寶鋼集團有限公司財務會計工作

寶鋼集團有限公司財務會計工作

2014年,中國鋼鐵業在中國經濟“新常態”下，面臨著經濟增速換擋期、結構調整陣痛期、刺激政策消化期“三期”疊加的復雜環境，鋼鐵行業呈現更加激烈的市場競爭。面對挑戰，寶鋼集團有限公司（以下簡稱寶鋼集團）緊緊圍繞年度經營目標，以績效考核為指揮棒，不斷提升經營管控和決策支持能力。進一步推行經濟增加值的管理，推進資產效率持續提升活動。進一步完善對標體系建設，加強對競爭對手的分析和研究。推進低效無效資產清理、虧損子公司處置等重點工作。密切關注資產風險，加強匯率和利率等重大風險的管理，完善資金管理平臺。進一步推進財務信息和財務共享業務，加大財務體系評價力度。2014年寶鋼集團財務會計工作取得新進展，圓滿完成各項工作任務。

一、聚焦經營難點，提升經營管控能力

及時總結、分析生產經營、財務狀況中出現的突出問題和重大異常情況，實行季度經營分析和績效對話會機制，及時發現生產經營中需關注的重點問題。

強化寶鋼集團預算管理以及重點子公司經營過程的管控分析，確保完成2014年經營預算目標。加強對重點子公司經營情況的重點監控。加強對關鍵指標的預算管理和過程監控。提前發現可能的經營風險，做出風險提示和警告。

二、優化績效評價辦法，提升資產使用效率

結合國務院國資委實施的經營績效考核評價體系，建立了以EVA為核心的績效考核體系并著力深化EVA在資產運營效率和企業價值管理中的應用。在寶鋼集團范圍內實現EVA考核全覆蓋；在考核體系中繼續提高EVA考核權重；設定的激勵和約束機制與EVA緊密掛鉤；建立完善EVA及其驅動因素的定期分析、監控體系；結合不同行業、發展階段，科學設定資本成本率。國資委對寶鋼集團上年度經營業績測試評價結果為A級，同時經營財務部被國資委授予“2013年度中央企業經營業績考核工作先進單位”。

三、清理低效無效資產，促進子公司扭虧

進一步優化資產和業務結構、提高經營效益和運行質量。寶鋼集團建立工作體系，組織子公司全面梳理低效無效資產，并加大力度推進虧損子公司的經營改善。寶鋼集團深入分析形成原因后提出低效無效資產清理處置計劃和3年虧損公司控制總體目標，對于長期處于虧損狀態的三級及以下子公司，逐一制定具體的處置方案和推進計劃，探索運營改善和清理處置的各種有效方式，有針對性地制訂具體方案，并加大落實力度，按月跟蹤、推進。

經過寶鋼集團各級公司的努力，低效無效資產清理處置和虧損子公司的扭虧工作取得了成效，在一定程度上改善了資產流動性。

四、強化資金管理，實現低成本融資

協助境內子公司獲得低成本銀行融資。在鋼鐵行業信貸規模嚴格受控、融資成本快速上升的大背景下，集團加強與子公司的溝通和定期培訓交流、統一協調各種資源，鞏固和充分利用良好的銀企關系，協助子公司解決融資問題，以確保融資成本在低位運行。

充分利用外匯政策，建立外匯資金集中管理平臺。通過外匯平臺，實現了境內外子公司之間的融通調劑，降低了公司整體融資成本，提高了富余資金的運行效率。

發行可交換債券，盤活存量股票資產，拓寬直接融資渠道、優化債務結構、創新減持上市公司股票途徑。支持和推動有能力的子公司探索利用全球資本市場，拓寬融資渠道，配合實施“從中國到全球”的戰略。

繼續維持全球綜合類鋼鐵企業最高信用評級水平。國際三大信用評級機構標普、穆迪和惠譽順利完成對寶鋼集團的評級復審工作，分別給予A-、A3和A-的長期企業信用評級，評級展望均為“穩定”。

五、有效防范和管控經營風險以及資金風險

進一步加強匯率和利率風險管理。建立健全了匯率、利率風險管理機制，成立了外匯風險策略研究小組，為外匯風險策略研究以及對子公司匯率、利率走勢判斷提供信息支撐，并適當進行操作指引。

強化對子公司資金及運營風險管控。管控指標按月跟蹤，按季在績效對話會上評價反饋。經過全年努力，各經營板塊現金流量明顯改善，營運資金管控取得一定成效，有息負債得以合理控制，一定程度上做到了提前防范和控制經營風險的作用。

搭建了貨幣類金融衍生品集中操作平臺。金融衍生品集中操作后，使金融衍生品操作信息更加透明化，做到事前有審批、事中有控制、事后有反映，在提供衍生品信息獲取的及時性方面發揮了積極的作用，衍生品交易的決策權與操作權分離使寶鋼集團金融衍生品業務風險更加可控。

六、推進財務信息化規劃工作

完成寶鋼集團財務信息化規劃，進一步理順和優化財務管理內部控制流程。繼續擴大標準財務系統的覆蓋，強化財務核算規范性。

在規劃的統一布局下，啟動了整體財務管理及分析系統、寶鋼集團合并報表系統建設優化等項目，新建了財務管理系統、財務分析系統，搭建財務服務平臺，實現財務業務一站式服務，全面提升決策支持能力、專業管理能力以及體系管控能力。

七、推廣財務共享覆蓋，提高財務管理工作水平

寶鋼集團持續培育專業服務能力，發揮共享協同效應，拓展業務服務范圍及深度，提升增值服務能力。

對于已完成系統覆蓋的八鋼集團采取分步方式實現財務服務共享。先在八鋼集團內部實施區域整合，后續再進行整體業務整合。2014年初，八鋼集團和共享中心建立工作組，共享中心提供技術支持，八鋼集團在其內部實施共享目標業務的流程設計和整合。

共享中心實施財務共享的單元達66個，會計憑證自動生成率達95%。在資金結算協同方面，促進相關公司開展往來賬抹賬，有效提高各公司的資金使用效率。

八、推進重大課題研究工作

作為“財政部現代企業產融結合研究”重大課題安排，寶鋼集團牽頭組織課題委托、課題立項、計劃編制以及協調推進，并按照文獻研究、實證資料分析、典型公司及案例調研、定期溝通、編制報告的方式穩步推進。課題綜合研究分析了國內外多層次產融結合工具和資本市場；對擇選的部分典型企業產融結合經驗進行總結和分析，并將其與國外跨國大公司的產融結合實踐進行對比；課題還對我國企業產融結合機制存在問題進行分析和總結，進而提出增強我國現代企業產融結合能力的政策建議，并進一步為寶鋼集團的產融結合實踐提出積極的指導建議。該課題已經按照財政部的要求完成結項工作。

九、優化完善財務體系評價方案，持續提升體系能力

2014年，對財務能力體系評價方案進行了優化完善，由結果導向、側重于對重點工作完成情況進行評價，轉變為過程導向并著重能力提升，制定了《2014年度財務管理能力評估指標體系》。財務管理能力評估指標體系包括10項財務管理能力評估指標，附加一項財務管理創新能力；從制度建設、管理手段、運行效果、風險管理等方面來設計二級指標，并考慮評估的可行性和操作性，對每項指標設置詳細的評估標準。

系統策劃多維度、多層次的財務體系培訓，旨在打造財務體系的人才梯隊，拓展團隊視野，提升財務團隊專業素質和管理水平。

（寶鋼集團有限公司經營財務部供稿 康曉春執筆）