走出去，打造全球電機(jī)行業(yè)的No.1
——訪臥龍電氣集團(tuán)股份有限公司董事長王建喬

／本刊記者 賈常艷／

走出去，打造全球電機(jī)行業(yè)的No.1
——訪臥龍電氣集團(tuán)股份有限公司董事長王建喬

／本刊記者 賈常艷／

按全球化的布局，聚焦電機(jī)驅(qū)動(dòng)控制產(chǎn)業(yè)。臥龍的“走出去”也在這一階段大放異彩。2014年臥龍電氣全年實(shí)現(xiàn)了70億的業(yè)績，2015年的目標(biāo)是110億。

作為黨中央、國務(wù)院根據(jù)經(jīng)濟(jì)全球化新形勢和國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在需要做出的重大決策，“走出去”戰(zhàn)略帶動(dòng)了一批批拓荒者邁出了國門，走進(jìn)了世界。臥龍電氣是企業(yè)走出去的榜樣，是批批拓荒者中的佼佼者，正如原機(jī)械工業(yè)部副部長陸燕蓀所言，臥龍電氣用事實(shí)證明了中國具有一定競爭優(yōu)勢的企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略不僅必要，而且可行。拓荒者都是需要膽識(shí)和魄力的，而這種膽識(shí)和魄力在臥龍電氣集團(tuán)股份有限公司董事長王建喬的身上體現(xiàn)的淋漓盡致。

20世紀(jì)90年代，政府機(jī)關(guān)單位的工作是讓無數(shù)人羨慕的“鐵飯碗”，而王建喬卻在1994年選擇了棄“鐵飯碗”，加盟由中國民營企業(yè)家陳建成創(chuàng)辦的臥龍集團(tuán)，時(shí)至今日已有20余年。“1992年鄧小平同志南巡談話后把我們的思想做通了！”在說道為什么會(huì)做這樣的選擇時(shí)，王建喬笑著說，起初只是以幫助民營企業(yè)搞建設(shè)的身份進(jìn)入了臥龍，而后便無法自拔，離不開臥龍了。2014年臥龍剛剛走過了第30個(gè)年頭，王建喬感慨萬千，“現(xiàn)在民營企業(yè)的發(fā)展環(huán)境還是很好的”，如今臥龍電氣的發(fā)展如魚得水，蒸蒸日上與此分不開。“關(guān)鍵是做得好，民營企業(yè)同樣會(huì)有話語權(quán)。”發(fā)展環(huán)境越來越好是一方面，企業(yè)審時(shí)度勢，努力奮進(jìn)才是關(guān)鍵。臥龍的“走出去”之路就是這樣一條博觀約取，厚積薄發(fā)的道路。

臥龍的“走出去”經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段，王建喬介紹到。20世紀(jì)80年代，臥龍用了5～8年的時(shí)間打好了創(chuàng)業(yè)階段的基礎(chǔ)，從熟悉產(chǎn)品到逐步擴(kuò)展市場，一點(diǎn)點(diǎn)，一步步，臥龍的發(fā)展規(guī)模走上了一個(gè)臺(tái)階。20世紀(jì)90年代，臥龍進(jìn)入延伸發(fā)展階段。產(chǎn)品類型從分馬力電機(jī)延伸到中小型電機(jī)，再到微電機(jī)，臥龍走完了這樣一條路，做到了低壓中小型電機(jī)的全覆蓋。而后，臥龍便走上了從電機(jī)制造向電氣產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的道路，2002年公司上市后制定了“打造從清潔能源發(fā)電到輸配電到用電儲(chǔ)電的產(chǎn)業(yè)鏈”的發(fā)展目標(biāo)。但是到2010年，臥龍感覺這條產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展有點(diǎn)太大了，于是便重新調(diào)整了戰(zhàn)略思路。這一思路的調(diào)整也讓臥龍進(jìn)入了現(xiàn)在所處的第四個(gè)發(fā)展階段，臥龍對今后的發(fā)展有了全新的定位——按全球化的布局，聚焦電機(jī)驅(qū)動(dòng)控制產(chǎn)業(yè)。臥龍的“走出去”也在這一階段大放異彩。

臥龍的并購并不是野蠻的占有和索取，而是讓并購實(shí)現(xiàn)了一加一大于二的效果。而這也是并購ATB之后臥龍的全球化一發(fā)不可收拾的關(guān)鍵所在。

抓住機(jī)遇變禍為福

其實(shí)早在2008年，臥龍就開始嘗試進(jìn)行海外并購，只不過這次的并購沒有成功。“當(dāng)時(shí)想要收購美國艾默生集團(tuán)的電機(jī)業(yè)務(wù)，但當(dāng)時(shí)企業(yè)實(shí)力不夠強(qiáng)，在激烈的競爭中我們沒有成功。”王建喬遺憾地說。同是在這一年，金融危機(jī)爆發(fā)了，福禍相依的規(guī)律自然未被打破，臥龍?jiān)诮鹑谖C(jī)后得到了重要的發(fā)展契機(jī)。2010年金融危機(jī)進(jìn)入后期，奧地利ATEC集團(tuán)由于資金鏈的斷裂而申請破產(chǎn)，被迫出售其控股的歐洲第三大電機(jī)制造商ATB集團(tuán)，這為有全球化布局和戰(zhàn)略思想的臥龍?zhí)峁┝恕俺鍪帧钡臋C(jī)會(huì)，臥龍迅速捕捉到這一信息，抓住這次機(jī)會(huì)，全力以赴。機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人，這讓一直都在努力尋找合適的并購對象的臥龍?jiān)诮?jīng)歷了11個(gè)月之后終于完成了對ATB集團(tuán)97.94%股份的收購兼并，成為ATB集團(tuán)的實(shí)際控制人。這一次也使臥龍走向國際邁出了實(shí)質(zhì)性的一步，正式開啟了臥龍走向國際的步伐。王建喬表示，“在這之前我們只能說是產(chǎn)品出口，打進(jìn)歐美、東南亞市場，以出口在生產(chǎn)銷售中的比重來衡量自己的國際化水平。”而從此以后不一樣了，全球化的戰(zhàn)略思想為臥龍打開了新的天地。然而，臥龍這一戰(zhàn)略思想竟是受到其電子供應(yīng)商華為的啟發(fā)，在和華為交流的過程中，發(fā)現(xiàn)華為拋棄了國際化這一過時(shí)的概念，取而代之的是在整合全球的優(yōu)勢資源的“全球化”理念。這給了臥龍很大的震撼，王建喬說到：“是華為改變了我們！”就這樣，當(dāng)時(shí)還停留在到東南亞等勞動(dòng)力成本低廉的市場創(chuàng)辦企業(yè)的臥龍便轉(zhuǎn)而開始尋找國際上一些同行業(yè)的企業(yè)作為并購的目標(biāo)。

并購讓一加一大于二

臥龍的并購并不是野蠻的占有和索取，而是讓并購實(shí)現(xiàn)了一加一大于二的效果。而這也是并購ATB之后臥龍的全球化一發(fā)不可收拾的關(guān)鍵所在。ATB作為歐洲第三大電機(jī)和驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的制造商，組織架構(gòu)比較龐大，分布在歐洲5個(gè)國家，擁有10個(gè)制造工廠，收購后的管理難度比較大。王建喬介紹說，2011年收購ATB以后，臥龍請了咨詢公司來全面深入了解對公司的治理，最后總結(jié)出“整合—協(xié)同—全球化”的思路。整合即整合ATB內(nèi)部產(chǎn)品、市場的重合和交叉，使ATB能夠自己健康運(yùn)行，協(xié)同就是利用中國的成本優(yōu)勢和歐洲的市場網(wǎng)絡(luò)及技術(shù)優(yōu)勢的有機(jī)結(jié)合，來增強(qiáng)臥龍整體的市場，真正做到一加一大于二。經(jīng)過三年多的實(shí)踐，臥龍已經(jīng)有了行之有效的方法。把歐洲市場和中國市場信息網(wǎng)絡(luò)同時(shí)打通，就近與歐洲的客戶進(jìn)行交流，讓ATB銷售臥龍的產(chǎn)品，擴(kuò)大了臥龍?jiān)跉W洲的市場份額。為了適應(yīng)歐洲市場臥龍還專門創(chuàng)立了新的品牌“Ecodrive”，以示與ATB的本土產(chǎn)品加以區(qū)分。另外，在中國市場，臥龍?jiān)谏虾３闪⒘薃TB中國辦事處，利用臥龍?jiān)谥袊匿N售隊(duì)伍來銷售推廣ATB產(chǎn)品，做到與ATB市場、技術(shù)、制造三方面的協(xié)同與合作。在高端領(lǐng)域，如1.5兆瓦以上的大型采煤機(jī)領(lǐng)域，我國的技術(shù)能力還不能達(dá)到要求，臥龍?jiān)谖錆h的工廠與ATB成立合資公司，引進(jìn)了ATB的高端技術(shù)，獲得了市場。同時(shí)，“我們通過臥龍與ATB合作，來共享ATB的電機(jī)的技術(shù)，來提高本土企業(yè)技術(shù)水平，去年我們用同樣的方法花了不少錢買了他們的技術(shù)，這對我們來說依然是左右口袋的道理。”此外，雙方通過制造的合作，來增加彼此的市場競爭力，臥龍為ATB提供零部件，在高標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)要求之下，臥龍慢慢提高了自身的制造工藝水平，與ATB實(shí)現(xiàn)了雙贏。據(jù)王建喬介紹，臥龍還專門為ATB組建了一個(gè)工廠，“ATB的技術(shù)團(tuán)隊(duì)每年每隔一兩個(gè)月都會(huì)到工廠蹲點(diǎn)，原版的圖紙和工藝交給我們，現(xiàn)在我們的工廠產(chǎn)品和他們歐洲工廠的產(chǎn)品質(zhì)量完全相同。”就這樣，臥龍通過這四個(gè)方面的協(xié)同，嘗到了并購ATB的甜頭。

全球配置為我所用

從全球化的角度看，ATB的收購?fù)卣沽伺P龍集團(tuán)的事業(yè)，使集團(tuán)中高層的思想進(jìn)行了升級(jí)，“我們從全球配置的角度對企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃，我們才完全理解了當(dāng)初華為提出的全球化思想，所以我們必須對全球資源進(jìn)行規(guī)劃為我所用。”臥龍就是要通過全球化資源優(yōu)化配置把臥龍這樣的民營企業(yè)打造成全球數(shù)一數(shù)二的電機(jī)制造及電機(jī)控制龍頭企業(yè)，“我們的第一步已經(jīng)實(shí)施了。”王建喬說。2013年臥龍?jiān)谌毡敬筅娉闪⒘艘粋€(gè)小電機(jī)控制研究所，2014年臥龍?jiān)诤商m成立了電機(jī)驅(qū)動(dòng)集成的科技公司，2015年臥龍準(zhǔn)備在德國組建大型驅(qū)動(dòng)研發(fā)中心，這三個(gè)中心和臥龍杭州研究院配合，為臥龍的全球化發(fā)展提供了優(yōu)越的技術(shù)保障。

第二步就是人才培養(yǎng)。在提高員工管理人員水平之外，還要提高外語水平。外語交流能力比較差，就要通過設(shè)置的境外企業(yè)管理部來和海外控股公司聯(lián)絡(luò)溝通，但效率比較低。“我們爭取兩年就要打通這個(gè)口子，實(shí)現(xiàn)各部門間直接聯(lián)系。”王建喬說，臥龍現(xiàn)在已經(jīng)在年輕的科技管理人員中開展了國際化人才訓(xùn)練營的培養(yǎng)，目前已經(jīng)培養(yǎng)了100多人，這些人中的1/3可能會(huì)被淘汰，剩下的60多人將分散到各個(gè)部門去，使他們能夠承擔(dān)起國際交流的任務(wù)和責(zé)任，“我們爭取5～8年實(shí)現(xiàn)所有內(nèi)部流轉(zhuǎn)文件全部英文化，這樣我們才能脫胎換骨。”

第三步，臥龍的全球化戰(zhàn)略下一個(gè)落腳點(diǎn)就是北美，目前臥龍還在尋找合適的機(jī)會(huì)在北美并購一個(gè)電機(jī)制造企業(yè)或者一個(gè)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。德國和日本的生產(chǎn)研發(fā)制造水平是非常高的，而中國人擅長掌握技術(shù)后怎么把成本做到最低，但是歐洲人和中國人的共同弱項(xiàng)是市場策劃能力不如美國人。這是未來臥龍需要學(xué)習(xí)的。

在驅(qū)動(dòng)控制領(lǐng)域有所作為

除了區(qū)域布局，臥龍還明確了自己產(chǎn)品的發(fā)展方向。電機(jī)產(chǎn)品領(lǐng)域主要有四個(gè)細(xì)分領(lǐng)域：服務(wù)于廚房家電、清潔家電的家用電機(jī)領(lǐng)域；用于風(fēng)機(jī)水泵等中小型電機(jī)的工業(yè)用電機(jī)，大型工程用電機(jī)，包括防爆和非防爆的，煤炭、能源、石油開采等領(lǐng)域的項(xiàng)目電機(jī)；電機(jī)驅(qū)動(dòng)控制及以驅(qū)動(dòng)技術(shù)為主線的機(jī)電技術(shù)集成。

英國電機(jī)產(chǎn)業(yè)研究類報(bào)告IMS分析顯示，臥龍系的中壓、高壓電機(jī)占有率為9%，位于全球第四，僅次于ABB、西門子、萬高三家公司的14%、13%、10%，“從整體體量來看臥龍已經(jīng)不小了，而且中高壓電機(jī)全球的增長量只有4%～5%，現(xiàn)在擴(kuò)容難度很大，競爭很激烈。”王建喬介紹說，“下一階段的重點(diǎn)就是驅(qū)動(dòng)控制領(lǐng)域。一方面依賴三大研究院的科技研發(fā)，同時(shí)海內(nèi)外的并購還是要同步進(jìn)行的。現(xiàn)在我們驅(qū)動(dòng)控制方面還不到5億元的規(guī)模，所以我們要在未來有所作為。”2014年臥龍收購工業(yè)機(jī)器人集成應(yīng)用制造商意大利SIR公司89%的股份，這家公司做以電機(jī)驅(qū)動(dòng)控制為主的機(jī)電系統(tǒng)集成，此次收購使臥龍?jiān)隍?qū)動(dòng)控制領(lǐng)域的發(fā)展更具競爭力。同時(shí)，“圍繞這樣的目標(biāo)我們還在國內(nèi)外尋找一些并購的對象，目前籌備的并購對象有4～5家，只要他們愿意賣出我們就愿意買進(jìn)，如果我們能成功并購其中一個(gè)有數(shù)億歐元的大體量企業(yè)，我們在未來驅(qū)動(dòng)控制方面將有所作為。”王建喬滿心期待地說。從電機(jī)制造的大企到強(qiáng)企，關(guān)鍵要把電機(jī)驅(qū)動(dòng)控制技術(shù)、軟件技術(shù)、信息通信技術(shù)融合到電機(jī)里，“工業(yè)4.0”和“中國制造2025”的核心也在于此。“為客戶定制產(chǎn)品的同時(shí)還要加上智能化，這也是我們現(xiàn)在正在努力的。受到智能電網(wǎng)的啟發(fā)，特變電工、西電、許繼等變壓器、繼電器等產(chǎn)品都有參數(shù)的實(shí)時(shí)監(jiān)測，我們的電機(jī)也能做到這一點(diǎn)。電機(jī)是耗能產(chǎn)品，可以通過設(shè)備內(nèi)部的調(diào)整，來達(dá)到整體設(shè)備的系統(tǒng)節(jié)能。這樣我們就能從單純的為客戶提供產(chǎn)品到為客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)。通過這種增值服務(wù)能進(jìn)一步提升客戶對我們的忠誠度。企業(yè)規(guī)模自然也會(huì)隨之變大。”王建喬如是說。臥龍?jiān)?015年年初收購南陽防爆也是看中了他增值服務(wù)的概念。南陽防爆在用戶集中區(qū)建了電機(jī)4S店，也就是電機(jī)維修服務(wù)站，目前已經(jīng)建成8個(gè)，未來三年的規(guī)劃是95%以上的客戶服務(wù)半徑不超過300公里。“這在國內(nèi)是個(gè)先例，是應(yīng)該努力堅(jiān)持做下去的。”王建喬說。

南陽防爆實(shí)現(xiàn)內(nèi)外協(xié)同

南陽防爆是中國最大的防爆電機(jī)科研生產(chǎn)基地、國家機(jī)電產(chǎn)品出口基地，臥龍對南陽防爆的收購再一次吸引了眾人的眼球，宣布收購當(dāng)天，臥龍的股價(jià)便上漲了2.39%。是什么讓臥龍的大手筆并購從海外轉(zhuǎn)向國內(nèi)呢？收購南陽防爆與臥龍?jiān)诤Ｍ獾牟①彾咧g的協(xié)同點(diǎn)非常大。南陽防爆的優(yōu)勢在于國內(nèi)渠道和中低端防爆電機(jī)技術(shù)，此前收購的ATB優(yōu)勢在于國際渠道和中高端防爆電機(jī)技術(shù)，兩者可以實(shí)現(xiàn)技術(shù)與市場的完美結(jié)合。借助國內(nèi)渠道優(yōu)勢可以幫助ATB 在國內(nèi)拓展中高端電機(jī)本體和項(xiàng)目電機(jī)的同時(shí)，借助ATB 的國際渠道優(yōu)勢銷售發(fā)揮南陽防爆的規(guī)模優(yōu)勢。2015年1月11日，王建喬專門召集ATB的銷售團(tuán)隊(duì)和南陽召開了銷售對接會(huì)，4月底馬上要帶南陽的銷售和技術(shù)團(tuán)隊(duì)訪問ATB，5月中下旬要在中國安排集團(tuán)全球的總經(jīng)理會(huì)議，重點(diǎn)部署國內(nèi)企業(yè)之間的協(xié)同，國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)的協(xié)同。王建喬對南陽未來的發(fā)展很有信心。而這種內(nèi)生外延的發(fā)展模式，也讓臥龍全球電機(jī)企業(yè)的雛形漸漸成長。

走出去的路還會(huì)更長

在談到未來的發(fā)展時(shí)，王建喬表示，臥龍也考慮在發(fā)展中地區(qū)建廠。“我最關(guān)注的地區(qū)就是印度，印度近幾年的需求非常大，我們在印度的辦事處建立不到五年，現(xiàn)在每年的銷售翻番式增長，2015年有望突破5000萬美元，因此，我們感覺需要在印度建立工廠。此外，印度煤礦、生鐵等資源豐富，電機(jī)制造成本比較低。”但印度電力資源匱乏，電網(wǎng)支撐困難，對印度已經(jīng)考察了4次的王建喬表示，“今年上半年準(zhǔn)備再跑一趟印度”。

對于熱衷并購的臥龍來說，品牌的建設(shè)和整合顯得尤為重要。“美國的艾默生公司和雷勃電氣公司的品牌建設(shè)之道值得我們學(xué)習(xí)。”王建喬在談到臥龍的品牌建設(shè)時(shí)如是說。現(xiàn)在臥龍采用雙品牌，即原有的產(chǎn)品品牌和臥龍的LOGO同步出現(xiàn)在產(chǎn)品中。但王建喬表示，目前準(zhǔn)備對臥龍的視覺品牌重新設(shè)計(jì)，希望能創(chuàng)造一個(gè)國際化的易被認(rèn)知的品牌形象。如今，“走出去”在“一帶一路”戰(zhàn)略的影響下呈現(xiàn)了更多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。王建喬認(rèn)為，“‘一帶一路’戰(zhàn)略特別強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，臥龍有很好的產(chǎn)品，臥龍電氣銀川變壓器在高鐵市場中占比達(dá)到60%，中國鐵建走向亞洲走向全球的話，我們的產(chǎn)品是會(huì)跟著走出去的。未來臥龍的品牌目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)在全球的家喻戶曉。

產(chǎn)生中國本土的世界級(jí)企業(yè)是民族的驕傲，而臥龍具備這樣的資質(zhì)。2014年臥龍電氣全年實(shí)現(xiàn)了70億的業(yè)績，2015年的目標(biāo)是110億。“我們控股集團(tuán)陳建成董事長有個(gè)夢想，在他退休之前要打造全球電機(jī)行業(yè)的No.1。實(shí)際上臥龍和全球知名集團(tuán)在總量上差距不大，技術(shù)水平上有些許差距，現(xiàn)在我們的目標(biāo)就是怎么趕上。按照我們的發(fā)展路徑，到不了2025年我們就能在我們專注的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)這樣的目標(biāo)。希望以后在全球一提到買電機(jī)就能想到臥龍。今后走出去的路還會(huì)走得更長。”王建喬說。敢于想勇于為謹(jǐn)于做讓臥龍全球電機(jī)行業(yè)的No.1成為可能。