利用價值鏈分析法提升企業競爭力

中國電建集團昆明勘測設計研究院有限公司　陳雪燕

利用價值鏈分析法提升企業競爭力

中國電建集團昆明勘測設計研究院有限公司陳雪燕

摘 要：面對社會激烈的競爭環境，企業應該從戰略高度和行業角度出發，利用價值鏈分析法對企業的核心競爭力、企業在產業鏈所處的位置以及競爭對手實力進行分析，以獲得更多的增值業務和競爭優勢資源。本文從內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈三個維度對企業進行分析，使企業在價值鏈中能夠找到各種價值活動和上下游企業之間的相互依賴關系，通過分析不斷優化企業關鍵流程，不斷創新、完善內部價值創造系統，保持企業可持續發展，提升企業競爭力。

關鍵詞：企業 價值鏈分析 競爭力

面對社會激烈的競爭環境，企業應該從戰略高度和行業角度出發，利用價值鏈分析法對企業的核心競爭力、企業在產業鏈所處的位置以及競爭對手實力進行分析，不斷完善企業內部價值創造系統，優化關鍵流程，尋找企業更多的增值業務和具有競爭優勢的資源，在市場中確定競爭優勢，實現企業價值最大化。

1 價值鏈的概念

價值鏈是哈佛商學院教授邁克爾·波特1985年在《競爭優勢》一書中首次提出的，他認為“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！币虼耍瑑r值鏈就是將企業的生產、營銷、財務、人力資源等方面有機地整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使它們形成相互關聯的整體，真正按照“鏈”的特征實施企業的業務流程，形成價值鏈。

價值鏈可以分為基本增值活動和輔助性增值活動兩大部分?；驹鲋祷顒由婕爱a品的生產、銷售、轉移和售后服務的各種活動，與產品實體的加工流轉直接相關，包括材料收發、生產運行、成品儲運、市場營銷和售后服務等生產經營環節。輔助性增值活動是提供外購計劃、技術、財務、人力資源的各種活動，包括組織建設、人力資源管理、技術開發和采購管理等輔助基本活動。價值鏈各個活動之間相互關聯，相互影響，一個環節經營管理得好壞可以影響到其他環節的成本和效益，但影響程度取決于該環節在價值鏈上的位置。因此，價值鏈也是一種高層次的物流模式。

2 企業價值鏈分析的三個維度

價值鏈分析法就是運用系統性方法，對企業的各種價值活動和相互依賴關系從內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈三個維度進行分析，找到具有競爭優勢的資源，是一種尋求企業競爭優勢的工具。

2.1 內部價值鏈分析

內部價值鏈是整個價值鏈分析的起點。企業可將內部價值活動分解為若干單元價值鏈，每個單元鏈都要消耗成本并產生價值，產品隨著內部價值鏈的轉移也完成價值的逐步積累與轉移。企業要深入分析每個單元鏈之間的聯系，如生產作業和技術開發、市場營銷與售后服務的聯系等，通過協調和最優化兩種策略減少非增值作業，提高運行效率，降低成本，為縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析奠定基礎。

2.2 縱向價值鏈分析

縱向價值鏈是將企業看作是整個產業價值生產的一個環節，該環節與上下游企業存在緊密的相互依存關系。企業分析上下游企業的產品或服務特點，可獲得各作業活動的成本、收入和資產收益率等數據，找出整個價值鏈中哪一種活動競爭力較強，哪一種活動競爭力較弱，以及對企業成本的影響程度有多大。企業深入分析后，根據企業在縱向價值鏈所處環節的情況，制定并購策略、出售或實行外包策略以及共同降低成本策略等，逐步調整企業在產業價值鏈中的位置和影響力，實現價值鏈的優化，提高企業核心競爭力。

2.3 橫向價值鏈分析

橫向價值鏈是在同一行業內各個企業之間形成的價值鏈，是企業確定競爭對手成本的基本工具。企業要在激烈的競爭中勝出，必須提供獨特的產品或服務，要分析企業外部環境存在的機會與威脅，競爭對手在技術開發、市場營銷、客戶服務等方面的優勢或劣勢。企業深入分析后，根據企業面臨的外部環境和競爭對手情況，制定低成本策略或差異性戰略，同時注重提高質量，以優質服務吸引顧客，保持自己的競爭優勢。

3 價值鏈分析在企業的運用

3.1 建立標準化成本管控機制

企業進行內部價值鏈分析時，應細化價值鏈的各種價值活動，開展成本分析，建立標準化成本管控機制，通過資源配置優化和關鍵業務流程再造，清除非增值作業，最大程度降低成本費用。

（1）對企業各作業中心發生的成本費用、成本費用構成狀況、資源消耗狀況以及利潤實現情況進行動態監控和分析，及時了解和掌握企業的整個運營狀態。

（2）對企業的價值形成過程與價值（成本、利潤）變動原因進行追蹤分析，確定價值鏈成本費用控制重點，加強和改進企業內部成本費用管理，建立標準化管控機制，為制定產品價格政策提供更為具體的財務信息及依據。

（3）對價值鏈各作業中心的成本費用控制狀況進行對比分析、評價，為實施成本預算控制和全員績效管理提供定量依據。

（4）企業將預算指標落實到作業中心，明確各作業中心的權利和責任，降低各作業中心之間的協調成本，減少不可控成本的影響因素，實現資源優化配置。

（5）深入考慮企業的價值驅動因素，對企業關鍵業務流程進行優化，使其更加流暢、連貫和高效；清除不必要的非增值作業，簡化必要的作業流程，提高作業效率。

3.2 建立企業在整個產業鏈的競爭優勢

企業進行縱向價值鏈分析時，應將企業價值轉移和增值過程向前延伸至供應商、向后延伸至分銷商、服務商和客戶，并對整個環節進行價值活動分解，確定企業所獲得的邊際利潤是否合理，結合非財務信息做出企業戰略決策，以建立企業在整個產業鏈的競爭優勢。

（1）確定和分解縱向價值鏈。對企業縱向價值鏈環節的各個價值活動進行分解并深入分析，經過反復鑒別并對價值活動的分解進行適當調整后，擬訂備選方案。

（2）分攤企業自身的成本和資產，并確定縱向價值鏈上其他企業的成本和資產。對于企業自身成本應分攤到各個環節中去，資產應分攤到使用、控制或對其使用影響最大的價值活動中去。對于縱向價值鏈上其他企業的成本和資產，企業可通過查閱公開披露的財務報告、行業雜志等方法進行信息的收集、判斷和整理。

（3）估計和確定轉移價格。外部交易市場使企業外部產品的轉移價格很容易判定。對于企業內部中間產品轉移價格，需進行合理的估計，中間產品可參照外部市場交易價格以及預計發生的運輸費用、營銷費用等確定。

（4）確定資產回報率。企業通過資產和成本的分攤，可以估計各個環節每生產一個單位的產品所需投資的現行成本或重置成本，并計算出單位產品的利潤和資產回報率。

（5）結合非財務信息做出決策。企業應結合行業政策、產業未來發展趨勢等非財務信息進行綜合評價，做出有利于企業發展的戰略決策。

3.3 提高企業競爭力

企業進行橫向價值鏈分析時，應分析產品在競爭對手的價值運動過程，對競爭對手產品的價格和數量、技術開發、采購和銷售渠道、服務以及成本信息進行分析，確定企業與競爭對手之間的差異，發現競爭對手的成本優勢在哪里。通過對標提高企業的產品創新能力、技術開發能力、優質服務能力和產品成本競爭力。

3.3.1 產品的價格和數量

產業內企業的價格和銷售數量的變化會對競爭對手產生影響，引發競爭對手的戰略調整，打破原有產業在價格和數據的均衡，因此企業必須對產品的價格和數據進行分析，了解產業的動態變化。

3.3.2 技術開發

技術開發是企業的核心優勢，企業應隨時關注競爭對手先進技術開發項目的相關信息，加大技術創新力度，加快先進技術研究和自主開發，保持行業領先地位。

3.3.3 采購和銷售

企業在采購環節和銷售環節的渠道和方式都會對產品成本產生直接影響，因此取得競爭對手采購和銷售的渠道與方式，分析競爭對手采用何種采購和銷售渠道，可降低企業產品成本，獲得成本優勢。

3.3.4 服務

服務是指與提供服務有關的各種價值活動，可以增加或保持產品價值。因此分析競爭對手的服務能力，可提升企業優質服務能力，是企業差別化競爭優勢的一個重要來源。

3.3.5 成本信息

企業與競爭對手的產品有差別時，在成本上有差異是正常的，但如果企業成本比競爭對手高得多，那么市場狀況對企業來說會變得更脆弱。因此必須關注競爭對手的成本態勢，分析成本差異原因，使企業成本更具競爭性。

4 海爾集團運用價值鏈整合案例分析

海爾集團是全球大型家電第一品牌，在全球有5大研發中心、21個工業園、66個貿易公司、143330個銷售網點，用戶遍布全球100多個國家和地區。根據世界權威市場調查機構歐睿國際（Euromonitor）發布的2014年全球大型家用電器調查數據顯示，海爾大型家電零售量第六次蟬聯全球第一，并首次突破兩位數的市場份額增長。

為了提升海爾集團的核心競爭力，海爾集團利用價值鏈分析企業競爭優勢，將生產經營活動分成基本增值活動和輔助增值活動，細化每一個價值鏈環節，以價值增值為標準，找出企業內部明顯影響生產效率的、非增值的業務環節，對非增值業務進行調整和優化，使調整和優化后的業務環節與國際公司接軌，進一步提高企業競爭能力。

通過價值鏈分析，海爾集團主要對生產經營、市場營銷、進貨后勤和發貨后勤、售后服務四個基本增值環節進行優化。海爾集團采用7S經營管理模式，開展了以供應鏈為基礎的業務流程再造，通過供應鏈同步的速度和SST的強度，構建企業的核心競爭力；采用以零售商為主導的營銷渠道系統，直接面向零售終端銷售，并建立良好的信息反饋系統；采用德國SAP的ERP系統，物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程，并建立了兩個國際化物流中心；建立科學的售后服務體系，最大限度地維持老客戶，并不斷發展新客戶。

此外，海爾集團對技術開發、采購、人力資源開發、企業基礎設施（財務和計劃）四個輔助活動也進行了優化。海爾集團制定了以用戶需求為導向的研究開發理念和戰略，建立了強大的研發機構和研發團隊，對重點領域進行研究和自主開發，通過技術創新使產品在中國市場和國際市場上取得成功，并保持領先地位；對供應商實行網絡信息管理，形成戰略化采購，與供應商建立戰略合作伙伴關系；始終將人力資源開發工作放在首位，開發了“海豚式升遷”、“屆滿要輪流”、實戰方式等舉措，充分激發員工活力；獨創了具有中國特色的OEC管理模式，做到總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管人憑考核。

通過海爾集團的努力，使得海爾集團最終確立了家電行業不可撼動的龍頭地位，為海爾集團建立世界一流企業的愿景夯實了基礎。

參考文獻

[1] 邁克爾·波特．競爭優勢[M]．中信出版社，2014．

[2] 林莉．競爭優勢探尋——價值鏈分析法的運用[J]．商業研究，2004（01）．

中圖分類號：F272

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298（2015）06（c）-032-03