在條文與精神中實現平衡

在條文與精神中實現平衡

所有組織都面臨著相似的問題：一方面，為促進效率、建立秩序，踐行某些明確的規范，它需要規則；但另一方面，規則不能覆蓋所有復雜情況，生硬地套用會阻礙生產率，造成不公正。人際關系和習慣——盡管有時與規則不一致——卻為組織提供了學習空間，有益于競爭優勢的建立。

“于是，組織不得不做出一個似乎不可能的決定，”耶魯大學管理學院羅德里·卡內勒斯教授在2014年為《組織科學》撰寫的一篇文章稱。“是應當追求效率、責任制以及科層秩序，還是要選擇靈活、創新和‘關系紐帶’呢？”

卡內勒斯稱，最好的方法是維持這兩種途徑的平衡。他在墨西哥三家微型金融組織對經理人、基層主管的研究得出了這一結論。在其研究中，根據管理投入，信貸主管被劃分為三類：嚴格遵循“規則條文”者；遵循“規則精神”者；前兩種模式的“融合”者。通過大量的數據收集，卡內勒斯試圖回答是否存在著使組織最優的員工組合。

他發現，那些實現員工多樣化，既存在遵循精神者，又存在遵循條文者的組織，最為成功。而那些有著大量“融合”型員工的組織表現并不突出。

考慮到每家信貸機構都有著信貸決策的信用委員會，這一結果并非是分類法的副產品。“當委員會有著多樣化的自由意見時，它會創造一種生產性的張力，促使信貸主管依據組織目標進行決策。而員工同質性高的機構，則會在不同組織模式下走向極端，夸大模式的益處而無視其局限”。換句話說，一群富于規則精神的人可能以償付能力為代價過多地援助他人，而嚴格遵循條文者會過于僵化而喪失機會。

可以得出，當企業存在著公開討論或辯論的機構時，兩種相悖的模式會相互補充。在服務導向型的職業中，這一效果會更加突出。

卡內勒斯表示，組織中多樣化也會造成挑戰。例如，針對兩種類型員工的平等薪酬制度設計就是一個復雜的問題，這類問題的員工會議，通常耗時彌久而充滿爭議。“即使那些意識到此類委員會益處的管理者，也會因其耗時而感到厭倦；多樣化的缺失可能帶來較少受益，但絕對是高效率的。”