仁慈領導會增加員工的親社會性規則違背嗎？*

李 銳 田曉明 柳士順

(1蘇州大學東吳商學院,蘇州 215021) (2蘇州大學心理系,蘇州 215123) (3教育部人文社科重點研究基地?蘇州大學中國特色城鎮化研究中心,蘇州 215006) (4蘇州大學東吳智庫,蘇州 215006) (5佛山市經濟管理干部學院,佛山 528300)

1 問題的提出

員工對組織所建立的正式規則與制度的遵循,是組織有效運轉和組織目標順利實現的基礎(O’Reilly,1989)。特別是當組織規模發展壯大到一定程度,無法通過直接的監督來調控時,通常只能采用一定的規則來對員工的工作進行標準化(Olin&Wickenberg,2001)。在組織情境下,規則是指組織明確闡述的關于其成員如何執行工作的政策、規章或禁令(March,Schulz,&Zhou,2000),具有共識性、合法性和強制性等特點(Edgerton,1985)。組織管理領域對規則的探討源于Weber (1947)的科層體制理論。Weber (1947)認為,為了實現既定的目標,所有組織都必須對其持續的活動做出規定。Fayol(1949)也指出,如果沒有規則,任何組織都將無法發展和成功。早期學者的這些思想至今仍具有相當大的影響力并得到了人們的廣泛認同(O’Reilly,1989;Tyler &Blader,2005)。

以往有關員工規則遵循行為的研究主要關注兩個方面,即規則堅守(rule adherence)和規則違背(rule breaking)。根據學界盛行的觀點,組織規則和政策確保了組織所期望的員工行為,促進了員工之間的協調,因而當這些規則或政策被遵守時,組織即會獲益;相反,當員工違背了組織的規則,也就是做出了組織規則所明確禁止的行為時,組織利益即會受損(Tyler &Blader,2005)。因此規則違背亦常被歸為自利的、偏差性的(deviant)甚至是不道德的(unethical)工作場所行為范疇(Vardaman,Gondo,&Allen,2014)。經濟學相關模型也持類似觀點。例如代理理論指出,當對己有利或組織對規則服從的控制不足時,員工即傾向于違背規則(Eisenhardt,1989)。受此類觀點影響,實踐中絕大多數組織都會制定出相關措施來獎勵規則堅守行為和懲罰規則違背行為。然而Morrison在2006年提出了一種不同的觀點：有些規則違背行為也可能是出于積極意圖并對組織有利的。她進一步發展出親社會性規則違背(pro-social rule breaking,以下簡稱為PSRB)這一構念,用以解釋那種并非出于偏差性動機,而是受幫助組織或組織利益相關者的愿望所驅動的規則違背行為。例如,某公司的一位預算與財務分析員為了獲得更為低廉的價格從而為公司節約成本,從尚未經公司認可的供貨商那里購買辦公用品;某藥店的一位管理人員雖然知道規章不允許,仍經常在回家途中為那些行動不太方便的老年顧客遞送藥品(Morrison,2006)。PSRB反映了員工經常面臨的這樣一個現實困境：一方面,組織規則被認為與組織的目標是一致的,因此需要遵守;另一方面,在某些情境下違反規則實際上有助于提升組織或其利益相關者的福祉。

在實證研究方面,Morrison (2006)通過情境實驗,以MBA學員為被試,從個體特征、工作特征和同事行為等方面考察了PSRB的影響因素。實驗結果顯示,如果個體的工作具有較高自主性,或者其他同事以前也做出過PSRB行為,則該個體更有可能會展現出 PSRB。該研究還發現個體的冒險傾向與 PSRB顯著正相關。Dahling,Chau,Mayer和Gregory (2012)則構建了一般性 PSRB 量表(GPSRBS),并確證了PSRB與組織公民行為、工作績效、反生產行為等構念之間的區分性。該研究還再次證實了同事 PSRB對員工 PSRB的正向影響,并發現“大五”人格中的責任心(conscientiousness)對員工PSRB存在負向預測力。

總的來講,有關PSRB的理論和實證研究均尚處于起步階段,還有許多重要議題有待深入探討。例如,領導與員工 PSRB的關系。PSRB作為一種典型的風險行為(Morrison,2006),應會在較大程度上受到與組織的代理人——領導者相關的因素(如領導行為或方式)的影響。在日常管理實踐中,組織的規則、政策等一般都是通過領導者來表現和執行的,組織的慣例、傳統的延續也都與領導者有關(Kottke &Sharafinski,1988)。根據 Dépret和 Fiske(1993)有關權力、社會認知與行為關系的理論觀點,領導者所擁有的對于下屬晉升、工作分派和薪酬等方面的決定權和獎懲權使得領導相關因素成為下屬據以判斷能否做出特定行為的最顯著的情境線索。這一線索作用對于那些盡管對組織有利但卻含有一定風險的行為會顯得尤為突出(Detert &Burris,2007)。因此,領導行為或方式應是影響員工PSRB表現的關鍵性情境因素之一。我們推斷,在中國企業組織中,仁慈領導(即領導者像父親般仁慈地對待員工,并關懷下屬的生活與家人)這一本土特有的、注重“施恩”的領導方式應會引發員工回報領導者和組織、提升組織福祉的意識,并強化他們的心理安全水平;該種領導也將會起到榜樣的作用,激發員工對組織利益相關者福祉的關心和仁慈之念。這些效果應會正向促進員工PSRB。而根據領導替代理論(substitutes for leadership),組織、工作和員工方面的一些因素可以替代或抵消領導的效果(Kerr &Jermier,1978)。本研究預期,組織不確定性(organizational uncertainty)即可能會影響員工的PSRB行為并調節仁慈領導與員工PSRB的關系。當組織不確定性較高(如遭遇危機或挑戰)時,員工的積極偏差行為(positive deviance)將更易為組織所接受甚至鼓勵(Spreitzer &Sonenshein,2003);組織不確定性亦有可能代替仁慈領導而促進員工的PSRB行為。在個體特征方面,本研究預期員工對和諧的追求和強調程度(如中庸傾向),以及對權力差異的接受程度和對領導者的服從程度(即權力距離取向)等價值觀因素,應均可能會影響他們是否選擇做出PSRB的決策,并進而調節仁慈領導的作用效果。

綜上所述,本研究將在本土文化背景下探討仁慈領導對員工PRSB的影響效應及其邊界條件。具體而言,本研究將進行如下探索：第一,領導者的仁慈領導作風與員工 PSRB的關系;第二,組織不確定性對員工PSRB的影響,尤其是對仁慈領導與員工 PSRB之間關系的調節效應;第三,中庸傾向和權力距離取向這兩種價值觀對員工PSRB的效應,以及對仁慈領導與員工 PSRB之間關系的權變影響。本文的研究框架如圖1所示。

圖1 研究框架

2 理論基礎與研究假設

2.1 親社會性規則違背(PSRB)

根據Morrison (2006)的界定,親社會性規則違背(PSRB)是指員工出于提升組織或組織利益相關者福祉的意圖而有意地違背組織正式的政策、規章或禁令的行為。采用“親社會”一詞,Morrison (2006)是借鑒了 Brief和 Motowidlo (1986)親社會性行為(pro-social behavior,指個體為了維護或促進他人、群體或組織的福祉而表現出的行為)的提法。親社會性行為盡管也可能對行為者自身有益,然而其主要關注點是他人或群體的福祉。

PSRB具有以下幾個重要特征(Morrison,2006;Dahling et al.,2012)：首先,PSRB涉及的規則是組織中管理層所制定的自上而下的政策和制度,而非社會群體中的那些非正式或自發性的規范。其次,PSRB中的規則違背所指的是有意識地違反組織制定的那些明確的規則,而并不包括違背非強制性的規則(即某一規則大多數人都知道事實上并非真的需要嚴格遵守)以及由于偶然無知(行為者沒有意識到某一規則)而違背規則。再次,PSRB是一種個體自愿做出的規則違背形式。易言之,個體對于是否違背某一規則具有完全的自主性和決定權。最后,PSRB中違反規則的行為事例,其背后的主要動機是幫助組織或其利益相關者,也就是親社會性。此一特征就將PSRB與主要甚至完全受報復性或自利性動機驅動而做出的消極或破壞性偏差行為(negative/destructive deviance)區分開來。

2.2 仁慈領導與員工PSRB

2.2.1 仁慈領導

仁慈領導是指領導者對下屬個人的福祉做個別而全面的關懷(樊景立,鄭伯塤,2000)。仁慈領導的文化根源來自儒家對仁君的理想(樊景立,鄭伯塤,2000;Farh,Liang,Chou,&Cheng,2008)。儒家思想認為,分別居于上、下位的兩個人其角色關系是建立在相互性(mutuality)的基礎上——仁君忠臣、慈父孝子、義夫柔妻、友兄順弟及慈姑聽婦,并且每一方在執行其角色時,都要保持關系的和諧性。依照孔子的觀點,“仁”即是“愛人”,它是領導的核心概念,與人性本質、人際關系及人性治理皆有關(林家五,王悅縈,胡宛仙,2012)。儒家倫理也強調社會關系中“報”的重要性。報的核心意義是互惠。居上位者的仁慈會讓居下位者產生虧欠、感激的感覺,并愿意在適當的時機做出回報,具體形式包括發自內心的感謝、絕對忠誠等。當這種上、下的關系模式泛化到工作場所,領導者與下屬間基于義務履行的相互責任(領導者對追隨者的恩惠、保護以及追隨者對領導者的忠誠)即會出現。

Cheng,Chou,Wu,Huang和Farh (2004)指出,與西方變革型領導中個性化關懷維度所涵蓋的領導者關心和滿足下屬的個別感受與需求、給予下屬適當的支持不同,仁慈領導的關懷照顧并不僅限于工作層面,而是會擴及下屬私人的問題。Farh等(2008)在回顧相關文獻的基礎上明確將仁慈領導行為概括為對下屬工作層面與非工作層面的個別照顧。在前一層面,領導者會容許下屬犯錯,避免公開責難下屬,并給予適當的教育與輔導;在后一層面,領導者會照顧下屬及其家人,當下屬遇到生活上的難題時給予協助,并關懷下屬私人的生活與起居。林姿葶和鄭伯塤(2012)新近的實證研究確認了仁慈領導的雙因素模式。他們總結認為,生活層面的關懷可能是華人仁慈領導不同于西方相關領導構念的最大特色。

2.2.2 仁慈領導與PSRB

本研究推測仁慈領導對員工的PSRB行為可能具有顯著的正向影響。主要理由如下：首先,由于涉及對組織正式規則的違背,PSRB通常都伴隨著一定的風險性,亦即當該行為被領導者發現或被其他同事揭發時,容易給員工自身帶來消極的后果,例如遭受領導者或組織的處罰、個人形象受損(留下不守規則的污名)等等,甚至可能會進而對員工的職業發展帶來不利影響。因此對于員工而言,他們做出PSRB顯然需要一定的正向誘因,比如員工與組織或其代理人之間良好的社會交換關系。從交換的視角來看,仁慈領導者對員工工作與生活展現出較多的關懷與照顧行為,會促使員工將領導者與下屬之間的關系定義為社會交換,而非單純的經濟交換(Chan &Mak,2012)。根據社會交換中的互惠原則,仁慈領導行為將引發員工的感恩圖報反應(樊景立,鄭伯塤,2000)。而就墨守規則、坐視組織利益受損還是冒一定風險做出PSRB以維護或提升領導者所代表的組織的相關利益與福祉這兩種做法而言,后者應是回報領導者和對領導者盡忠的更佳選擇。同時,領導者的仁慈風格亦會為員工營造信任和安全的心理體驗與氛圍(Wang &Cheng,2010),從而可以在一定程度上化解他們對于PSRB所含風險的顧慮。

其次,由于權力在組織中的意義,領導者的行事方式會在群體內形成一種可接受行為(acceptable behavior)的內隱模式(implicit model),通過示范效應促使員工對領導者的行為加以學習和模仿(Edmondson,2004)。換言之,一旦領導者被下屬認定為追隨和效法的角色楷模,下屬將會認同領導者的所作所為,并且從同樣的價值取向出發,展現出類似的行為(林姿葶,鄭伯塤,2012)。因此,領導者對員工需求的關注和照顧,以及在員工遇到困難時伸出援手等仁慈領導行為,應會喚起員工關心和滿足組織或同事、顧客等組織利益相關者需求的動機,進而促使他們做出那些展現仁慈和關懷的利他行為。

假設1：仁慈領導對員工PSRB具有顯著的正向影響。

2.3 組織不確定性對員工PSRB的影響以及對仁慈領導與員工PSRB之間關系的調節

2.3.1 組織不確定性的主效應

組織不確定性是指員工基于其主觀選擇的組織相關信息而形成的關于組織生存狀況不確定程度的知覺(Choi &Mai-Dalton,1999)。例如在組織陷入衰退或遭遇危機的時期,組織成員將會知覺到較高程度的組織不確定性。高不確定性的組織情境中蘊藏著更多的困難甚至是危機,需要人們付出更高水平的努力和投入,并且要具有更高的靈活性和適應性;此種情境也會帶來更大的挑戰和更多的變革機會,需要組織成員做出全新的理解和反應(De Hoogh,Hartog,&Koopman,2005)。Katzenbach (1996)也指出,當陷入財務困境時,組織對創新和創造力的期待將會大大提高——因為現行的運作模式被證明是無效的,所以組織成員被期待能跳出固定的思維和行為模式。就PSRB行為而言,當相關規則會阻礙員工提升組織或其利益相關者福祉的行為時,組織所面臨的不確定性或威脅將會弱化組織管理層對員工遵循規則和程序的要求程度(Spreitzer &Sonenshein,2003)。換言之,為了幫助員工在高不確定性情境下達成組織目標,正式的規則和制度將會在一定程度上讓位于靈活性和適應性。另外,對于員工個人來講,在高不確定性的組織情境中,由于PSRB的積極意義和價值將會更易得到凸顯和獲得認可,因此員工 PSRB招致“出力不討好”的消極后果的可能性應會較低,這將有助于提升員工做出PSRB行為的積極性。

假設2：組織不確定性對員工PSRB具有顯著的正向影響。

2.3.2 組織不確定性的調節效應

仁慈領導反映了領導者的領導行為方式,組織不確定性則反映了組織所處的情境特征。如前所述,此二者作為重要的情境性影響因素和線索,均有可能對員工的PSRB產生正向效應。本研究進一步推測,組織不確定性還有可能會對仁慈領導與員工PSRB之間的關系產生顯著的調節效應。具體來講,當組織不確定性較高時,仁慈領導對員工PSRB的影響可能較小。根據領導替代理論,個體、任務和組織等方面的因素有時能夠替代領導行為,從而降低正式領導的重要性(Kerr &Jermier,1978)。據此推斷,在高不確定性情況下,即使領導者未表現出仁慈領導風格,組織不確定性也會在一定程度上擔當員工PSRB的外部誘因,激發員工做出此類風險行為并消除他們對于該行為所可能帶來的消極后果的擔心。較高的組織不確定性也會促使員工對領導者的低仁慈表現做外部的歸因(即認為這是情境方面的因素或壓力導致的)。因此,即使領導者的仁慈程度較低,員工亦有可能會選擇做出較多的PSRB行為。而當組織不確定性較低時,仁慈領導對員工PSRB的影響應會更為顯著。這是因為在低不確定性的情形下,領導者仁慈領導風格的強弱對員工是否選擇PSRB的線索作用將會更加凸顯：如果領導者表現出的仁慈作風較強,將能提高員工做出 PSRB的動機,進而促使他們表現出較多的PSRB行為;而如果領導者表現出的仁慈作風較弱,員工將缺乏做出PSRB的誘因,因此他們做出此種行為的可能性也應會較低。

假設3：組織不確定性會調節仁慈領導與員工PSRB之間的關系。當組織不確定性較高時,仁慈領導與員工PSRB之間的正向關系較弱;當組織不確定性較低時,仁慈領導與員工PSRB之間的正向關系較強。

2.4 價值觀對員工PSRB的影響以及對仁慈領導與員工PSRB之間關系的調節

2.4.1 價值觀的主效應

中庸起源于儒家哲學思想。中庸二字由孔子首倡,指的是過猶不及、恰到好處的狀態或達到此種狀態的行動取向(何軒,2009)。孔子對中庸極其推崇,稱之為“至德” (楊中芳,2001)。根據楊中芳(2009)的觀點,中庸是一套元認知的實踐思維體系,就是說在具體情境中,選擇行動前后的思維過程,包括擇前審思、行動抉擇、執行技巧及后果反思與更正等過程,要做到恰到好處。人們在運用中庸思維時,會不斷監察環境中的變化,留意自己的行動是否違背了“和”的目標,并通過自省調節自己的行動(趙志裕,2000)。

本研究預期員工的中庸傾向可能會阻礙他們做出PSRB行為。中庸的核心是和諧觀(馮軍,雷原,2007),高中庸傾向的個體在人際交往和社會互動中會努力以保持和諧為目標(楊中芳,2001)。這將會使他們在面對他人的不同觀點時,容易放棄自己的觀點而屈從于他人(即使自己的觀點是正確的或有意義的),以避免沖突(Yao,Yang,Dong,&Wang,2010)。具體到對于PSRB行為的選擇上,盡管員工知道這種行為是對組織或其利益相關者有利的,但是由于做出此類行為意味著對組織規則的違背或破壞,很可能會損及和諧的狀態,因此相比低中庸傾向的員工,高中庸傾向者更有可能會選擇放棄做出PSRB。另外,中庸強調整體地看待事物,對于個體而言,這種整體觀會促使他們運用自律(self-discipline)來約束自我行為(Yao et al.,2010);高中庸傾向者在須打破舊標準、建立新標準之時也會表現出明顯的保守性(張岱年,1987)。而自律和保守性應均會抑制個體做出違背組織規則的行為。Dahling等(2012)的研究也證實員工的責任心(其中一個核心特征即為自律)與PSRB存在顯著負相關。

假設4a：中庸傾向對員工PSRB具有顯著的負向影響。

權力距離是一個相當重要的文化價值觀變量,意指一個社會或系統可以接受權力分配不平等的程度(Hofstede,1980)。盡管Hofstede曾主張只有在社會層面進行的文化價值觀研究才有意義,但后續學者的研究發現他所提出的每一個價值觀維度在社會內的個體之間都存在很大的差異,并且這些個體差異對許多結果皆具直接影響(Farh,Hackett,&Liang,2007)。本研究亦聚焦于個體層面的權力距離差異。在個人層面,權力距離是指個體接受機構或組織中不平等的權力分配的程度(Clugston,Howell,&Dorfman,2000)。

本研究認為高權力距離取向亦會對員工的PSRB起抑制作用。首先,在下屬與領導者的互動方面,高權力距離取向的員工傾向于在領導者面前做出順從的表現,盡力避免與領導者發生爭論或沖突,并相信忽視或繞開領導者是“犯上”的表現(Kirkman,Chen,Farh,Chen,&Lowe,2009)。這類員工習慣于絕對服從領導者的指示,相信領導者是值得尊敬和服從的,下屬對領導者的質疑會有損領導有效性。他們認為在重要議題的決策上,相比于領導者,自己存在不足或缺陷,而領導者所提供的決策則會更加可靠;在面對棘手的難題時,高權力距離取向的員工也期望由領導者而非自己來給出解決方案(Javidan,Dorfman,de Luque,&House,2006)。其次,在對組織規則的態度方面,高權力距離取向的員工更傾向于毫無保留地遵守和服從規則,在他們看來,即使是出于維護或提升組織利益的動機或目的,也不應該違背或破壞組織的規則(Earley &Erez,1997)。

假設4b：權力距離取向對員工PSRB具有顯著的負向影響。

2.4.2 價值觀的調節效應

樊景立和鄭伯塤(2000)指出,員工是受雇于人的,因此他們很少完全依賴于領導者或組織,這限制了領導者能夠實施權威的范圍,所以領導者對下屬的仁慈一定程度上是“報”的期待使然。高中庸傾向的員工應非常清楚仁慈領導者的此種期待。然而他們采取何種方式回報領導者則會受到自身特征的影響。高中庸傾向者更為自律(Yao et al.,2010)、更趨保守(張岱年,1987),也更易從傳統的觀點(如居下位者應完全遵從居上位者)來理解仁慈領導。因此這類員工很可能會以竭力滿足領導者的要求和不加質疑地遵循領導者的指示等“不逾矩”的方式來回報領導者的善待。另外,如前面提到的,高中庸傾向的員工在人際互動中會追求和強調和諧,所以對這類員工來講,組織情境中的重要他人——領導者的仁慈領導方式應該正是他們所期待和重視的。由于PSRB會挑戰或破壞組織的規則,當規則執行者(領導者)展現出仁慈領導方式時,為了避免破壞自己與領導者之間的和諧狀態,高中庸傾向的員工選擇做出PSRB的可能性應會較小。

假設5a：員工中庸傾向會調節仁慈領導與員工PSRB之間的關系。員工中庸傾向越高,仁慈領導與員工PSRB之間的正向關系越弱。

低權力距離取向的員工一般會將領導者視為可以接近的(Hofstede,1980)。因而這類員工會更加期待并努力發展與領導者之間的個人化關系(personalized relationships),這種努力會使他們有較大可能與領導者建立強社會聯系(Tyler,Lind,&Huo,2000)。由于人們更為關心與自己存在密切關系的人如何對待自己(Major,Zubek,Cooper,Cozzarelli,&Richards,1997;Lian,Ferris,&Brown,2012),因此低權力距離取向者的心理和行為更有可能受領導者行為、社會交換關系及互惠原則的影響(Farh et al.,2007)。對低權力距離取向的員工來講,領導者的仁慈作風對其是否展現PSRB行為的影響應會更大。當領導者表現得更加仁慈時,這類員工將更有可能受社會交換及互惠原則的驅動而做出對組織有利的行為,也更有可能效法領導者而做出提升組織或組織利益相關者福祉的仁慈之舉;反之,當領導者的仁慈作風較低時,這類員工做出PSRB行為的可能性應會較小。高權力距離取向的員工更有可能與領導者建立正式的、低個人化的關系(Tyler et al.,2000),并且在居下位者角色認知的驅動下,他們對領導者表現出較高程度的順從和尊敬(Farh et al.,2007)。因此,無論領導者是否展現出仁慈領導作風,這類員工做出PSRB的可能性都應會較低。換言之,對這類員工來說,領導者的仁慈領導作風對他們的PSRB行為的促進作用可能較小。

假設5b：員工權力距離取向會調節仁慈領導與員工 PSRB之間的關系。員工權力距離取向越高,仁慈領導與員工PSRB之間的正向關系越弱。

3 研究1 (情境實驗)

3.1 被試

研究1以來自于江蘇省某高校的在職MBA學員為被試。這些學員都擁有比較豐富的實際工作經驗,因而他們對實驗中所呈現的相關因素及其意義的知覺和判斷應會更為接近現實情形(Castilla &Benard,2010),在面對是否做出PSRB的決策情境時所做的選擇與真實情況的符合度也應會較高。實驗總共施測了138人,回收有效數據126份(有效與否的判斷和篩選依據主要是被試填答的完整性以及在過濾項目上的選擇情況),有效回收率為91.3%。其中在性別方面,被試中男性居多,占64.4%;在年齡方面,被試的平均年齡為 31.34歲,標準差為3.78。

3.2 實驗材料

本研究采用2×2兩因素被試間設計,操作的兩個自變量分別為仁慈領導(高、低)和組織不確定性(高、低),組合成四種刺激情境。情境的主體內容由研究者根據以往學者的相關情境實驗材料、測量量表項目或理論闡述,并結合在研究初期對一些企業人員的訪談而編制和確定。其中第一部分是對被試(情境故事中的主人公)所在公司及其個人基本工作信息的描述,具體如下：

你目前供職于一家通訊設備公司。你們公司主要從事移動通信產品的研發、生產和銷售等業務。在過去的十幾年中,你們公司一直穩步發展,市場份額也在持續增加。你來你們公司工作已經有三年多的時間了,現在是客服部的一名客服主管,主要負責處理客戶訂單和維護客戶關系等工作。

情境刺激的第二和第三部分是對自變量的操作。其中對于仁慈領導的操作腳本主要參考林姿葶和鄭伯塤(2012)有關仁慈領導雙因素模型(生活照顧和工作照顧)的相關描述以及Niu,Wang和Cheng(2009)所開發的相關腳本而編制：

高仁慈領導：

客服部劉經理是你的直接上司。平時,劉經理非常關心下屬的生活情況和需求,經常噓寒問暖;當下屬的生活有急難時,劉經理都會體諒支持、并主動想辦法幫下屬解決。另外在工作上,當下屬表現不佳或遇到難題時,劉經理都會去了解實際的情況,并給予輔導和幫助;當下屬犯錯時,劉經理也會給改正的機會,而且不會在公開場合給下屬難堪。

低仁慈領導：

客服部劉經理是你的直接上司。平時,劉經理從不關心下屬的生活情況和需求;當下屬的生活有急難需要幫助時,劉經理都袖手旁觀,認為這是個人的事情,而不會伸出援手。另外在工作上,當下屬表現不佳或遇到難題時,劉經理都不會去了解實際的情況,或給予輔導和幫助;當下屬犯錯時,劉經理也不會給改正的機會,而且還會在公開場合給下屬難堪。

組織不確定性的操作腳本主要改編自 Choi和Mai-Dalton (1999)的一項情境實驗研究中所使用的組織不確定性腳本：

高組織不確定性：

最近兩年,技術的快速進步使得其他同類企業紛紛以頗具競爭力的價格進入市場。此外,來自海外同行的競爭壓力也越來越大。在這種情況下,你們公司的銷售額開始急劇下降,去年公司就遭受了巨額虧損。許多長期客戶要么轉向其他供貨商,要么大幅削減訂貨量。這些因素使得你們公司陷入了前所未有的財務困境,如果這種情況沒有改觀,你們公司很可能會面臨倒閉的局面。員工們對公司和自己的未來都很悲觀。

低組織不確定性：

最近兩年,技術的快速進步使得其他同類企業紛紛以頗具競爭力的價格進入市場。此外,來自海外同行的競爭壓力也逐漸增大。在這種情況下,你們公司加大了產品的研發、生產及銷售等各個環節的創新升級力度。經過努力,你們公司的銷售額不降反升,去年經營業績再創公司歷史新高。同時,在保持長期客戶的基礎上,新客戶也在不斷增加。這些因素使得你們公司的財務狀況非常良好。員工們對公司和自己的未來都很樂觀。

情境刺激的最后一部分是對主人公面對是否做出PSRB的兩難情境的描述,主要參考Morrison(2006)所編制的實驗材料中的相關內容改編而成。在該情境中,主人公剛接到一個重要大客戶的緊急訂單,需要在24小時以內交貨,這樣一來就必須安排趕工才能按時完成。但公司的相關規章制度規定,緊急訂單的趕工事宜必須經由客戶部經理確認和同意。然而不巧的是,當時劉經理因為一直在開會而無法及時聯系上。因此主人公需要決定是否未經劉經理同意而將該這一訂單承接下來并安排趕工。同時,情境材料還提及主人公如果選擇“違背規則”,盡管不會為其個人帶來任何好處,而且違反公司政策還有可能給其帶來麻煩或處罰,但對公司以及對客戶將是有益的。

正式實驗實施之前,研究者針對上述情境材料進行了預研究,目的是考察如下兩個問題：(1)實驗情境是否接近現實;(2)實驗情境中規則違背行為是否具有親社會性(即違背規則的做法主要有利于組織或其利益相關者,而非行為者個人)。參加者為江蘇省某高校的47名在職MBA學員(與正式實驗中的被試分屬不同班級,因此不存在重合)。預研究結果表明,針對“我能很容易地想象自己身處上述的情境中(1=非常不同意,6=非常同意)”這一描述,91.49%的參加者選擇了“非常同意”、“比較同意”或“同意”,這為實驗材料的現實性提供了證據。針對“違反該政策會對我們公司或客戶有益”這一描述,有87.23%的參加者選擇了“非常同意”、“比較同意”或“同意”;而對于“違反該政策會對我的職業發展有益”則只有21.28%的參加者選擇了上述選項。這些結果確證了本研究所編制的實驗情境中規則違背行為的親社會性質。

3.3 反應量表

反應量表的內容由三個部分組成。第一部分考察在體驗情境刺激的基礎上,被試對領導者仁慈程度和組織不確定性程度的感知,以確定被試在閱讀情境故事時是否正確接收到有關自變量操作的信息。仁慈領導和組織不確定性均采用兩個項目加以測量(“劉經理關懷下屬的生活”、“劉經理照顧下屬的工作”;“我們公司陷入了危機”、“我們公司的業績出現了嚴重下滑”) (1=非常不同意,6=非常同意),其

α

系數(內部一致性系數)分別為 0.93和0.90。此部分最后還有兩個過濾項目(filter items)：“你在這家公司工作已經有二十年了”、“你的直接上司是人力資源部張經理” (1=非常同意,6=非常不同意),用以判斷被試的回答是認真思考的還是隨意勾選的。第二部分為因變量,即被試做出PSRB的可能性或意愿。采用五個項目進行測量,如：“在這一情境中,你有多大可能會違反該政策、不經劉經理同意而為客戶趕工？” (1=非常不可能,7=非常可能),“如果違反該政策、未經同意而為客戶趕工,你覺得這樣的做法合適嗎？” (1=非常不合適,7=非常合適)。這些項目源自Morrison (2006)實驗中所編制的PSRB量表。在本研究中,該量表的

α

系數為0.91。第三部分是評價被試的中庸傾向和權力距離取向。其中中庸傾向的測量項目源自吳佳輝和林以正(2005)所編制的中庸思維量表,共 9個項目,涉及多方思考(如：“做決定時,我會考量各種可能的狀況”)、整合性(如：“我會試著在自己與他人的意見中,找到一個平衡點”)以及和諧性(如：“做決定時,我通常會為了整體的和諧而調整自己的表達方式”)三個維度(1=完全不符合,6=完全符合)。在本研究中,三個維度的

α

系數分別為0.68、0.77和0.80,總量表的

α

系數為0.84。驗證性因素分解結果顯示,三因素模型的各項擬合指標均較理想(χ/

df

=1.47,CFI=0.97,TLI=0.95,RMSEA=0.06),單因素模型的擬合指標較差(χ/

df

=3.82,CFI=0.80,TLI=0.73,RMSEA=0.15),表明三因素量表的構念效度良好。權力距離取向的測量采用蔡松純、鄭伯塤、周麗芳、姜定宇和鄭弘岳(2009)研究中所使用的由Dorfman和Howell (1988)開發的權力距離取向量表,共五個項目(1=完全不符合,6=完全符合)。在本研究中,該量表的

α

系數為0.77。

3.4 實驗程序與控制

在實驗開始之前,研究者明確告知被試,本實驗是采用完全匿名的方式進行的,而且實驗中相關問題的選擇或回答沒有對錯、好壞之分,實驗數據僅供科學研究之用,而不會用于其他用途,因此請他們不要存在任何顧慮。實驗材料中的指導語向被試說明了他們將會讀到一則涉及工作情境中相關現象的小故事,假設他們就是故事中的主人公,請他們先認真、仔細地閱讀這則故事,并盡可能想象自己正實際面臨故事中描述的情形,然后依照自己的真實想法或感受獨立地對后面的相關問題進行填答。

為了避免被試自身的一些差異給實驗結果造成影響,實驗中的四組刺激情境采用完全隨機方式發放及施測,即每位被試隨機接受四種刺激情境中的一種,并注意保持了每種情境在被試性別和人數方面的平衡性。同時,為了排除順序效應的影響,施測時還平衡了仁慈領導和組織不確定性呈現的順序(每種刺激情境中約一半先呈現仁慈領導操作信息、后呈現組織不確定性操作信息,另一半則相反)。被試完成實驗后,由研究者回收實驗材料,并向想要了解研究目的的被試做了簡要說明和解釋。最后,向每名被試贈送一份小禮物作為答謝。四種情境的最終有效被試人數分別為：“高仁慈領導、高組織不確定性”31人;“低仁慈領導、低組織不確定性”32人;“高仁慈領導、低組織不確定性”32人;“低仁慈領導、高組織不確定性”31人。

3.5 研究結果

3.5.1 實驗操作檢驗

本研究首先對自變量的控制和操作是否成功進行了檢驗。針對仁慈領導的操作,

t

檢驗的結果顯示,高仁慈領導的條件下,被試的仁慈領導知覺顯著高于低仁慈領導的情況(

M

=4.89,

M

=1.96,

t

(124)=27.32,

p

<0.01);針對組織不確定性的操作,

t

檢驗的結果表明,在高組織不確定性條件下,被試體驗到的組織不確定性顯著高于低組織不確定性的情況(

M

=5.02,

M

=2.24,

t

(124)=25.43,

p

<0.01)。這些結果說明被試知覺到的仁慈領導和組織不確定性與其所接受實驗處理的方向是一致的,本實驗對于相關自變量的操作與預期相符,實驗控制有效。

3.5.2 描述性統計分析結果

各實驗條件下因變量的描述性統計分析結果如表1所示;實驗中涉及的各變量的均值、標準差和變量之間的相關系數如表2所示。

由表2可見,仁慈領導和組織不確定性與員工PSRB均呈顯著正相關(

r

=0.27,

p

<0.01;

r

=0.36,

p

<0.01),中庸傾向和權力距離取向與員工PSRB則均呈顯著負相關(

r

=?0.18,

p

<0.05;

r

=?0.22,

p

<0.05)。這些結果為本研究所提出的相關假設提供了初步的支持。

表1 各實驗處理中因變量的平均數與標準差(研究1)

表2 描述性統計分析結果(研究1)

3.5.3 研究假設檢驗

為了檢驗仁慈領導、組織不確定性及其交互作用對員工PSRB的影響(假設1、假設2和假設3),本研究以PSRB作為因變量,進行2×2兩因素方差分析。在方差分析之前,須先實施方差齊性檢驗。Levene’s檢驗結果顯示,

F

(3,122)=1.54,

ns

,說明方差具有同質性,適合進行方差分析。方差分析結果如表3所示。

表3 仁慈領導和組織不確定性對員工PSRB的方差分析結果(研究1)

方差分析的結果表明,仁慈領導對員工 PSRB的主效應顯著,高仁慈領導條件下員工的PSRB顯著多于低仁慈領導條件下的情況(

M

=4.51,

M

=3.79,

F

(1,122)=11.36,

p

<0.01,η=0.09),假設 1獲得驗證;組織不確定性對員工PSRB的主效應亦顯著,高組織不確定性條件下員工的PSRB顯著多于低組織不確定性條件下的情況(

M

=4.64,

M

=3.68,

F

(1,122)=20.70,

p

<0.01,η=0.15),假設2得到證實。另外,仁慈領導與組織不確定性的交互效應也達到了顯著性水平(

F

(1,122)=6.16,

p

<0.05,η=0.05) (交互效應圖見圖2)。進一步做簡單效應分析發現,在高組織不確定性的情況下,仁慈領導高低對員工 PSRB的影響未達到顯著性水平(

M

=4.73,

M

=4.54,

F

(1,122)<1,

ns

)。在低組織不確定性的情況下,仁慈領導高低對員工PSRB的影響顯著,高仁慈領導時員工表現出的PSRB顯著多于低仁慈領導時的情形(

M

=4.29,

M

=3.06,

F

(1,122)=17.40,

p

<0.01)。假設3亦得到驗證。

圖2 仁慈領導與組織不確定性在員工 PSRB上的交互效應(研究1)

由于本實驗中的中庸傾向和權力距離取向屬于連續變量(continuous variables)而非類別變量(categorical variables),因此我們借鑒Morrison (2006)的做法,采用層次回歸分析檢驗價值觀對員工PSRB行為的影響(假設 4a、假設 4b),以及對仁慈領導與員工 PSRB之間關系的調節效應(假設 5a、假設 5b)。我們將性別、年齡和組織不確定性作為控制變量,分析過程依循Baron和Kenny (1986)提出的程序：先置入三個控制變量,然后再依次置入自變量和交互項,以預測后果變量。為避免自變量與交互項相關性過高而導致的共線性問題,研究者遵照Aiken和West (1991)的建議,先對自變量進行了中心化處理(亦即使它們的平均數轉化至 0),然后再計算交互項。結果如表4所示。

由表4可以看出,中庸傾向和權力距離取向對員工 PSRB均具有顯著的負向預測效果(M,

β

=?0.16,

p

<0.01;

β

=?0.25,

p

<0.01),假設4a和假設4b得到實證數據的支持。在調節效應方面,回歸結果表明中庸傾向對仁慈領導與員工PSRB之間關系的調節作用沒有達到顯著水平(M,

β

=0.03,

ns

),假設 5a未獲支持;權力距離取向對仁慈領導與員工PSRB之間的關系則具有顯著的調節效應(M,

β

=?0.21,

p

<0.01)。為了進一步確認權力距離取向對于仁慈領導與員工PSRB之間關系的調節效應型態是否與原先預期相符,研究者按照 Aiken和 West(1991)提出的做法,分別取仁慈領導與權力距離取向的平均數加減一個標準差的值代入回歸模型中,然后進行繪圖。結果如圖3所示。

表4 層次回歸分析結果(研究1)

圖3 權力距離取向對仁慈領導與員工PSRB之間關系的調節效應(研究1)

由圖3可以看出：當員工權力距離取向較高時,仁慈領導與員工PSRB之間的正向關聯性較弱;當員工權力距離取向較低時,仁慈領導與員工 PSRB之間的正向關聯性較強,與原先預期一致,因此假設5b獲得支持。

研究 1采用情境實驗的方法證實了仁慈領導(假設 1)、組織不確定性(假設 2)和價值觀(假設 4a和假設 4b)對員工 PSRB的影響,以及組織不確定性和權力距離取向對仁慈領導與員工PSRB之間關系的調節效應(假設3、假設5b)。但是這項研究顯然存在一些局限性：(1)情境實驗的結果雖具有內部效度較高的優點,但也存在外部效度偏低的不足。(2)盡管研究 1采用了具有較豐富工作經驗的在職MBA學員為被試,以使他們對實驗情境的判斷接近現實情景,但模擬性的實驗情境與現實中企業組織的實際情況仍然會存在一定的差異,無法實現完全的切合。(3)該研究測量的是員工做出PSRB行為的意愿或傾向,而非PSRB行為本身。針對上述問題,我們在研究2中采用問卷調查方法對相關假設做進一步檢驗,以進一步驗證研究 1的相關結果,并提高它們的外部效度。

4 研究2 (問卷調查)

4.1 研究樣本

研究 2的調查對象(均為企業的全職人員并且目前有一名直接上司)來自于蘇南地區的10余家企業。這些企業涉及的行業包括房地產、制造、通訊、咨詢、金融證券等,涵蓋的工作性質有工程、生產、銷售、客服、財務以及人事行政等。總共發放問卷240份,最終回收有效問卷 187份,有效回收率為77.92%。就樣本組成而言：在性別方面,男性占62.4%;在年齡方面,調查對象整體較為年輕,20～39歲之間者占比達到了 94.5%;在學歷方面,大學本科最多,占 52.4%,其次為大專,占 32.4%;在職級方面,普通員工占 63.7%,各級管理人員占36.3%。

4.2 研究工具

仁慈領導：

采用林姿葶和鄭伯塤(2012)研究中所使用的仁慈領導,共10個項目,涉及“生活照顧”和“工作照顧”兩方面,如：“他/她會幫我解決生活上的難題”“當我工作表現不佳時,他/她會去了解真正的原因何在”。在本研究中,該量表的

α

系數為0.93。

組織不確定性：

采用Choi和Mai-Dalton (1999)研究中所使用的組織不確定性量表,共 3個項目(時間區間限定為“在過去的十二個月中”),如：“我們公司的業績出現了嚴重下滑”。在本研究中,該量表的

α

系數為0.77。

中庸傾向和權力距離取向：

研究2所采用的中庸傾向和權力距離取向量表與研究 1(情境實驗)相同。在問卷調查中這兩個量表的

α

系數分別為0.81和0.73。

PSRB：

采用Dahling等(2012)所開發的PSRB量表。該量表含有“改進效率”、“幫助同事”和“改善顧客服務”三個分量表,不過由于第三個分量表并不具備跨崗位的普適性(例如組織內財務或生產部門的員工通常并不會直接面對顧客),因此本研究只使用了前兩個分量表(時間區間限定為“在過去的十二個月中”)。代表性項目如：“為了減少繁文縟節和更有效地工作,我忽略了組織的規則(改進效率)”“為了給其他員工提供幫助,我不得不忽略組織的政策(幫助同事)”。在本研究中,它們的

α

系數分別為0.94和0.92。

控制變量：

本研究選擇了四個組織行為學中常見的人口統計學變量——性別、年齡、學歷和職級作為控制變量。具體編碼如下：在性別上,①為男性,②為女性;在年齡上,由小到大依次為： ①20歲以下、②20～29歲、③30～39歲、④40～49歲、⑤50歲以上;在學歷上,由低到高依次是：①初中及以下、②高中或中專、③大學專科、④大學本科、⑤研究生及以上;在職級上,由低到高依次為：①普通員工、②基層管理人員、③中層管理人員或部門經理、④高層管理人員。

4.3 研究結果

4.3.1 驗證性因素分析結果

為了檢驗本研究中各主要變量(仁慈領導、組織不確定性、中庸傾向、權力距離取向和 PSRB)的區分效度和建構效度,研究者針對它們進行了驗證性因素分析(CFA)。CFA結果顯示,五因素模型的擬合度較佳(χ/

df

=1.75,CFI=0.90,TLI=0.89,RMSEA=0.06),且所有項目載荷的

t

檢驗結果均達到顯著性水平(

p

<0.01),說明在同一因素下的測量項目能反映出相同的構念。而四因素(將中庸傾向和權力距離取向合并為一個因素) (χ/

df

=2.09,CFI=0.86,TLI=0.84,RMSEA=0.08)和單因素(χ/

df

=4.19,CFI=0.58,TLI=0.54,RMSEA=0.13)競爭模型的分析結果表明其各項擬合指標均不及五因素模型理想。上述比較結果證實本研究中的五因素模型可以接受。

4.3.2 共同方法偏差檢驗

由于所有變量均由調查對象進行自評,可能會產生共同方法偏差問題。因此,我們采用Harman單因素檢驗法對這一問題進行了考察。其做法是將所有變量的測量項目放在一起進行未旋轉(unrotated)的因素分析,如果只析出一個因素或第一個因素解釋了絕大部分變異,即可判定存在嚴重的共同方法偏差;反之,則不存在嚴重的共同方法偏差問題(周浩,龍立榮,2004)。本研究按照上述方法進行操作,結果顯示第一個主成分解釋的變異為 22.65%,未占到總變異解釋量(71.43%)的一半。由此可見,共同方法偏差在本研究中應不會造成嚴重的影響。

4.3.3 相關分析結果

各變量的均值、標準差和相關系數如表5所示。由該表可見,仁慈領導和組織不確定性與員工PSRB均呈顯著正相關(

r

=0.29,

p

<0.01;

r

=0.23,

p

<0.01),權力距離取向與員工PSRB呈顯著負相關(

r

=?0.19,

p

<0.01)。

表5 各變量的均值、標準差和相關系數(研究2)

4.3.4 假設檢驗

本研究采用層次回歸分析方法對相關假設進行檢驗。分析結果如表6所示。

從表6可以看出,仁慈領導和組織不確定性對員工 PSRB均具有顯著的正向預測效果(M,

β

=0.32,

p

<0.01;M,

β

=0.26,

p

<0.01),權力距離取向對員工PSRB具有顯著的負向預測效果(M,

β

=?0.21,

p

<0.01)。可見,假設1、假設2和假設4b得到支持。同時,組織不確定性及員工權力距離取向對仁慈領導與員工PSRB之間關系的調節效應也都達到了顯著性水平(M,

β

=?0.21,

p

<0.01;M,

β

=?0.18,

p

<0.01)。圖4展示了組織不確定性與仁慈領導的具體交互情形：當組織不確定性較高時,仁慈領導與員工PSRB之間的正向關聯性較弱;當組織不確定性較低時,仁慈領導與員工PSRB之間的正向關聯性較強。員工權力距離取向對仁慈領導效果的調節模式與研究 1相同,為節省篇幅,此處不再呈現其調節效應圖。這些結果再次證實了假設3和假設 5b。而中庸傾向對員工 PSRB的預測效果(M,

β

=?0.10,

ns

)以及對仁慈領導與員工 PSRB 之間關系的調節作用(M,

β

=0.06,

ns

)均不顯著,因此假設4a和假設5a均未獲支持。

表6 仁慈領導、組織不確定性和價值觀對員工 PSRB的預測效果(研究2)

圖4 組織不確定性對仁慈領導與員工 PSRB之間關系的調節效應(研究2)

5 討論

5.1 研究結果討論與理論貢獻

首先,本研究突破了現有PSRB影響因素研究僅僅關注個體人格特征和工作特征等前因變量的局限和窠臼,將關注重點聚焦于組織代理人的領導行為,證實了仁慈領導這一本土領導方式對員工PSRB的正向影響效應。一般而言,領導者對于員工相關工作行為決策以及工作情境塑造均發揮著關鍵性的作用(Shao,Resick,&Hargis,2011),這在上司和下屬之間呈現出“上尊下卑”關系形態的中國文化背景下會表現得尤為明顯。而PSRB行為蘊含較明顯的風險,其背后的良好意圖能否被認識到和獲得認可存在一定的不確定性,因此員工在決定是否做出PSRB行為時,領導因素應是最為重要的考量線索之一。換言之,在中國企業中,領導因素對于員工PSRB行為出現與否以及表現多寡可能具有更為關鍵的決定意義。本研究在本土文化情境下以仁慈領導為例,初步確證了領導行為對員工PSRB的顯著解釋力和預測力。這一結果填補了有關領導與員工PSRB關系的研究空白,對PSRB領域的以往研究成果亦形成了有力的擴充和拓展,并應會啟發今后的研究在探討員工PSRB影響因素時,更加重視居上位者領導行為或方式的作用。

其次,本研究還緊密結合領導替代理論的觀點,假設并驗證了組織不確定性和權力距離取向對員工 PSRB的影響效果,特別是對仁慈領導與員工PSRB之間關系的調節作用,從而確定了仁慈領導對員工 PSRB發揮作用的重要權變機制和邊界條件。對于身處組織情境之中的員工而言,其 PSRB行為不可避免地會受到組織相關因素的影響。然而迄今為止,只有Vardaman等(2014)的一篇理論文章在其概念模型中闡述了倫理氣氛這一組織層面因素對員工 PSRB的影響,以及對個體特征因素與PSRB關系的調節作用。而較高的組織不確定性這一情境線索無疑能夠凸顯員工 PSRB行為的“適合性”和“可接受性”,使員工相信此種行為與組織環境是“相容的”,進而促使他們對 PSRB抱以積極的態度。本研究所發現的組織不確定性與員工 PSRB之間的正向關系也驗證了 Spreitzer和 Sonenshein(2003)有關危機情境正向預測員工積極偏差行為的相關理論推斷。本研究中,組織不確定性對仁慈領導作用效果的調節作用則為領導替代理論提供了新的證據和支持,也從實證角度說明了在研究員工PSRB時,考察組織方面因素及其權變作用的重要性,這將有助于展現PSRB現象的完整景象。

就權力距離取向而言,本研究揭示了此種價值觀在員工 PSRB決策中的重要角色。前文提到的Morrison (2006)和 Dahling等(2012)的研究主要聚焦于冒險傾向和責任心等人格特征與員工PSRB的關系。然而PSRB這一行為本身涵蓋了豐富的對組織或他人加以關注和人際性的成分。與人格特征主要反映“想要怎么做”的問題不同,作為信念系統的價值觀更富社會文化屬性,其所反映的是“應該怎么做”的問題(Meglino &Ravlin,1998;Robbins &Judge,2012)。鑒于此,本研究進一步將影響員工PSRB的個體特征擴展到價值觀領域,證實了員工的權力距離取向對其 PSRB具有顯著的抑制作用,并會顯著弱化仁慈領導對員工 PSRB的作用效果,這有助于我們從不同的視角來認識個體特征對PSRB決策的影響效應。不過盡管權力距離取向與組織不確定性類似,也對仁慈領導的作用效果起負向調節作用,但其具體作用情形或方式卻并不相同(見前文中的調節效應圖)。具體而言,在影響員工PSRB的過程中,組織不確定性實際上發揮著仁慈領導的替代物(substitute)的作用：組織不確定性可以彌補仁慈領導行為的缺失而充當促進員工 PSRB行為的外部誘因;而權力距離取向則起著一種抵消物(neutralizer)的作用,顯著弱化了仁慈領導作用的發揮。

在本研究中,中庸傾向對員工PSRB的主效應在問卷調查中并未得到證實,中庸傾向對仁慈領導與員工PSRB之間關系的調節效應假設在情境實驗和問卷調查中均未獲支持,說明員工的中庸傾向并不一定就會抑制其PSRB行為,也不一定會改變仁慈領導與員工 PSRB之間的關系。這可能是因為,高中庸傾向的個體非常關注外在情境的信息,以備自我調整之用;他們能夠在內在的期待與外在的要求之間進行調節,在不同的情境下拿捏和展現出適合的行為或表現(吳佳輝,林以正,2005;吳佳輝,2006)。因此,在特定情境中,或者在領導者采取仁慈領導方式的情況下,高中庸傾向者如果能根據內、外在標準以及具體情境信息確定其PSRB行為不會破壞和諧,他們亦有可能會做出此種行為。

此外,本研究對于仁慈領導的理論及研究也具有一定的貢獻。根據樊景立和鄭伯塤(2000)的觀點,仁慈領導嵌套于一系列的文化和組織條件中,其作用效果在不同的情境下應該是存在差異的。因此Farh等(2008)曾呼吁研究者對那些增強或緩沖仁慈領導作用效果的情境因素做更多系統的探索和檢驗。Wang和 Cheng (2010)的研究也證實創造性角色認同和工作自主性顯著調節仁慈領導與員工創造力之間的關系。本研究的相關結果呼應了 Farh等(2008)的觀點和推斷,再次表明了仁慈領導效果的權變性和情境性特征。

5.2 實踐意義

相比于其他積極性(如OCB、創新、建言等)或消極性(如反生產行為、破壞性偏差等)工作場所行為,關于 PSRB的爭議性可能要更大;相應地,針對員工PSRB的人力資源管理實踐也必然會更加復雜。一方面,一些學者指出,員工表現出的非墨守陳規行為可以加快組織的創新過程、促進組織變革和提升組織競爭力 (Howell,Shea,&Higgins,2005;Galperin,2012),防止組織的各種規則、程序、制度等(尤其是對那些已然不合時宜或過時的組織規則)處于“固化”的狀態(Morrison,2006);然而另一方面,如果員工做出的PSRB過多,則又有可能會威脅組織的穩定或阻礙組織的有效運轉,甚至引發混亂和無序的局面(Morrison,2006)。由此可知,員工PSRB的強度和頻率均存在一個“度”的問題,而對這個“度”的把握與拿捏,端視組織自身的特點和具體情境的要求或需要而定。

本研究的結果顯示,仁慈領導和組織不確定性均能正向影響員工的PSRB行為。這一結果提示那些欲對組織規則和制度進行變革和完善,或者對員工的創新性、適應性及靈活性要求較高的企業組織,在實際的人力資源管理實踐中,各級管理者展現仁慈領導風格(既包括對員工生活層面的體恤、關懷,也包括對員工工作層面的教導、照顧),以及通過讓員工了解和認識到企業所面臨的危機或挑戰這兩種方式,均能為員工PSRB提供良好的情境條件和創造有效的外部誘因。在價值觀方面,本研究顯示權力距離取向負向預測員工 PSRB,并會弱化仁慈領導與員工PSRB的關系。由于高權力距離取向的員工傾向于服從領導者,按照領導者直接、清晰的指令完成工作。這提示管理者,在特定的時期或情境下,可以明確向這類員工傳達管理層對于他們在工作上的靈活性和創新性的要求,讓他們清楚因適應環境或應對挑戰而打破陳規的做法是為管理層所接受甚至鼓勵的。管理層在員工執行任務過的程中給予更多的具體、明確的指示,剛好與高權力距離員工的價值觀相一致(Kirkman et al.,2009)。

5.3 局限與展望

本研究還存在一些局限與不足之處,值得今后研究的進一步探討和完善。首先,在研究1中實驗情境的理解方面,被試在閱讀研究者所設計的相關情境時,對情境故事描述中所隱含的仁慈領導和組織不確定性的操作,會形成他們自己的詮釋和理解。然而被試心中所理解的內涵與強度是否會因個人價值觀或經歷的不同而存在個體間的差異,仍有待于今后研究通過質性訪談等方式來予以澄清。

其次,研究2中的問卷調查數據屬于橫截面性質,且所有數據均源自員工本人。盡管橫斷面設計并不會夸大調節效應分析的結果(Farh et al.,2007),但將來的研究最好能通過收集具有較大時間跨度的縱向追蹤數據來對研究問題進行更為嚴格的檢驗。例如在第一個時間點測量仁慈領導、組織不確定性以及員工價值觀,在第二個時間點測量員工PSRB行為。這樣既可以避免問卷調查中的共同方法偏差問題,也可以提高實驗研究結果的外部效度。

再次,在控制變量方面,以往研究發現個體特征、工作特征和同事行為等因素均會影響到員工的PSRB行為。另外,在集體主義文化背景下,員工PSRB行為亦可能會受到社會稱許性的影響。鑒于此,今后的研究最好能將這些變量納入研究中作為控制變量,以進一步考察在控制了這些變量的情況下領導行為等相關變量對員工PSRB的作用效果。

最后,在研究框架設計方面,本研究僅關注了仁慈領導與員工PSRB之間關系中的權變因素。顯然,此種領導之所以會對員工 PSRB發揮作用,肯定是它影響或塑造了員工的相關心理狀態或認知,進而才會對其PSRB行為產生效應。鑒于本研究的理論框架中涉及到了多個調節變量,研究模型已經較為復雜,因此我們未對仁慈領導影響員工 PSRB的中介傳導機制進行考察。今后的研究可以在這方面做進一步的探索,以幫助我們更為透徹地理解相關影響因素與員工PSRB之間關系的本質。本研究預期仁慈領導方式能強化員工的領導信任度(trust in supervisor)和心理安全體驗,而由于 PSRB所蘊含的風險性特征,領導信任和心理安全應是員工展現該行為的關鍵性心理狀態條件。

6 結論

本研究采用情境實驗(以126名在職MBA學員為被試)與問卷調查(以187名企業員工為研究對象)相結合的方法,探討了仁慈領導對員工親社會性規則違背(PSRB)的影響效果,特別是組織不確定性與員工中庸傾向和權力距離取向這兩種價值觀對仁慈領導與員工PSRB之間關系的調節效應。概括而言,本研究發現：(1)仁慈領導對員工PSRB具有正向影響;(2)組織不確定性對員工PSRB亦具有正向影響,并對仁慈領導與員工PSRB的關系存在負向調節效應。當組織不確定性較高時,這一關系較弱;(3)權力距離取向對員工 PSRB具有負向影響,并同樣對仁慈領導與員工PSRB的關系存在負向調節效應。當員工的權力距離取向較高時,其 PSRB行為較少受到仁慈領導的影響。不過就調節仁慈領導對員工 PSRB影響效果的具體方式或情形而言,組織不確定性發揮著一種替代物的作用,而員工權力距離取向則起著一種抵消物的作用。

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