激勵機制在企業(yè)人力資源管理中的應用探討

北京華泰中昊投資集團有限公司 潘英霞北京東方慧博商務信息咨詢有限公司 范寶昌

激勵機制在企業(yè)人力資源管理中的應用探討

北京華泰中昊投資集團有限公司 潘英霞
北京東方慧博商務信息咨詢有限公司 范寶昌

摘 要：本文對激勵機制進行論述并說明目前人力資源管理中常見的激勵問題，以實際案例說明激勵機制在企業(yè)人力資源管理中的應用，最后總結了激勵機制的積極作用以及應用中的注意事項。希望本文能夠為企業(yè)人力資源管理工作的發(fā)展提供幫助。

關鍵詞：激勵機制 企業(yè)人力資源管理 應用

1 激勵機制的理論基礎

1.1 “經(jīng)濟人”假設——行為主義激勵模式

將員工視為企業(yè)經(jīng)營過程中的要素，重視員工對企業(yè)利益實現(xiàn)的積極作用并認定員工在工作中的最主要需求是獲得報酬，在此基礎上對員工進行激勵，給予員工必要的物質獎勵，以此刺激員工在工作中積極性，是目前大多數(shù)企業(yè)所采用的最基本的激勵模式。這種激勵模式的理論基礎建立在行為反射的理論上，是將心理學中行為主義研究的結果拓展到管理學之后的產(chǎn)物，與“經(jīng)濟人”的假設相擬合，即員工是以完全追逐物質利益為目的而進行的經(jīng)濟活動主體，只要企業(yè)能夠給予合理的報酬，就能夠使員工的工作效率有所提高。

1.2 誘因與行為導向——認知理論下的激勵模式

激勵機制能夠發(fā)揮激勵作用的原因在于其中存在能夠引發(fā)員工努力工作的因素，并且能夠對員工的工作行為起到指揮和引導的作用。而不同的激勵方式對員工的導向作用是不一樣的，這是由于激勵行為中不同要素作為誘因的價值不一樣。員工怎樣評判其中的誘因價值，是以員工個人對激勵要素的認知為基礎的。這是現(xiàn)代管理學對認知理論進行研究得出的結果，而這一結論也被應用在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的激勵行為中，即要求管理者能夠從員工的認知特征出發(fā)選擇激勵方式，使激勵行為被員工認同，從而使誘因的作用更強，使激勵對員工工作的導向作用更明顯。

1.3 時空限制與劃歸——人本主義激勵模式

激勵機制有效的兩個關鍵是其時空限制特點和對員工的組織同化行為。前者決定了激勵機制的作用范圍，是激勵方式有效性評估的關鍵；后者則包括對員工違規(guī)行為的處罰以及將員工行為與企業(yè)經(jīng)營同化的過程。而在實際管理中，管理者需要注意到不同工種和工作特點的員工在時空限制方面的差異以及對組織忠誠度和融入速度之間的差異，這也是企業(yè)對不同職位員工績效評價周期不同以及企業(yè)文化表達方式多元化的主要原因。而實際上，企業(yè)對不同類型的員工采用不同的激勵方式以滿足激勵機制中的時空限制與劃歸要求，是在充分尊重員工個人發(fā)展意愿和員工崗位特征的基礎上進行的，這與現(xiàn)代人本主義管理理論相符合，即從員工工作特征以及個人發(fā)展的特殊性角度出發(fā)，采用個性化的激勵方式。

2 人力資源管理中常見的激勵問題

2.1 激勵的效果不明顯

在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理工作中，很大一部分工作目標是使員工能夠發(fā)揮自身工作積極性，通過員工在崗位上的個人能力的發(fā)揮實現(xiàn)企業(yè)整體的高效運作，以此成就更高的企業(yè)效益。這就需要激勵工作能夠表現(xiàn)出較為明顯的效果，然而，目前大多數(shù)企業(yè)的激勵效果并不明顯，一方面，一些員工認為其付出與企業(yè)給予的回報不相吻合，這樣的激勵就不起作用，并且長而久之會給員工造成工作拖沓的習慣，弱化了員工的工作激情；另一方面，企業(yè)認為激勵行為占用的資源太多，而員工并沒有表現(xiàn)出應有的工作態(tài)度和行為，因此采取了一些比較保守的激勵模式和十分嚴厲的員工管理行為，這直接引起了員工的不滿，使激勵工作更加無力。

2.2 激勵的成本過高

將員工視為企業(yè)發(fā)展的根本動力，是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本理念之一。因此，許多企業(yè)都采用了較為先進的激勵方法，重視對員工進行多樣的、個性化的激勵，甚至有企業(yè)在員工招聘時就仔細詢問員工對薪資待遇、休假、福利和工作環(huán)境的要求并極力滿足員工的要求，以此作為主要的激勵手段，這在高新技術企業(yè)對待技術性人才時表現(xiàn)得極為明顯。然而，若企業(yè)為達到激勵員工這一目的所支出的費用遠遠超出員工為企業(yè)額外賺取的利潤，這種激勵也是無益于企業(yè)發(fā)展的。以高新技術為主要發(fā)展動力的中小型企業(yè)為代表的許多企業(yè)中，常常出現(xiàn)高激勵成本、低績效員工的現(xiàn)象，因此，企業(yè)必須對激勵機制的成本應用進行妥善的安排，才能起到預期的激勵效果。

2.3 激勵的致弱作用存在

任何激勵機制都存在弊端，由于員工心理變化受多種因素影響，而各類職業(yè)技術的發(fā)展以及企業(yè)的發(fā)展對員工的要求也在不斷變化，因此，人力資源管理者在激勵方式的選擇上處于被動狀態(tài)，激勵的致弱作用則表現(xiàn)得更為明顯。例如，對某些員工采用薪酬為主的激勵方式，對另一些員工采用靈活工作制的激勵方式，而這兩種激勵方式本身又對兩類員工產(chǎn)生致弱作用，使員工抱怨工作方式不夠靈活或者薪酬分配不夠平等，反而使激勵效果減弱。一旦激勵的致弱作用超過激勵方式對員工的積極作用并長期存在，組織的發(fā)展就會受到限制。這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理必須要解決的問題。

靈活地應用激勵機制，使企業(yè)的激勵方式呈現(xiàn)多元化的發(fā)展模式并使員工理解人力資源管理中激勵工作的本質意義——促進員工與企業(yè)共同發(fā)展之所在，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理發(fā)展的關鍵，下面將以成功的激勵機制應用案例，說明如何科學地開展這項工作。

3 激勵機制在企業(yè)人力資源管理中的應用

3.1 行為主義理論指導下的薪酬激勵

由于企業(yè)經(jīng)營范圍廣，員工的工作難度差別很大，崗位責任輕重也不一樣。因此，在采用績效薪酬管理的過程中，企業(yè)選擇針對人員的崗位特點，采取不同的績效管理和薪酬激勵方式，以提高激勵的針對性和有效性。例如，對技術型員工的績效管理不制定固定指標，只統(tǒng)計員工對企業(yè)盈利的多寡；對外勤員工的薪酬管理則采用基本工資稍低，績效工資稍高的形式。這樣的績效和薪酬管理方式，充分地利用了行為主義理論指導下的激勵機制，使員工作為“經(jīng)濟人”的價值完全發(fā)揮出來。

下面以一則企業(yè)人力資源管理案例進行說明：A企業(yè)是一家以信息技術出口為主要經(jīng)營范圍的公司，由于企業(yè)不僅需要技術型員工充分發(fā)揮自身的創(chuàng)造力，還需要銷售人員以及客服員工的密切配合，因此，企業(yè)在薪酬激勵方面采用了以下的方法：第一，確定技術型員工在企業(yè)發(fā)展中的地位以及價值比重，并結合同類企業(yè)相近崗位員工的薪酬水平，在此基礎上根據(jù)企業(yè)盈利來確定技術型員工的基本薪酬，然后設定績效工資：員工在某一項目中有突出表現(xiàn)則給予一定的項目工資，當某一技術型員工長期在企業(yè)項目開發(fā)中取得明顯成就，影響企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)時，就給予員工相應的股份，作用薪酬激勵的高級形式；第二，對銷售員工采用區(qū)域薪酬和個人績效薪酬的組合形式，區(qū)域薪酬以員工負責的銷售區(qū)的基本銷售可能性確定，銷售市場較難開發(fā)的情況下，負責該區(qū)域的銷售員工基本薪酬相對較高，以保證各區(qū)域銷售員工基本薪酬的公平性，再以相同的的績效薪酬標準分配銷售額度形成的利潤；第三，對于客戶服務員工，則以服務區(qū)的特殊性來劃定薪酬層級，面對國外客戶的客服員工較之國內(nèi)客服員工底薪更高，然后按照客服員工的績效標準來評定員工的工作行為，發(fā)放績效工資。A企業(yè)的薪酬激勵模式較為復雜，符合各類員工的工作特點，并體現(xiàn)出薪酬激勵的公平性，在這種薪酬激勵模式下，員工都認可自身的工作行為與所獲報酬之間的關系，認為企業(yè)對薪酬管理的方式是平等的，也因此有了比較明顯的工作努力方向，如獲得企業(yè)股份、達到更高的銷售業(yè)績，或者努力提高外語水平，爭取國外客服區(qū)的崗位調(diào)動等，整個企業(yè)員工的工作積極性都大幅度提升。

3.2 認知理論指導下的員工溝通

認知派激勵理論以員工對工作、對雇傭關系的認知調(diào)整為主要激勵機制，這在許多企業(yè)的人力資源管理中也明顯表現(xiàn)出來，有效的員工溝通就是此激勵機制應用的主要形式。在員工溝通過程中，企業(yè)管理者應充分了解到每個員工的性格特征以及他們對工作成敗的歸因方式、員工對職業(yè)的態(tài)度和職業(yè)理想等，在此基礎上進行的員工交流，是管理者與員工直接進行的心理交流以及對員工個人發(fā)展的了解；還有些企業(yè)請員工以匿名或者部門總結的形式，對考核制度以及績效考核的結果進行全面的反饋，提出自己在考核過程中的感受，以及工作改善后的職業(yè)成就感等。這些溝通方式的應用，能夠使整個企業(yè)呈現(xiàn)出一種民主、融洽的氛圍，員工對職業(yè)的滿意度和對企業(yè)的忠誠度都有所提升。

下面將以一則企業(yè)人力資源管理案例進行說明：B企業(yè)是一家國有事業(yè)單位向企業(yè)轉型后形成的公司，在公司的轉型過程中，許多員工由于不適應現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，以至于不認可人力資源管理工作，出現(xiàn)了工作績效下降的情況。企業(yè)人力資源管理部門迅速采取了一系列的溝通行為：第一，對全體員工進行職業(yè)成熟度測評、職業(yè)能力與崗位匹配度測評以及個人人格心理特征測試三種心理測量。測量結果明顯地顯示出大多數(shù)員工在職業(yè)心理發(fā)展方面與企業(yè)發(fā)展需要不符合，有些員工的職業(yè)心理發(fā)展并不成熟；其次，企業(yè)聘任專業(yè)的職業(yè)規(guī)劃師和職業(yè)心理咨詢師對員工進行個人指導和團體輔導，主要包括幫助員工確定個人職業(yè)發(fā)展目標、發(fā)展方向以及對職業(yè)心理發(fā)展進行判斷等；最后，由企業(yè)人力資源管理部門與企業(yè)各部門主管共同對某些績效明顯降低的員工進行相關的溝通，包括了解員工個人發(fā)展的具體情況、工作中的困難、對企業(yè)管理的建議等，并將所得到的資料與員工的心理測驗結果、員工職業(yè)發(fā)展目標進行對比分析，選擇合適的溝通方法進行進一步的溝通，使員工理解企業(yè)人力資源管理對自身職業(yè)發(fā)展的重視，從中獲得指引和鼓勵，從而更加努力地從事本職工作。經(jīng)過以上三步員工溝通行為，人力資源部門能夠迅速掌握企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展數(shù)據(jù)并解決了大部分員工在工作中的行為消極問題；同時，企業(yè)員工也更加明確單位轉型后個人職業(yè)生涯的變化并接受了這些變化，更主動地配合企業(yè)的管理活動。

3.3 人本主義指導下的個性化激勵

在人力資源管理過程中，將員工的工作績效指標與行業(yè)指標相結合，為員工量身定制職業(yè)發(fā)展計劃，并以企業(yè)內(nèi)部培訓、外出培訓作為特殊福利，鼓勵員工重視個人發(fā)展；關心員工的日常生活，舉辦各類職業(yè)技能比賽和企業(yè)聯(lián)誼等活動，在整個企業(yè)中營造出一種積極的工作氣氛和和諧的工作環(huán)境。這些激勵措施不僅體現(xiàn)出人力資源管理的人本性，也實現(xiàn)了員工與企業(yè)共同發(fā)展的目標。

下面以一則企業(yè)人力資源管理案例進行說明：C企業(yè)是一家國有企業(yè)，是同行業(yè)企業(yè)發(fā)展的典范，也以“為員工發(fā)展提供更優(yōu)質的空間”視為企業(yè)發(fā)展的責任之一，企業(yè)以誠信、共榮為基本的企業(yè)文化，然而，企業(yè)中的一部分員工以私營企業(yè)和外企能夠提供更寬松的工作環(huán)境和更好的待遇為理由提議離職，面對這種局面，人力資源管理部門采用以下方式：第一，強化企業(yè)文化建設，將“誠信、共榮”的企業(yè)文化細化為各個部門的不同發(fā)展原則甚至是員工個人的工作信條，鼓勵企業(yè)員工對企業(yè)文化進行“自主理解”并請員工在工作過程中踐行自己對企業(yè)文化的理解，將此作為員工評先進個人的指標之一，這使得大部分企業(yè)員工開始從自己的本職工作出發(fā)考慮企業(yè)文化與個人職業(yè)發(fā)展以及個人需要實現(xiàn)之間的關系，一些員工開始理解到個人在崗位上的誠信與企業(yè)對員工誠信之間的密切關系；第二，人力資源管理部門對中級職稱的技術型員工提供了個性化的激勵方式，樹立人的需求層次理念，滿足技術型員工對自我實現(xiàn)的需求，包括：在不影響企業(yè)基礎的薪酬結構的基礎上，盡量縮小職稱薪酬和工齡薪酬之間的差距，或者通過其他補助形式補齊這部分差距；給予中級職稱的技術型員工更多的進修機會，并建立企業(yè)內(nèi)部的互助小組，使此類員工有更多機會去引導新入職的技術型員工，這是企業(yè)對此類員工表達重視和肯定的一種方式；第三，以建設“企業(yè)生活”為目標，為員工提供更加人性化的工作環(huán)境，包括為員工提供理財幫助、辦理健身卡、美化工作環(huán)境以及成立以家庭和個人發(fā)展為主要項目的興趣愛好小組等，例如針對孕期及產(chǎn)后女性員工的復工指導小組、嬰幼兒教育小組；針對男性員工的駕駛技術指導小組、戶外運動小組等。這些看似與企業(yè)日常經(jīng)營無關的人力資源管理行為使企業(yè)員工之間的交流更緊密，使員工的凝集力更強，企業(yè)也能夠因此得到更多的員工需要信息，進行企業(yè)管理預期和相應的風險管理，使員工對企業(yè)的忠誠度明顯提升。

4 激勵機制的作用及應用中的注意事項

4.1 激勵機制對企業(yè)人力資源管理的積極意義

薪酬激勵滿足了員工工作的最基本需要，而員工溝通和企業(yè)文化建設則充分地體現(xiàn)了人力資源管理對員工個人的重視，使得本企業(yè)人力資源管理不僅達到了激勵員工提高工作績效的目的，更有助于員工進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共榮。

4.2 應用激勵機制時應注意的事項

要使績效激勵機制能夠充分發(fā)揮作用，并使激勵的結果得以保持，企業(yè)就必須重視對激勵效果建立反饋機制。企業(yè)需要了解對員工采取的薪酬激勵方式在成本應用上是否與員工的價值創(chuàng)造一致；對員工采取的彈性工作時間激勵是否有效提高了員工的工作效率；對高級員工的股份制激勵是否為企業(yè)帶來了相應的效益等。效果反饋機制的建立有利于企業(yè)客觀地評價激勵工作的實際意義，并進行適當?shù)卣{(diào)整，增強激勵機制的效果。

5 結語

綜上所述，企業(yè)人力資源管理中的激勵行為雖然還存在一些問題，但是，只要管理者能夠有效地應用各種激勵機制，從理論分析出發(fā)，以員工發(fā)展需要為激勵工作的基礎，就可以游刃有余地應對激勵工作中的問題，并且促進激勵效果的發(fā)揮。本文所舉例子激勵措施的應用出于對個別企業(yè)現(xiàn)狀的分析和調(diào)查，企業(yè)人力資源管理者在應用激勵機制時，應從企業(yè)實際情況出發(fā)，選擇適合的激勵方法并重視激勵效果的反饋，以體現(xiàn)激勵機制的實際意義。

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中圖分類號：F272.92

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)05(b)-026-03