中國華電集團公司財務會計工作

中國華電集團公司財務會計工作

2014年，中國華電集團公司（以下簡稱華電集團）財務會計工作圍繞“改革創新調結構、做實強基穩增長”這條主線，主動應對外部復雜多變的經營環境挑戰，持續推進預算、資金、風險“三項管控”，制度、信息、隊伍“三項管理”，最佳實踐、財稅政策、對標管理“三項服務”，努力提升財務人員“支撐決策、創造價值、統籌協調”三種能力，圓滿完成年初設定的財會工作目標。2014年，華電集團完成銷售收入2 125億元，同比增長6.28%；實現利潤206億元，同比增長36.4%；實現凈利潤155.7億元，同比增長38.5%；實現母公司凈利潤66.6億元，同比增長37%；完成EVA122億元，同比增長62.7%；上繳利稅391.9億元，同比增長27.58%；凈資產收益率13.66%，同比提高2.04個百分點；歸屬于母公司凈資產收益率16.41%，同比提高1.9個百分點；資產負債率83.18%，同比降低0.55個百分點。

一、全面預算管理

（一）完善全面預算管理制度體系。用本量利法建立包括16個一級指標、100個二級指標的《發電企業預算指標體系》，15個一級指標、88個二級指標的《煤炭企業預算指標體系》，將預算責任逐級分解到機組、系統、設備，工作面、區隊，部門、班組、責任人等環節，做到預算管理全員參與、全過程管控、全要素執行。

（二）總結全面預算管理專項提升活動。印發全面預算管理制度手冊、年度預算編制模板、火電企業全面預算管理操作手冊、煤炭企業全面預算管理操作手冊。

（三）開展對標管理工作。從風險管控、盈利能力、競爭能力、成本控制能力4個方面發布包含17個一級指標的《發電企業對標體系》《煤炭企業對標體系》，發布華電集團上年發電及煤炭企業財務指標對標分析報告，延伸對標廣度和深度，查找企業經營薄弱環節，促進企業爭創行業一流；在華電集團年度創星級企業評價、創一流企業評定、企業經營業績考核中，引入、優化對標指標，強化價值思維理念，科學評價企業經營績效。

（四）完成2015年預算編制工作。按照“二下二上、先下后上”的年度預算編制流程，結合管理體制變動與管理需求，以提升經濟效益和控制資產負債率為重點，以戰略引領、資源優化，價值導向、效益優先，對標先進、管理提升，統籌協調、風險可控為原則，編制華電集團2015年預算，確定2015年利潤和資產負債率、投資規模和權益資金目標。

二、資金配置與管控

（一）推進現金流量預算體系建設，編制周資金計劃管理實施細則及填報模板，優化報表設計，召開培訓會和專題工作會，提高公司系統認知水平，推進年度和月度現金流量預算管理工作，并在湖北區域、遼寧區域開展試點工作。

（二）加強華電集團總部融資管理工作，修定2014年度總部融資計劃，安排年度資金運用方案，按月組織編制總部現金流量預算，不斷降低資金備付，提升資金管理精細度。

（三）通過結算中心發放委托貸款等資金運作手段降低華電集團總部稅負。截至年底，華電集團統借統還委貸余額為227億元，節約營業稅3 300萬元，結算中心歸集資金85億元，節省所得稅支出4 500萬元。

（四）發揮華電集團總部優勢，加大債券發行力度，向所屬單位分配短期債券額度417億元，中長期債券額度436億元。截至年底，華電集團累計發行債券2 459.5億元，存續債券余額977億元，其中：2014年新發行債券787億元，比照發行同期銀行貸款基準利率，新發債券存續期可節約財務費用支出6億元。

三、資產重組和資本運作

（一）搶抓資本市場有利時間窗口，推進華電國際、福新能源、金山股份3家上市公司在2014年實現6筆股權融資，合計募集權益資金89億元，為降低公司資產負債率，騰挪投資空間作出積極貢獻。

（二）實施華電能源、金山股份2家上市公司資本運作方案，從根本上解決制約上市公司發展的股權分置改革歷史承諾和同業競爭雙重問題。將華電集團持有的三門核電公司10%參股股權轉讓給福新能源。通過這2項工作，華電集團總部獲得25億元轉讓資金。

（三）制定實施福建、陜西區域內部資產重組方案，做實二級企業本部，通過股權結構優化，每年降低整體稅負1.6億元。

（四）修定資產收購管理辦法，明確職責分工，規范收購程序，細化盡職調查工作，強化二級企業責任，加強可行性論證和重大合同審核，明確收購對價支付進度，防范資產并購風險。2014年完成資產并購12項，裝機規模70.8萬KW。

（五）加強參股股權管理。印發《中國華電集團公司參股股權管理暫行辦法》，對參股股權的投資形成、持有期間管理、清理退出提出系統性要求。加大對低效無效資產的清理處置力度。2014年批復處置低效無效資產賬面凈值12億元，完成項目回收資金6.70億元；處置股權2項，評估價值4.71億元，成交價4.99億元，溢價5.94%；處置實物資產12項，評估值0.86億元，成交價格1.03億元，溢價19.76%。

四、債務風險管控

（一）實行負債規模和負債率雙控管理。用現金收支平衡、綜合融資成本、商業信用執行情況等指標評估，結合同行業對標和股東要求，提出華電集團和二級企業負債率努力目標和每年下降目標，根據負債率目標確定發展邊界，約束企業投資行為，堅持發展、回報與風險并重，堅持規模、效益和風險相平衡，控制片面追求規模增長盲目融資、效益與經營現金流不能與之匹配增長的經營行為。

（二）加強債務動態管理與到期資金監控。按月做好公司系統債務變動的分析與監測工作，對債務來源、期限、種類及資金投向進行分析，印發《關于加強資金管理維護集團信用安全的通知》，監控還款資金來源情況，對到期借款償還困難、融資成本上升較快、資金接續存在問題的單位予以重點關注，并根據情況采取措施予以協調解決，保障公司系統資金安全和信用安全。

（三）按照“風險可控、優化配置、有償使用”的原則，進一步強化擔保管理。為困難企業、大型水電項目開發提供融資擔保，保障其資金正常周轉。加強海外項目融資擔保論證，有效做好投資跟蹤監督工作，2014年度為華電香港公司投資印尼玻雅項目、華電清潔能源公司收購加拿大LNG項目提供融資擔保，支持集團“走出去”。

（四）加強高風險事項管控，嚴控涉外單位開展金融衍生品等高風險業務，指導相關單位根據自身經營管理和財務承受能力，審慎開展套期保值業務，降低匯率波動風險；根據國資委要求，開展大宗商品業務全面排查工作，進一步完善風險應對機制，確保國有資產安全。

五、內控機制建設和監督檢查

（一）開展內部控制與風險管理體系健全與運行實施工作。推進蒙能公司和湖北公司的試點工作，總結上對集團公司、下對三級企業的管控環節經驗，夯實二級企業“管實”基礎。深化包頭公司試點建設成果，建立固定資產管理等內部控制專項指引，明確公司系統火電基層企業專項領域內控與風險管理基本要求。

（二）督導黔源電力通過運行調整進一步健全完善內控與風險管理體系和落地執行保障機制，完成流域公司內控與風險管理試點模板輸出和推廣準備工作。

（三）強化財務監督職能，研究提出財務稽查方案。結合年度決算審計，對云南和山西公司及有關企業進行了財務稽查工作試點，積累總結經驗，推進企業合規經營管理，推進企業領導人員依法治企。

（四）配合國資委監事會做好監督檢查工作。完成龍電集團和新疆瑞虹項目專項調查、境外資產監督檢查、中央企業BT項目回購情況專項調研，協助國資委監事會對黔源電力、烏江公司、云南公司、四川公司、川財證券、金上公司及巴塘、拉哇、蘇洼龍項目等開展實地調研及日常監督檢查工作。

六、財稅政策爭取與稅務籌劃

（一）開展環境保護、節能節水、安全生產等專用設備抵免所得稅籌劃工作，完成專用設備稅務備案金額72.3億元，可直接抵免所得稅，增加公司凈利潤7.23億元。

（二）聯合財政部出臺水電增值稅即征即退政策，提出華電烏江公司、金中公司稅務籌劃方案。

（三）研究基建貸款貼息、對外合作專項資金項目情況，組織所屬單位向財政部進行項目申報；研究籌劃華電工程在國家開發銀行、中國進出口銀行貸款利息免稅方案。

（四）對二級企業和基層企業開展財稅工作自查，督促企業做好財稅工作組織、財稅籌劃工作，降低企業涉稅風險。

七、財會基礎工作

（一）全面梳理公司系統財務管理制度體系。確定共有6個基本制度、4個管理規定、3個指導意見、2個基本職責，基本制度下設36個管理辦法、14個操作細則（指南），制訂制度修編完善時間進度表，為制度建設和業務操作規范化、流程化、信息化建設奠定基礎。

（二）對電力企業財會基礎工作實施分類管理。督導上年財會基礎工作檢查不合格的二級企業繼續開展財會基礎工作檢查，要求在2年時間內驗收達標。推動有關產業部門和職能部門，共同強化對煤炭企業的基礎管理，開展煤炭企業會計核算專題研究，編制煤炭企業會計核算指南，規范業務管理流程，加強內部控制。

（三）加強竣工決算管理。整理分析已投產基建項目工程結算和決算進展情況，分析工程決算滯后原因，提出進一步加強基建工程竣工結算、移交和決算管理的考核要求，將竣工決算與創星級企業和評先評優、業績考核掛鉤。

（四）穩步推進財務信息化工作。完成2014-2017年財務信息化規劃編制工作；到寶鋼集團調研，推進財務共享服務中心方案設計；推進ERP進程，完成ERP財務模塊重大功能消缺，152戶企業SAP核算模塊基本實現單軌運行，二級企業已完成對基層單位單軌運行批復和向集團公司報備；在江蘇區域推進報表大集中系統試點建設，在戚墅堰電廠推進報銷平臺試點建設，報銷模塊能基本實現員工借款和報銷功能。

八、財會隊伍建設

（一）組織師資力量對172名上年入職的財務人員進行崗前專業知識培訓和考核，強化“門檻”要求。

（二）與上海國家會計學院聯合舉辦財務干部管理培訓班，采用外聘名師和內部講解的方式，對80名基層企業財務負責人進行專題培訓。

（三）組織人員參加財政部舉辦的會計領軍人物考試，其中1人進入中央國家機關財會領軍人物培養環節。

（四）按崗位、管理層級設計財務人員培訓課程體系，厘清各層級單位在培訓環節承擔的職責。

（中國華電集團財務與風險管理部供稿 吳豪執筆）