治理:不能再繞道走了

□ 文/天津財經大學校長 李維安

為什么社會上現在到處都在講治理，企業反而感到公司治理的環境并不是太寬松？其中一個重要的原因就是公司治理改革的路徑是從行政型治理向經濟型治理轉換，經濟型治理的基礎是市場，這才是企業最終所需。而金融危機以后，不少部門認為我們行政那一套是有效的，所以行政性回潮帶來治理轉型的倒退。再者，公司治理有自身的邏輯和規律，不能用國家治理的方式來治理企業，也不能用政府治理的方式、政黨治理的方式、社會治理的方式來治理企業。

由此，我對公司治理尤其是國有企業公司治理談幾點建議:

一、中國企業改革在治理上到了“四個分離”的關鍵時期?！八膫€分離”:一是兩權分離，即所有權和經營權分開，但目前我們很多行政部門還在把持著國有企業的一些經營權；二是政企分離，我們的政府部門還是習慣把企業當作一個行政部門、把企業高管當做官員來對待；三是社企分離，政府還是習慣讓企業承擔政府或社會組織應承擔的社會職能；四是黨企分離，目前國企黨組織和法人治理結構的職能分工還在被人為模糊著。

這些分離的改革方向或措施應該是比較明確了，作為深化治理改革的前提，不能再繞道走了。

二、國有企業在治理上存在一個很大的問題，即外部治理的內部化，內部治理的外部化。公司治理分成公司內部治理和來自市場、社會等的外部治理。目前，在國有企業中，本來應該由內部治理的決策職能，比如高管的任免、薪酬、股權激勵等，現在仍是由外部治理主體決定；而外部治理的很多職能，比如企業辦社會的職能，卻由內部治理承擔。這樣顯然搞不好治理。

三、我國的公司治理走過了三個階段:第一個階段是建立法人治理結構；第二個階段是完善治理機制，比如在董事會當中增加外部董事等；第三個階段是提升治理的有效性。目前國有企業很多治理結構、治理機制雖然已經建立起來，但實際上并未發揮作用。長期下去，就會成為爛尾樓，如果解決了，現代治理的大廈就會建立起來。

四、要使治理結構不成為花架子，眼前有許多事情可做。比如，改變一下治理流程。我們經常講淡馬錫，它作為國有控股公司，集團層面也是一個大股東，但治理有效性和我們卻大不相同。其中一個原因就是在治理流程上是“自下而上”，而我們在治理流程上是“自上而下”。淡馬錫聘請一位董事，需要先由提名委員會提名，最后財政部要批準，甚至董事長要總統任命，好像比我們還行政化。而我們的國有企業是上面決定好人選，再讓董事會、提名委員會通過。這種“自上而下”的流程就使董事會、提名委員會等治理機構和機制全部成為陪襯。事實上，流程換一下就可以了，不需要大的改革。

五、混合所有制并不是什么新概念，而且是個模糊概念。就像當年我們用“股權分置”替代了“國有股減持”使治理改革得以進行。關鍵是看看要在里邊裝什么藥，如允許民營控股到什么程度?，F代企業制度只要不存在所有權歧視，天然就是混合所有制。為此，深化國企治理的改革，可從要實行混合所有制的企業做起，國資委應該放開并給予此類國企一般企業應有的權利。最初可實行雙軌制，即先放權給集團的子公司，如賦予董事會高管的任免、薪酬、股權激勵等權限；對通過市場招聘和民營股東提名的高管放開管理權限和行政部門規定的薪酬限制等。通過雙軌制，慢慢走向全面放開，從混合所有制改革開始深化并完善國企的治理改革。