對“和而不同”教師非正式群體管理觀的思考

袁宗金+朱立宏

傳統的教育管理雖然也重視對群體的研究，但是只重視對正式群體的研究，而忽視對非正式群體的研究。非正式群體對于正式群體目標的實現有著重要的影響，管理者要善于識別和利用非正式群體，并充分發揮非正式群體的積極作用。研究者在反思的基礎上提出“和而不同”的管理構想，協調教師的非正式群體與正式群體的目標，消除離心力，增加向心力，凝聚學校的所有力量，實現組織和個人的同步發展。

和而不同 ?管理觀 ?非正式群體

觀察教師的日常活動，我們可發現，除科室、教研組正式群體外，他們中還存在著眾多的自發群體，即非正式群體。傳統的教育管理科學雖然也重視對群體的研究，但是只重視對正式群體的研究，而忽視對非正式群體的研究。霍桑實驗以后，非正式群體開始受到人們的重視，教師非正式群體有時雖然沒有一定的組織形態，但是非正式群體中的心理因素，往往對學校管理起著重大的影響，教師非正式群體通過獨特的方式進行認同，作為學校管理者必須尋求方略來協調非正式群體，促進非正式群體的良性發展。“和而不同”管理理念在此基礎上應運而生，這種管理符合當下的生態管理理念，它的核心思想是“共生——融和”，是目前教師非正式群體管理所追求的一種理想境界。

一、“和而不同”管理觀的思想基礎

在先秦時代，“和”是一個非常重要的概念，它是指一種有差別的、多樣性統一，因而有別于“同”。如果只有一個音符，怎么會有悠揚動聽的音樂？如果只有一種色彩，哪里有美輪美奐的圖畫？如果只有一種味道，哪里有惹人垂涎的美食？“和而不同”是人們睿智地洞察宇宙、理性地審視自我的產物，它是一種文明的成果。對“和”的價值的認識，其中包含著對異質要素，也就是說，對事物對立面的價值的肯定和認識。墨子曾經形象地說明基于異質性所帶來的效率：“譬若筑墻然，能筑者筑，能實壤者實壤，能欣者欣，然后墻成也。”（《墨子·耕柱》）做任何事情就像修筑一堵城墻，能筑的人筑，能填土的人填土，能挖土的人挖土，這樣城墻才能筑成，協作帶來了高效率。

“和”與“同”是內涵互有差別的一對概念。不同的事物相克相生、配伍相成叫做“和”，而相同的事物加在一起只能叫做“同”。“不同”則意味著基于異質性所帶來的能力互補、持續創新。“和”與“同”的意義全不相同，只有允許不同的事物存在，才能形成生機勃勃、五彩繽紛的向上的發展態勢。子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”（《論語·子路》）“君子心和，然其所見各異，故曰不同。小人所嗜好者則同，然各爭利，故曰不和。”（何晏《論語集解》）天地萬物，無不是在“和”，也就是各不相同的各種要素，在相互作用之下才顯得五彩斑斕生氣貫注，而相同要素的“同”，不管有多少，它最終只會導致發展的停滯和生機的消歇。

“和而不同”的管理理念就是要寬容“不同”，在“不同”基礎上達到“融合”，這樣才能使組織得到健康有序的發展。“和而不同”的“和”是指多樣性的統一，是建立在異質性基礎上的。而“同”則是同質性的一致，是沒有生命力的同一。“和而不同”思想貫穿于中華文化發展的始終，又滲透到中國文化的各個方面。在“和而不同”思想指引下，學校管理才能不斷創新，保持旺盛的生命力。

在管理中如果片面地謀求“相同”，不僅無法使學校得到發展，相反會阻礙學校的發展。對教師非正式群體的管理亦應遵循“和而不同”的原則，把它作為教師非正式群體發展的價值追求。在教師非正式群體的管理中，校長要通過對話和溝通，在充分討論的過程中取得共識，取得從“不同”到相互“認同”的過程。在管理中，“和而不同”就是在堅持原則的基礎上，不過分強求一致，尊重彼此的差異，力求達到共存共榮。這種“認同”不是靠權力來消滅對方的認識，也不是用自己的觀點“同化”對方，應該在不同意見中尋找共同點，這正是“和”的作用。在學校管理中我們應堅持“和而不同”的管理思想，同時賦予適應現代學校管理的新詮釋，并把這種理念落實到操作層面，這樣才能使管理發揮作用。

二、教師非正式群體的成因

1.社會向度

現代社會是在現代的工業化和市場經濟的條件下產生的，人與人之間的關系是陌生人的關系，相互疏遠與冷漠，相互信任度較低，人們感到無根漂泊、孤獨空虛，沒有歸屬感。德國社會學家F·托尼斯提出非正式組織是在社會大背景下基于人的意志如情感、地緣等形成的一種社會有機體，人們在友誼的基礎上進行交往，人們都有一套核心價值和信仰，擁有一種歸屬感和依賴感，相互信任度較高。從單一的價值觀到價值多元化，這是社會進步的表征，伴隨著價值多元的是價值沖突，這樣就形成了正式組織無法一統學校、正式組織和非正式組織并存的局面。從一定意義上說，沒有了價值沖突就失去了活力，就會走向封閉和死亡。我們要正確認識價值沖突的意義，科學地對待學校管理中存在的價值沖突，既不能視而不見或人為壓制，也不能大驚小怪或一味夸大，而是通過對價值沖突的解決，推動學校的發展和進步。

2.管理向度

我國學校現行的是直線型組織，就是按照管理的縱向層次進行結構排列，由低到高，事權逐級集中，構成一個垂直分叉的金字塔形態的權力線。校長高居塔頂，垂直管理幾個平行處室的主管，而各個處室則各自獨立地管轄下屬人員。它把組織結構看作是客觀存在的事實，認為學校是“真實的組織，能使教師充滿歸屬感，教師根據他們在學校的職位來安排自己的職業生活”[1]。教師一般都有交往和合群的心理需求，他們希望依附于某個組織，這樣可以減少孤獨和不安全感。教研組、年級組雖然也能夠讓人置于人群之中，但一些教師感覺合得來的人并不多，而自發組成的非正式群體更能做到心理上的相互體認。如果當教師認為他們在教研室里不受重視或不被信任的時候，就會尋求能施展自己才干或者實現愿望的心理環境，這就必然要形成非正式群體。

三、“和而不同”在教育管理中的應用

有些學校領導對教師非正式群體的認識是失之偏頗的，他們往往認為，非正式組織的存在對于正式組織是個危害，是一種無組織、無紀律的表現，不利于學校管理，在這種觀念的指導下，必然要排除異己，想方設法除掉非正式組織，其結果必然導致教師的反感，學校管理出現緊張的局面。相反，如果學校領導給教師非正式組織提供發展的條件，創造生存的環境，教師會感覺到自我的存在，感覺到領導對他們的重視，他們會以主人翁的姿態投入到工作中去，這正應了一句古話“士為知己者死”。

1.“和而不同”共生存

（1）形成“和而不同”的觀念

傳統學校領導的概念，必須接受再檢驗與省思。Foster認為：“領導在本質上是一種批判性的實踐，他要求教育領導者以反思和批判的態度，思考某些學校的文化和組織狀況，以及這種文化可能需要改變的地方。”[2]批判理論下的學校組織是權力分享及非階層組織的，這有別于傳統領導理論將領導者定位于科層體制的金字塔的最上層者。Heck與Hallinger在領導研究方法論的評析當中指出：“強調并沒有單一的研究方法，可以捕捉人類經驗中所有的變異，必須將研究的視角從偏頗的偉人論或是英雄導向的領導理論，轉移到探討田野脈絡限制下的領導者作為，并且從傳統的領導領域，轉移重點到草根階層，開啟非正式組織領導的研究方向。”[3]

教師群體是在統一職業規范的制約下從事教育教學活動的教師個體的集合體，大一統的文化傳統影響著校長在管理教師非正式群體所表現出的“統一”、“求同”的思維方式，也影響著教師個體對教師群體表現出依附與歸屬的“中庸”的思維方式[4]。統一的思維方式傾向于從全局出發考慮問題，強調整體，排斥個體，影響著校長管理教師非正式群體的理念與方式，對非正式群體管理的理解上，“領導傾向于將其賦予集體這個內聚力極強的概念，在對非正式群體管理制度上，以規章制度作出統一要求，來抑制個性的張揚，強化集體的言行統一，以培養非正式群體集體歸屬感，增強集體榮譽感來達成。求同的思維傾向在管理者的評判意識中體現較為突出，即以同一的標準來衡量事物”。

當下是一個多元的時代，主體性、主體間性是時代性的主題，我們迫切需要一個最大限度的價值判斷標準，而這個標準不能是單一的，也不能是局部的。“和而不同”正是對時代主題所做的這樣一個回應。正如羅斯諾所說的：“共享的價值觀并不一定被認為是反映組織特征的整合程度的指數，而是被視為在即將瓦解的組織中統治力量的成功的體現。”[5]在現代學校管理中更應認識到“和而不同”的重要性，凸現教師的主體身份，允許教師有不同的群體，不同的觀念，不同的聲音，這樣可以激發其主動精神和創造意識，提高教師的自我價值感。

（2）創設和而不同環境

由霍桑實驗開啟的行為管理科學，向泰羅主義發起了詰難，提出“社會人”假設，強調通過激勵“士氣”，注重非正式組織，提高組織管理效率。就管理制度的強制性和權威性的規則體系而言，現代學校管理是最不寬容的，然而，就現代管理所包含的精神實質而言，它又是最具有寬容的本性，現代學校管理作為“對人”的性質，必然要求著對他人的寬容。非正式組織是組織發展的必然，學校管理要把握這一特點，學校不是哪一種組織的復制，而應是對兩種組織的超越。人們由于背景不同，如知識、經驗、價值觀等，也容易使領導與非正式群體之間產生矛盾，如何解決這些人際沖突是學校管理急需解決和不容忽視的問題。否則，會造成把大量的時間、精力耗費在解決這些沖突上，有些管理者只靠強制手段，缺乏真誠，或感情用事，而造成了心理距離。“和而不同”倡導的是工作氛圍，在工作中，也許每個人的性格各異，做事的方式方法也不盡相同，但如果我們本著“雖然我不喜歡你，但我尊重你”的態度，懷著感謝、感激、感恩的心態來對待身邊的人。

學校應有自己的相對獨立性，要吸取非正式組織的優點，如具有歸屬感、重情感交往。相對于科層結構組織來講，學校更傾向于松散型結構組織。馬克思曾指出：“人在現實中既作為社會存在的直觀和現實而存在，也作為人的生命表現的總體而存在。”[6]教育組織理論自泰羅以來，孜孜以求的一個重要假設就是目的手段理性。在管理理論中，理性成為了組織與組織系統的特征，而不是個體的特征。強調規范性、歸屬感的正式組織與強調主體性、獨立性的非正式組織的分離，這樣就偏離了學校發展的要求，學校就是要與一種超越兩種組織的復合型組織的統一。

2.“和而不同”促生長

作為一個健康的學校，既不能過分強調統一和相同，也不能聽之任之，形成一盤散沙。否則，學校組織就不可能達到和諧共生的狀態。一個士氣高昂的團體，其成員都有較高的抱負水準。此外，不同的情況會產生不同的動機。現實中的行為動機常常不止一個，會同時存在很多個，而這些動機的強度又隨時會變動。學校領導要了解教師非正式群體的動機結構，洞察每個教師盼望的是什么。通常我們的衡量算計，如教學質量的分析，以及政策分析等，確實是一個很好的工具，但往往忽略了組織或生命存在價值的意義。學校管理要為非正式群體的成長、發展提供支持，幫助他們成為自由的人、創造的人、幸福的人。

學校是由一系列相互關聯、相互影響的子系統構成的系統，而要使學校系統結構優化、發展健康、功能高效，就必須不斷地提高各子系統及其要素的品質。教師非正式群體是影響學校系統的子系統之一，普遍存在于教師之間。“一個領導如果不了解他（她）所在組織中的非正式組織是如何運行的話，那就會遇到真正的麻煩。”[7]作為學校管理者，應充分認識到“和而不同”的管理思想在管理中的必要性和重要性，滿足非正式組織中的教師自我發展的需要，建設教師的專業社群，把學校建設成充滿活力的集合體。

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參考文獻

[1] 托尼·布什.當代西方教育管理模式.強海燕，譯.南京：南京師范大學出版社，1989（63）.

[2] Frost，D.&Harris，A.Teacher leadership： towards a research agenda. Cambridge Journal of Education，2003.33（479）.

[3] Heck，R.H.，&Hallinger，P.Next generation methods for the study of leadership and school improvement. In J.Murphy & K.S.Louis（Eds.），Handbook of research on educational administration：A project of the American educational research sociation.San Francisco，CA：Jossey-Bass.1999（141）

[4] 唐芬芬.試論幾種社會因素對教師文化的影響.教育科學研究，2001（11）.

[5] 波林·羅斯諾.后現代主義與社會科學.上海：上海譯文出版社，1998（173）.

[6] 馬克思恩格斯全集（第42卷）.北京：人民出版社，1986（256）.

[7] 馬克·漢森.教育管理與組織行為.馮大鳴，等譯.上海：上海教育出版社，1998（79）.

[作者：袁宗金（1970-），男，江蘇徐州人，南京曉莊學院副教授、博士。]

【責任編輯 ?關燕云】