功成不必在我

嚴(yán)學(xué)鋒

38歲成為國(guó)機(jī)集團(tuán)“少帥總裁”，繼而任總經(jīng)理兼黨委書(shū)記;董事會(huì)試點(diǎn)之際主動(dòng)提出不兼任黨委書(shū)記;2012年成為中央候補(bǔ)委員，2014年帶領(lǐng)企業(yè)位列世界五百?gòu)?qiáng)第278位。這就是頗有傳奇色彩的央企董事長(zhǎng)任洪斌。

主張去除絕對(duì)權(quán)力，慎獨(dú)慎微立言立行，任洪斌對(duì)央企治理有著怎樣獨(dú)特而深入的思考和實(shí)踐？他告訴《董事會(huì)》，當(dāng)一代人離開(kāi)這個(gè)企業(yè)的時(shí)候，留下幾千億的資產(chǎn)固然重要，但更重要的是留下一個(gè)好的文化。因?yàn)檫@樣的文化一經(jīng)形成，就不會(huì)曇花一現(xiàn)，能夠持續(xù)傳承，成為企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵因子。要實(shí)現(xiàn)這樣的愿景，就要有“功成不必在我”的胸懷。

“一個(gè)人說(shuō)了算”有弊端

《董事會(huì)》：從傳統(tǒng)的行政化運(yùn)作轉(zhuǎn)向構(gòu)建市場(chǎng)化的現(xiàn)代企業(yè)制度，把分散的企業(yè)重組為一家超大型央企。在這個(gè)過(guò)程中，國(guó)機(jī)董事會(huì)是如何形成民主決策的治理文化的？

任洪斌：董事會(huì)試點(diǎn)之前，我當(dāng)總經(jīng)理兼黨委書(shū)記很多年，那個(gè)時(shí)候我意識(shí)到，企業(yè)要搞好，絕不能只靠一個(gè)人，尤其要防止一個(gè)人說(shuō)了算。所以，在沒(méi)有設(shè)立董事會(huì)時(shí)，國(guó)機(jī)集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始有意識(shí)地培育民主、信任、透明、求實(shí)的文化。

比如投資項(xiàng)目，開(kāi)總經(jīng)理辦公會(huì)或者黨政聯(lián)席會(huì)時(shí)有個(gè)現(xiàn)象，基本上我認(rèn)準(zhǔn)的事情，沒(méi)有人說(shuō)不同意。這就很可怕。你的能力是不是足以讓你判斷對(duì)所有事情？這種情況下，我主動(dòng)提出設(shè)立投資審查委員會(huì)（投審會(huì)），成員包括外部專(zhuān)家、總法律顧問(wèn)、公司中層等。投審會(huì)不用看任何人的臉色，客觀公正地?zé)o記名投票，只有得到三分之二以上贊成票的項(xiàng)目，才能提交總經(jīng)理辦公會(huì)或者黨政聯(lián)席會(huì)。投審會(huì)否決的項(xiàng)目，我不能干預(yù);通過(guò)的項(xiàng)目到我這里，有可能通過(guò)，也有可能不通過(guò)。后來(lái)，我們又對(duì)投審會(huì)的機(jī)制進(jìn)行了完善，增加了二次上會(huì)的環(huán)節(jié)，避免因陳述不清而錯(cuò)失一些好項(xiàng)目。但是，如果一個(gè)項(xiàng)目連續(xù)兩次被投審會(huì)否決，那就不能再提交集團(tuán)審議。

這個(gè)辦法解決了當(dāng)初沒(méi)有董事會(huì)時(shí)，企業(yè)怎樣更加合理治理的問(wèn)題——沒(méi)有董事會(huì)，但是有了一個(gè)民主、科學(xué)決策的機(jī)制。有董事會(huì)后，集團(tuán)這種思維繼續(xù)存在，并且更加完善。

《董事會(huì)》：董事會(huì)試點(diǎn)時(shí)，你主動(dòng)提出不兼任黨委書(shū)記，這在央企中很少見(jiàn)，為什么這樣？

任洪斌：我提出不兼任黨委書(shū)記后，國(guó)機(jī)集團(tuán)董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記、總經(jīng)理四個(gè)職務(wù)分設(shè)且都是正職待遇。很多人對(duì)此并不看好，說(shuō)黨政分設(shè)還經(jīng)常打架，三個(gè)人更難協(xié)調(diào)，何況你們四個(gè)人。我說(shuō)這叫分擔(dān)、分享。分擔(dān)、分享是負(fù)責(zé)任的文化，你有這個(gè)職務(wù)，就必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。我有一個(gè)比喻，如果說(shuō)一個(gè)人身兼三個(gè)要職，好比是騎獨(dú)輪車(chē)，搖搖晃晃很不穩(wěn)。黨政分設(shè)，好比騎自行車(chē)，比獨(dú)輪車(chē)要穩(wěn)一些。董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記、總經(jīng)理分設(shè)，好比騎三輪車(chē)，穩(wěn)定性大大提高。四個(gè)一把手，像是四輪驅(qū)動(dòng)的汽車(chē)，又快又穩(wěn)。

我和其他三位一把手說(shuō)過(guò)一句話(huà)，如果有朝一日，由于我們出現(xiàn)團(tuán)結(jié)問(wèn)題，影響到企業(yè)的發(fā)展，就是給企業(yè)添麻煩，給八萬(wàn)員工添麻煩，那我建議四個(gè)人都走。

《董事會(huì)》：你曾提出“去任洪斌化”，這怎么理解呢？

任洪斌：我提去任洪斌化，容易讓人誤解：自己有多了不起，所以要去任洪斌化。其實(shí)，我的意思是說(shuō)，要去除主要領(lǐng)導(dǎo)的影響。

現(xiàn)在大家對(duì)國(guó)機(jī)集團(tuán)的溢美之詞很多：營(yíng)業(yè)收入從100億發(fā)展到2000多億，利潤(rùn)從一個(gè)億增長(zhǎng)到幾十億，連續(xù)多年進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)等等。但是，如果哪天把我調(diào)走，企業(yè)就不好了，那我是失敗的。為什么？因?yàn)槲覜](méi)把文化和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的體系建立起來(lái)。企業(yè)發(fā)展的好壞如果維系在某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)身上，你在就行，不在就不行，其實(shí)是沒(méi)有盡到責(zé)任的表現(xiàn)。

因此，要將企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展建立在規(guī)范制度和優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上，而不是單純依靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力和影響。所以，所謂去某人化，是指不要依賴(lài)主要領(lǐng)導(dǎo)去保障企業(yè)的發(fā)展。

《董事會(huì)》：這樣的權(quán)力觀，在制度建設(shè)上體現(xiàn)得很多，尤其是“不唯書(shū)、不唯上、只唯實(shí)”的提法讓人印象深刻。

任洪斌：這是我在集團(tuán)起草公司章程和董事會(huì)工作制度時(shí)對(duì)工作組提出的要求。有些企業(yè)的董事長(zhǎng)恨不得包攬所有的職權(quán)，總經(jīng)理、黨委書(shū)記也有各自的想法，結(jié)果弄得四分五裂。我們不能因?yàn)榭偨?jīng)理聲音大，就給總經(jīng)理多劃分點(diǎn)職權(quán);董事長(zhǎng)聲音大，就給董事長(zhǎng)多劃一點(diǎn)職權(quán)。我提出“不唯書(shū)、不唯上、只唯實(shí)”，按科學(xué)的態(tài)度來(lái)制定制度，制定出來(lái)的東西要對(duì)歷史負(fù)責(zé)。也就是說(shuō)，我現(xiàn)在做董事長(zhǎng)，覺(jué)得這些制度是公平合理的，如果明天我變成總經(jīng)理，仍然覺(jué)得是公平合理的，這才是真正科學(xué)的制度。

有所為，有所不為

《董事會(huì)》：施行董事會(huì)制度后，現(xiàn)代企業(yè)制度這身衣服可能會(huì)讓人穿的不舒服，作為董事長(zhǎng)你如何定位自己？

任洪斌：董事會(huì)試點(diǎn)后，我由過(guò)去直接操盤(pán)的總經(jīng)理變成主持董事會(huì)的董事長(zhǎng)，有個(gè)角色轉(zhuǎn)變的過(guò)程，剛開(kāi)始還不太適應(yīng)。我給自己總結(jié)了幾條原則，叫做“不該說(shuō)的不說(shuō)，不該做的不做，不該聽(tīng)的不聽(tīng)”。后來(lái)，大家給我提意見(jiàn)，說(shuō)有些事讓你知道沒(méi)壞處。我就把“不該聽(tīng)的不聽(tīng)”去掉了。作為董事長(zhǎng)，不該管的不管，但該管的一定要管好，也就是說(shuō)要更加注重宏觀決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、協(xié)調(diào)關(guān)系，把握好企業(yè)發(fā)展的方向和重點(diǎn)。

首先，作為召集人，董事長(zhǎng)要充分調(diào)動(dòng)董事的積極性，發(fā)揮好每位董事的作用，規(guī)范、科學(xué)地開(kāi)好董事會(huì)會(huì)議，不斷提高議事效率和決策效果，確保會(huì)議質(zhì)量。其次，董事長(zhǎng)要充分發(fā)揮董事會(huì)的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，不斷創(chuàng)新和倡導(dǎo)符合時(shí)代要求的發(fā)展思路，把握發(fā)展方向，注重發(fā)展質(zhì)量。第三，要加強(qiáng)溝通，處理好與黨委、經(jīng)理層等各方面的關(guān)系，營(yíng)造良好的工作氛圍。最后，董事長(zhǎng)要慎用職權(quán)。企業(yè)要謹(jǐn)防出現(xiàn)人治，一個(gè)企業(yè)尤其是大企業(yè)的命運(yùn)，由一個(gè)人掌握的時(shí)候是危險(xiǎn)的，所以作為董事長(zhǎng)一定要帶頭按制度辦事，不能僅憑過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)和權(quán)威。把權(quán)力關(guān)進(jìn)制度的籠子，這是非常重要的。比如，董事長(zhǎng)應(yīng)該謹(jǐn)慎行使董事會(huì)的授權(quán)，并及時(shí)向董事會(huì)匯報(bào)行使職權(quán)的情況。

《董事會(huì)》：在董事會(huì)里，董事長(zhǎng)話(huà)語(yǔ)權(quán)的重要體現(xiàn)，一般是先擬定議題，根據(jù)企業(yè)的需要引導(dǎo)董事們充分討論，形成決議。你是怎么做的？

任洪斌：首先，在議題的確定上我會(huì)充分尊重董事們的意見(jiàn)，比如出現(xiàn)臨時(shí)議題，我會(huì)先征求大家的意見(jiàn)，如果大家認(rèn)為確有必要，才能增加為正式議題，否則不能拿到會(huì)上來(lái)討論。

其次，我會(huì)花更多的時(shí)間和精力來(lái)審閱研究每一項(xiàng)議案，特別是對(duì)不熟悉的議題做很多功課，盡量比別人思考得多一些，想得全面一些。只有這樣，開(kāi)會(huì)時(shí)才能引導(dǎo)大家開(kāi)展有效務(wù)實(shí)的討論。

《董事會(huì)》：在董事會(huì)議事時(shí)，如何把握“和”這個(gè)度？

任洪斌：在組織決策時(shí)，一定要出現(xiàn)董事反對(duì)或者棄權(quán)的情況么？我不這樣認(rèn)為。董事有這個(gè)權(quán)力，但作為董事長(zhǎng)我會(huì)盡量避免這種情況。非要搞個(gè)幾票同意幾票反對(duì)，其實(shí)效果并不一定好。這種簡(jiǎn)單化的做法，可能會(huì)形成人與人之間的隔閡。在國(guó)機(jī)集團(tuán)，當(dāng)董事意見(jiàn)分歧較大時(shí)，我們一般會(huì)采取暫緩表決的方式，所以這么多年國(guó)機(jī)集團(tuán)董事會(huì)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)反對(duì)票。

我認(rèn)為，越是有不同意見(jiàn)，就越需要充分倡導(dǎo)平等包容的民主文化，讓大家充分討論。這樣別人才愿意說(shuō)話(huà)、敢于說(shuō)話(huà)，哪怕某些時(shí)候他說(shuō)得不對(duì)，你也要鼓勵(lì)他。這就好比森林中，多種植物共生共長(zhǎng)，才能勃發(fā)生機(jī)。如果只剩一棵大樹(shù)，那森林也將不復(fù)存在。董事會(huì)也是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，如果聽(tīng)不進(jìn)不同意見(jiàn)，決策就成了盲人摸象。

《董事會(huì)》：這是否意味著，積極的、建設(shè)性的爭(zhēng)論很難開(kāi)展？

任洪斌：恰恰相反，因?yàn)槲覀冇幸粋€(gè)開(kāi)誠(chéng)布公、誠(chéng)懇互信的氛圍，決策討論只對(duì)事不對(duì)人，大家的精力聚焦在項(xiàng)目本身和集團(tuán)發(fā)展上，提出的意見(jiàn)和建議也更有針對(duì)性和指導(dǎo)性。

有時(shí)候，我們的討論也很激烈。這種情況下，作為董事長(zhǎng)我會(huì)引導(dǎo)大家從不同的角度去思考，特別是把一些根源性的問(wèn)題討論清楚，求同存異，綜合權(quán)衡，之后再作出最終決策。

《董事會(huì)》：但很多企業(yè)中，董事參與決策時(shí)，往往以董事長(zhǎng)的立場(chǎng)為標(biāo)桿，以決定自己的態(tài)度。

任洪斌：確實(shí)，有的企業(yè)有些人喜歡在開(kāi)會(huì)之前先問(wèn)董事長(zhǎng)的態(tài)度，并按照董事長(zhǎng)的意見(jiàn)發(fā)言，那這樣的董事會(huì)就成了另一種形式的“一言堂”，成了擺設(shè)。我很反感開(kāi)會(huì)前別人來(lái)問(wèn)我的態(tài)度。實(shí)際上，他們知道我反感，就沒(méi)什么人來(lái)問(wèn)了。

另外，在審議議案時(shí)，我一向主張讓其他董事先發(fā)表意見(jiàn)，我最后發(fā)言，大家都不知道董事長(zhǎng)的態(tài)度，所以敢說(shuō)話(huà)，能夠充分發(fā)表自己的意見(jiàn)。這樣，才能更好地發(fā)揮每位董事的聰明才智，董事會(huì)的決策也才能更加審慎科學(xué)。

《董事會(huì)》：你之前提到要處理好與經(jīng)理層的關(guān)系，這方面有什么秘訣？

任洪斌：在國(guó)機(jī)集團(tuán)，我認(rèn)為比較好的一點(diǎn)是董事會(huì)與經(jīng)理層能夠換位思考，彼此信任。董事會(huì)在審議經(jīng)理層提交的議案時(shí)不敷衍、不被動(dòng)，會(huì)上開(kāi)誠(chéng)布公。經(jīng)理層也不會(huì)一味附和或者避重就輕，而是真誠(chéng)希望從董事會(huì)得到指導(dǎo)與支持。

作為董事長(zhǎng)，我認(rèn)為一定要定好位。對(duì)經(jīng)理層，你可以做教練員，但不能越俎代庖，干預(yù)具體事務(wù)。除了定位，還要補(bǔ)臺(tái)。我跟總經(jīng)理交底，拾遺補(bǔ)缺的事情我要做，關(guān)鍵時(shí)候不能過(guò)分計(jì)較個(gè)人職責(zé)分工，因?yàn)榘l(fā)展的責(zé)任重于泰山。但在平時(shí)，界限一定要清楚，否則會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理層不好開(kāi)展工作。比如有的事情，我們目標(biāo)一致但可能方法不太一樣，即便我認(rèn)為自己的方法更好一些，為了讓經(jīng)理層能更好地工作，我采取的態(tài)度是，寧可走點(diǎn)小彎路，也不要輕易否定經(jīng)理層。

慎獨(dú)慎思方行遠(yuǎn)

《董事會(huì)》：要推動(dòng)企業(yè)不斷朝著正確的方向提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，你覺(jué)得做好央企的董事長(zhǎng)，自身需要具備哪些“硬件”？

任洪斌：董事長(zhǎng)的職業(yè)素養(yǎng)很多，以我這幾年的體會(huì)，有兩點(diǎn)比較關(guān)鍵。

第一，要有大視野。董事長(zhǎng)要比別人看得遠(yuǎn)，看得早。比如，這幾年我提出了國(guó)機(jī)集團(tuán)發(fā)展的幾個(gè)戰(zhàn)略思想：圍繞兩大領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)主業(yè)從一體兩翼到三大主業(yè)的轉(zhuǎn)變;近年又提出實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量增長(zhǎng)、不以規(guī)模作為硬性考核指標(biāo)。對(duì)這些前瞻性、全局性問(wèn)題的把握，就是董事長(zhǎng)的責(zé)任，需要董事長(zhǎng)具有大視野。

第二，要有大胸懷。董事長(zhǎng)要尊重有經(jīng)驗(yàn)的人，善于調(diào)動(dòng)不同人的積極性。如果董事長(zhǎng)總覺(jué)得自己是“老大”，聽(tīng)不進(jìn)去別人的意見(jiàn)，剛愎自用，那有經(jīng)驗(yàn)的人就不說(shuō)話(huà)了。當(dāng)董事長(zhǎng)還要受得了委屈。在工作中一些人情緒波動(dòng)時(shí)，董事長(zhǎng)一定要容得下，甚至要能夠承受一些不理解。比如一件事最終按我的意見(jiàn)做了，持不同意見(jiàn)的人會(huì)有不理解，作為董事長(zhǎng)就要充分理解這些人，他們也是為了工作。這期間，要把道理講清楚，把工作做細(xì)，要受得了委屈。

《董事會(huì)》：強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，首先來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者自身的人格魅力。

任洪斌：我們成長(zhǎng)的那個(gè)年代，就是老老實(shí)實(shí)做事，踏踏實(shí)實(shí)做人。我母親常說(shuō)一句話(huà)，老實(shí)人常在。做人實(shí)在，別人愿意跟你打交道。如果勾心斗角，誰(shuí)都不愿意跟你在一起。人要去發(fā)揚(yáng)好的天性，把不好的抑制住。

我前兩天去聯(lián)想集團(tuán)，他們的墻上寫(xiě)著“說(shuō)到做到、盡心盡力”，多樸實(shí)。一個(gè)企業(yè)，就跟做人一樣，實(shí)實(shí)在在，企業(yè)就長(zhǎng)遠(yuǎn)。要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，還有一點(diǎn)非常重要，就是讓大家都說(shuō)真話(huà)。如果哪個(gè)人給我匯報(bào)假的東西，我是不能忍受的。

《董事會(huì)》：公司治理永遠(yuǎn)在路上，要想基業(yè)長(zhǎng)青同樣需要實(shí)實(shí)在在、持之以恒做事。

任洪斌：我常常想起米蘭大教堂的故事。這個(gè)教堂建了500年，有多少代人為之奉獻(xiàn)。但無(wú)論是多少代人，都遵循著同一張圖紙從頭蓋到尾，最終完成了這個(gè)不朽的建筑。我覺(jué)得，應(yīng)該盡我所能帶領(lǐng)董事會(huì)和集團(tuán)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)去打造一種持續(xù)努力、“功成不必在我”的文化。這對(duì)我們進(jìn)行董事會(huì)建設(shè)，打造百年國(guó)機(jī)都很有意義。