體制創新：股份制之路如何走？

文/原勇

近年來，隨著行業的發展和市場競爭格局的嬗變，為適應企業發展的需要，越來越多的眼鏡企業經營者審時度勢，將體制創新作為推動企業發展的重要動力，不少企業引入了包括合伙人制度在內的股份制經營模式。據重慶美陸眼鏡董事長傅冠俊介紹，從2010年開始，他的企業就實行了股份制的經營方式，不僅吸收一些企業核心骨干參股，而且給予部分店長和技術骨干以身份股和技術股的獎勵。此外，在作為著名眼鏡生產基地的丹陽，如今更是已有不下數十家的眼鏡企業，采用了股份制的經營模式，其中，既有具備相當規模的眼鏡生產企業，也包括在行業內頗具知名度和影響力的眼鏡銷售企業和貿易公司。另據了解，作為陜西乃至整個西北地區眼鏡龍頭企業之一的西安波濤眼鏡，從2015年初開始，也引入了包括合伙人制度在內的股份制經營模式，據副總經理項波介紹，該公司的45家店中，位于西安市的25家店均實行了股份制，由公司拿出10%的股份讓員工入股，其中店長占5%，驗光師占3%，其他員工占2%。此外，在其他區域城市（包括寶雞、咸陽、延安等）的店實行合伙人制度。在體制創新之風的吹拂下，另有一些眼鏡企業經營者也開始制訂實行股份制的規劃。據湖南湘潭精益眼鏡董事長鄭世雷介紹，他計劃在今年內完成股份制方案的設計和相關事宜的籌備，明年正式實施。陜西陳老大眼鏡總經理陳剛表示，在條件成熟的時候，他的企業也會加入股份制的行列……

那么，行業內掀起股份制熱潮的具體動因究竟何在？對眼鏡行業和個體的眼鏡企業而言，股份制作為一種全新的制度，具有哪些優越性？實行股份制，應當遵循怎樣的原則？需要注意哪些問題？為此，本刊記者采訪了部分眼鏡企業經營者和行業人士。

股份之風應時、應運

采訪中，一些經營者和行業人士指出，越來越多的眼鏡企業紛紛加入股份制的行列，既是社會經濟和行業嬗變的大環境使然，同時，也是企業自身發展的需要。對此，江蘇南通大光明眼鏡董事長毛春明指出，在消費者需求不斷提高、市場競爭趨于白熱化的當下，早年形成的老板單一投資并完全主宰企業而員工僅僅充當打工者的經營模式，已經不能完全適應現階段的市場要求。在這種企業關系中，員工不僅缺乏歸屬感，而且其積極性和創造性也難以得到充分的發揮。以眼鏡零售企業為例，一名店長或專業驗配技術骨干的培養，往往需要經過數年的培訓和磨練才能走向成熟，為此，企業需要付出不小的代價，在傳統體制下，完全的受雇傭者和打工者的尷尬角色，使得這些管理和技術骨干因缺乏歸屬感和向心力而處于極不穩定的狀態，往往一個偶然的因素和不起眼的事故，都可能使其離職和跳槽，有的即使勉強長期留在企業，也可能是心不在焉、得過且過。員工隊伍特別是骨干員工的長期不穩定狀態，必然大大削弱企業核心競爭力的培育。特別是在當下的市場環境中，缺乏核心競爭力的企業不但難以得到發展，而且會面臨嚴重的生存危機，所謂“得人才者得天下，得人才者得市場”，在今天具有格外突出的意義。股份制能夠比較好地解決人才隊伍的穩定問題。據毛春明介紹，出于穩定人才隊伍的考慮，他的企業早在1997年開始，就采用了股份制的經營模式，不僅當時的每一個店的店長和專業驗光師都必須入股，并且作為一種制度和模式不斷加以復制，在新開的眼鏡店中普遍推廣，一直延續至今。正是憑借股份制的吸引力和凝聚力，多年來，南通大光明的核心骨干隊伍一直處于良好的穩定狀態，人才流失少之又少。另據湖南湘潭精益眼鏡董事長鄭世雷介紹，他之所以準備試行股份制或合伙人制度，主要就是為了穩定核心骨干隊伍。

有經營者和行業人士指出，在當前的市場格局下，各類生產成本居高不下，特別是在總體經濟發展速度放緩、經濟社會進入新常態的形勢下，眼鏡行業也由原來的片面追求高速、粗放式發展，逐漸轉為理性和精細化的發展，發展方式的轉變，對于個體企業資源整合的能力提出了更高的要求。過去單一的投資和經營方式，顯然難以適應這種轉變。對此，江蘇康耐特光學眼鏡有限公司總經理徐鳴指出，在傳統的由老板作為單一投資者和主要收益人的體制下，企業很難承擔整合包括資金、技術、人才、社會關系等各項要素的任務。目前，不少眼鏡企業陷入困境，一方面固然有消費需求低迷的原因，另一方面，則是由于缺乏資源整合的能力。而股份制或合伙人制度，能夠從根本上解決這方面的問題。據徐鳴介紹，他擔任董事的凱越集團總部，從2004年創建之日起，即采取股份制的經營模式，不僅做到了人盡其才、才盡其用，而且最大限度地整合了可以利用的一切資源和要素，從而形成了企業發展的強大推力，促進了企業的健康發展。目前，凱越集團已發展成為擁有二級公司10家、擁有三級公司20多家的大型眼鏡企業集團。對此，徐鳴坦言，如果不是借助股份制和合伙人制度資源整合的力量，凱越集團不可能獲得如此快速的發展。陜西陳老大眼鏡總經理陳剛指出，在當前不少眼鏡企業因缺乏資源整合能力而陷入發展瓶頸的情況下，實行股份制或合伙人制度不失為一種明智的選擇，這也是當下一些企業加入股份制行列的重要動因。

此外，一些經營者和行業人士認為，股份制的經營體制，還有著多方面的優越性。據西安波濤眼鏡副總經理項波介紹，該公司實行股份制和合伙人制度半年多來，不僅帶來了員工收入的改善、店面人力成本的節約，而且有效減少了產品的庫存，促進了管理的提升，大大提升了單店的盈利能力，促進了企業的快速發展。據了解，該公司今年上半年即開設新店9家，銷售額同比大幅增長。按照計劃，明年將繼續推廣并深化合伙人制度，力爭該項制度對企業整體業績的貢獻占比達到8%。

讓股份制之路越走越好

采訪中，不少經營者和行業人士坦言，與傳統的經營體制相比，股份制無疑具有多方面的優越性，但要充分發揮其積極作用，將其真正變為推動企業發展的正能量，必須遵循正確的原則。

首先，必須做到有章可循、有“法”可依。對此，江蘇康耐特光學眼鏡有限公司總經理徐鳴指出，股份制既是一種新型的企業經營制度，也是一項復雜的系統性工程，不僅牽涉經營問題、內部分工問題，更牽涉利益分配問題。因此，必須在充分協商、認真研究的基礎上，制定出嚴謹、周密、切實可行的章程和方案。俗話說“先說斷，后不亂”，只有預先清楚約定，才能避免日后產生無謂的的糾紛和摩擦，產生嚴重的內耗。

其次，作為經營者的老板必須具有相應的心理準備。重慶美陸眼鏡董事長傅冠俊認為，股份制的本質屬于個人激勵制度，要使其發揮積極作用，最核心的問題就是利益分配。作為老板，既然認定并選擇了股份制作為企業發展的基本制度，就必須誠心誠意嚴格遵守并踐行之，說穿了就是要舍得付出，常言說“賺錢需要能力，分錢需要胸懷”，股份制效應發揮的關鍵在于如何分好錢。只有目下分好錢，才能日后賺大錢，這不僅需要眼光，需要智慧，更需要胸懷。湖南湘潭精益眼鏡董事長鄭世雷提出，企業老板既然選擇股份制或合伙人制度作為促進企業發展的戰略舉措，就應該“風物長宜放眼量”，給員工以盡可能大的利益和發展空間。據其介紹，擬議中的企業股份制方案，在新開的眼鏡店中，湘潭精益眼鏡總部只擁有51%的控股權，其他股份均配給屬下員工。

第三，公正、公平、公開。江蘇南通大光明眼鏡董事長毛春明分析認為，股份制是一種新型的企業制度，而非一時的權宜之計，只有不折不扣地貫穿于企業經營管理的始終，才能收效于長遠。要做到這一點，就必須實現企業經營、財務制度、收益分配等環節的全面公開，并接受股東員工的監督。同時，在股份設置和收益分配方面，要做到公正、公平，對于同類持股員工一視同仁，充分保障其合法權益，如此，才能取信于員工，從而保證股份制的順利運行。

第四，適時、適地。四川浙文眼鏡董事長胡立國指出，考慮選擇股份制，必須結合企業的自身實際，選擇恰當的時機和載體。以眼鏡連鎖企業為例，一些經營多年的老店早已形成自己的運行機制和相對固定的利益關系，要徹底打破原有的機制和利益關系，要冒極大的風險，搞不好就會制造出新的矛盾，因此，從企業的實際利益出發，如果老店的業績和運行尚屬正常，則不宜破舊立新，而應當選擇新開的眼鏡店作為實行股份制的載體。此外，有的企業發展尚處于初級階段，人員素質和管理水平都很低下，核心員工或領導層尚未在利益分配方面達成共識，財務管理也極不規范，此時，也不宜實行股份制，倘若貿然行事，一定會欲速則不達，不是走樣變形，就是百弊叢生，股份制的正面效應難以發揮。

第五，慎選合作伙伴。針對當前風行的合伙人制度，湖南湘西大眾視光中心總經理匡敬群指出，合伙人的選擇恰當與否，直接關系到該項制度的成敗，必須慎重對待。作為合伙人，除了需要具備資金實力之外，最重要的一條是要有相同的目標和價值觀。古人云“道不同，不相為謀”，若目標和價值觀不同，為人處世的方式必然大相徑庭，選擇這樣的對象合作共事，最終結果只能誤事。綜觀行業內部，有的企業雖然采用了合伙人制度，但帶來的不是企業的和諧發展，而是股東之間無休止的猜忌和明爭暗斗，甚至為了蠅頭小利不惜反目成仇。說穿了，就是因為缺乏相同或相似的目標和價值觀，這樣的教訓值得汲取。此外，選擇合伙人，特別是作為管理層的合作伙伴，還應當考慮其個人的能力，只有具備一定能力的人，才能在管理上為企業加分。

第六，股權（投資收益權）與職權（經營管理權）必須分開。重慶美陸眼鏡董事長傅冠俊認為，近年來一些眼鏡企業實行股份制或合伙人制度的實踐表明，只有股權和職權的分離，才能保證企業各項經營活動的正常進行。道理很簡單，一些持有較多股份的大股東并不一定具有較強的管理能力，如果將不具備相應能力的人置于企業高層管理的崗位，帶來的只能是副能量。相反，持有較少股份的股東可能具備相當出色的管理才能，將其排除在企業管理層之外，對企業而言，意味著人才資源的浪費。所以，正確的作法是將股權與職權分開，投資50萬元的大股東，有可能充當營業員；投資5萬元的小股東，卻有可能當業務經理。對于職權的授予，必須根據其實際能力來決定，不允許股東越權越位干涉企業日常經營活動，而這應當成為股份制企業的常態。

第七，建立恰當的進入和退出機制。四川浙文眼鏡董事長胡立國根據其企業實行股份制的經驗提出，只有建立適當的進入和退出機制，做到“好聚好散”，才能保證股份制運行的有條不紊。以眼鏡零售企業為例，無論是店長或技術骨干，都存在工作調動或者特殊情況下跳槽的可能，對于這類員工的持股和退出，都應作出明確的規定。實行合伙人制度的企業，因為涉及到更大的投資和利益分配問題，更應該明確約定入股和退股的各項規定并嚴格照章執行，以避免日后產生經濟糾紛。

第八，合法有效。一些經營者和行業人士強調，實行股份制或合伙人制度的企業，在確定投資或入股方案并俟當事人資金到位后，應該到有關法律機構進行公證，這樣一方面可以保證協議的合法有效，避免成為非法集資，另一方面也可以使當事股東感到踏實、放心。