自我犧牲型領導對下屬工作績效的影響機制
——戰略定向與領導認同的中介作用*

李 曄 張文慧 龍立榮

(1華中師范大學心理學院暨青少年網絡心理與行為教育部重點實驗室,武漢 430079)(2中南財經政法大學工商管理學院,武漢430073) (3華中科技大學管理學院,武漢 430074)

1 引言

在日本有“經營之圣”之稱的稻盛和夫明確指出，領導人要“勇于‘自我犧牲’，那么不管處于何種嚴峻的環境之下整個團隊能團結一致，朝著目標大步邁進”。他在談及自己如何讓日本航空在短時間內如鳳凰涅槃的原因時，提到其中的重要一點就是自己“零工資的奉獻給了全體員工很大的精神鼓勵”。自我犧牲型領導是領導者個人魅力的重要組成部分，也是領導人激勵下屬追隨自己的重要驅動力。在組織變革壓力日益突出的背景下，自我犧牲型領導具有更為重要的影響。因為組織變革的阻力之一就是成員擔心對自己利益的影響，而自我犧牲型領導強調關注組織和群體目標的達成并不惜犧牲自我利益的行為將起到良好的示范，激勵成員更為主動地追求長遠目標。已有研究表明，自我犧牲型領導能夠促進組織公民行為(De Cremer &van Knippenberg,2002)、人際幫助行為(De Cremer &van Knippenberg,2005；王國鋒，黃宛凌，鐘燕宜，2013)、合作(De Cremer &van Knippenberg,2004)、投入組織變革的意愿(van Knippenberg &van Knippenberg,2005)、互惠行為(Choi &Mai-Dalton，1999)以及工作卷入(De Cremer &van Knippenberg,2004)等等。

但是，自我犧牲型領導對下屬行為影響的機制并不明確，為此有必要深入探討自我犧牲型領導影響下屬行為的內在機理。本研究將基于認知與關系兩個視角探討自我犧牲型領導對下屬工作績效的影響機制。首先，基于認知觀，研究結果普遍認為，嚴格限定的、具有低自主性的工作往往鼓勵員工形成較狹窄的工作定向，而戰略定向則使員工超越了這種只關注自己直接的操作任務的生產所有權定向(Parker,Wall,&Jackson,1997)，更突出較寬泛的、戰略層次的工作定向，以適應當代強調變化性、強調員工創新和主動性行為的環境。戰略定向作為個體的一種重要認知或工作意義解構方式，可能會隨著外部情境的變化而改變，進而影響其職場相關行為。其次，基于關系觀，下屬與領導之間的角色相關私人關系會影響下屬的角色行為(Schaubroeck,Peng,&Hannah,2013)，而作為一種二元關系層面的個人認同，下屬對于領導的認同將是領導影響效應發揮的一個重要內在機制(Conger &Kanungo,1998)。本研究在此將檢驗認知視角下的戰略定向和關系視角下的領導認同在自我犧牲型領導與下屬工作績效之間的中介作用，這將有助于解釋自我犧牲型領導對于下屬工作績效的心理效應。

2 理論基礎與假設提出

2.1 自我犧牲型領導對下屬工作績效的影響

自我犧牲型領導(self-sacrificial leadership)是一種為了集體福利而放棄或者推遲滿足個人利益和權益的領導行為(Choi &Yoon,2005)。在組織背景中，自我犧牲被界定為在勞動力分工、薪酬分配以及權力運用等方面完全或者部分放棄，永久或者暫時延遲滿足私人利益、特權或者福利(Choi &Mai-Dalton,1999；張文慧，王輝，2009)。其中，在勞動力分工中的自我犧牲包括自愿投入到更具風險(如失去權力、地位、權威等)或者需要艱巨努力的行動和任務之中。在薪酬分配中的自我犧牲包括放棄合理合法的組織薪酬分配(如薪水、福利、提升等)。在權力運用方面的犧牲包括自愿放棄或克制手中所擁有的職位權力、特權等。

在組織中，自我犧牲型領導是下屬親社會行為的一個關鍵前因變量(De Cremer &van Knippenberg,2004)。自我犧牲型領導者是有道德的，常常放棄個人的利益，強調群體的使命和目標(Choi &Mai-Dalton,1999)。這些領導者投入到有個人風險的行為中，往往就是為了集體得益，實現群體或者組織的目標與使命(Conger &Kanungo,1987;Shamir,House,&Arthur,1993;De Cremer,Mayer,van Dijke,Schouten,&Bardes 2009)。依據社會學習理論，自我犧牲型領導者作為一種角色榜樣(role model)可以激發下屬展現相似的積極行為。因為這些領導者啟動了個體為了群體利益而放棄自我利益的目標和價值觀，以身作則，往往能夠促進下屬以一種倫理的方式行動，以更好地履行自己的義務和道德職責(Choi &Mai-Dalton,1999,1998)。這些價值觀激發下屬通過展現親社會行為、主動擔責等積極行為來回報領導者的自我犧牲(Choi &Mai-Dalton,1999;De Cremer &van Knippenberg 2002,2004,2005;Yorges,Weiss,&Strickland,1999;Lord &Brown,2003)。Choi和 Mai-Dalton (1999)指出，下屬體會到一種受到恩惠的感覺，使得他們要回報所得到的良好對待，并形成一種保護和維護群體利益的共同目標。在組織中，下屬回報領導、維護群體利益的最直接表現就是更好地工作，包括任務績效和組織公民行為。據此，本研究提出如下假設：

假設1a：自我犧牲型領導與下屬的任務績效顯著正向相關。

假設1b：自我犧牲型領導與下屬的組織公民行為顯著正向相關。

2.2 戰略定向的中介作用

人們對于世界有不同的解釋，而這種不同的解釋有著重要的意義。就如泥瓦工可以將工作理解為砌磚，也可理解為建百年名樓。工作定向(work orientation)關注的是個體如何解釋他們的工作角色和工作環境，而不是對于工作或者環境的情感反應(Parker et al.,1997)。工作定向強調個體在特定背景下對自己工作意義或價值的解釋，并會隨著外部環境的變化而改變和發展。戰略定向(strategic orientation)作為一種重要的工作定向，突出強調個體在對自己所處的工作環境進行解釋時，采取一種與組織戰略相一致的方式。Parker等(1997)的研究指出，現代制造業的發展要求員工形成新的戰略定向，這種戰略定向可以通過組織恰當的培訓和領導溝通的方式來實現，即組織可采取一定的措施按照組織預期的方式影響員工的戰略信念，使員工改變自己解釋工作環境或意義的方式從而與相關的組織戰略保持一致。他們的實證研究發現，主管和專家的戰略定向得分顯著高于一線工人，并認為這是因為主管和專家的工作較多地涉及到決策、規劃、問題解決等，而不僅僅是直接的日常工作。當員工有著更寬泛更自主的工作、更大程度地接受了戰略原則，就會有較高的戰略定向。他們的一個縱向研究結果支持了上述觀點，即組織實施的生產主動性實踐會提高個體的戰略定向得分。

戰略定向關注員工對源自于較廣泛戰略目標、原則的理解和總體接納度(Parker et al.,1997)。員工的戰略定向可以影響并改變他對于自己的工作責任觀，進而影響其工作績效。但通常情況下，員工是生產所有權定向的，即只關注操作任務本身而忽視其工作在戰略層面的價值和意義；要使員工產生戰略定向，領導者或企業文化在其中可能起著重要作用。根據Parker (2007)的研究，在同樣的工作中，員工也可能對于自己的角色有著不同的解釋，表現出不同的角色定向。這意味著工作角色是一種社會建構而不是完全客觀的，是一組可塑造的觀念，可以隨著外界環境或者個體的改變而改變。按照這一邏輯，當個體擁有較高的戰略定向時，更可能將對未來的機會與威脅的預期看作是自己工作的一部分，而不是歸為“這不是我的工作”。這種工作認知對于員工的工作投入將有著重要的影響。自我犧牲型領導者關注下屬的需要，并且確保下屬有一個明確的關于自己的使命和目標的觀念(De Cremer,van Knippenberg,van Dijke,&Bos,2006)。自我犧牲型領導者為了團隊和組織的利益而愿意放棄個人利益，這可能引發下屬集體導向的行為，為了團隊或組織而超越對自我利益的關注(Shamir et al.,1993)、產生互惠行為(Choi &Mai-Dalton,1999)或為公益而貢獻(De Cremer &van Knippenberg,2002)。可以說，自我犧牲型領導影響下屬關注點的轉移，超越自我和短期利益，更加關心組織的長期發展目標，表現出更多的類似自我犧牲型領導行為，如越超個人需要而關注集體的利益，為實現組織使命而推遲個人利益和福利的滿足等。

戰略定向是個體的一種認知，會隨著情境而改變。解釋水平理論(construal level theory，CLT)有助于理解員工的戰略定向是如何變化的。解釋水平是指人們對事物表征的不同抽象水平。高解釋水平是抽象的、核心的、本質的、去背景化的、上位的；低解釋水平是具體的、次要的、表面的、背景化的、下位的。一個特定的行動既可以在較高水平上被解釋(如“為什么個體要表現這些行為”)，也可以在較低水平上被解釋(如“個體是如何行動的”) (Trope &Liberman,2010)。高水平解釋可能將“做一個研究”表征為“促進科學發展”而不是“檢驗一個假設”(Trope &Liberman,2003)。

個體的解釋水平會基于心理距離的變化而變化，從而改變人們對于事件的反應，包括認知、動機、偏好、判斷、行為等(Trope &Liberman，2003)。心理距離是個體對某事物離自己(self)、此時(now)、此地(here)的距離遠近的主觀體驗(Trope &Liberman,2010)。一個對象因在時間、空間、社會距離以及假定性上離開上述參照點的程度不同，可形成不同的心理距離(Trope &Liberman,2010)。具體來說，未來的事件比近期的事件有更遠的心理距離，旁觀者比當局者有更遠的心理距離，陌生人比熟人(朋友)有較遠的心理距離，假想事件比現實事件有更遠的心理距離。隨著心理距離的增加，人們傾向于用更高水平的表征來解釋一個對象，也就是說，遠距離將促使個體進行高水平解釋，近距離則與低水平的解釋相關聯(Liberman &Trope,1998;Trope &Liberman,2010)。

依據CLT，領導者可能通過影響下屬的行動體驗以及對行動意義的理解來改變下屬對其認知對象的心理距離。自我犧牲型領導會為了組織或者團隊的利益而放棄或者延遲滿足個人的需求，這種犧牲自我利益、追求組織長遠目標的行為有助于引導下屬認知框架的轉移。長遠利益關注會增大時間距離，強調組織和團隊利益會影響下屬超越個人的關注，強調價值觀的追求有助于引導下屬超越實用的考慮。這些都可能促使下屬對于當前的認知客體保持一定的心理距離，即自我犧牲型領導行為的示范作用可激活下屬的遠距離關注，讓下屬傾向于采用高水平解釋，重視和追求工作中更為本質和核心的問題，如關注“為什么要做這個工作”以及“這個工作的影響和意義是什么”等等。強調工作相關情境中的本質特征和核心價值，有助于拓展下屬的視野，提高下屬的戰略思維傾向，由關注既定的工作本身轉換到關注工作對整個組織的意義和價值。因此，自我犧牲型領導可能影響下屬的戰略定向，而戰略定向又可能促進下屬對于組織或者團隊戰略目標的認可與接納，并將其體現到自己的工作角色中，提高工作績效。據此，本研究提出如下假設：

假設2a：下屬的戰略定向在自我犧牲型領導與下屬的任務績效之間起中介作用。

假設2b：下屬的戰略定向在自我犧牲型領導與下屬的組織公民行為之間起中介作用。

2.3 領導認同的中介作用

下屬的領導認同(identification with leader)指的是下屬知覺自己與領導的身份交疊的程度。下屬對領導的認同是一種二元關系層面的個人認同。高的個人認同意味著個體將特定他人(如領導)作為自我參照點或者自我界定(Kark,Shamir,&Chen,2003)。Zhang和Chen (2013)指出，領導與下屬之間的關系具有重要的影響效力。下屬與主管之間的關系會影響到下屬的動機與績效，而高水平的領導認同將加深這種關系(Sluss &Ashforth,2008;Lord,Brown,&Freiberg,1999)。因為領導認同反映了下屬對于其領導的個人依戀程度(Zhang &Chen,2013)。高水平的領導認同意味著下屬對領導更高的個人依戀水平。當下屬擁有較高水平的領導認同時，會更重視并渴望維持和發展上下級關系。下屬被這種關系預期所激勵，不僅會做好工作職責規定的任務，還更可能投入到領導所期望的角色外行為中。Conger和Kanungo (1998)研究魅力型領導的影響時就指出，個人認同是魅力型領導影響下屬的一個重要機制，這種影響是基于領導者的參照權。對領導的個人認同可以激發下屬認識到自我概念中擁有的與領導相似的價值觀，甚至渴望改變自我概念以使自己的價值觀和信念與領導者有更多的相似性(Pratt,1998)。研究表明，領導認同影響個體的體驗與行動(Sluss &Ashforth,2007)，影響新入職者的適應(Sluss,Ployhart,Cobb,&Ashforth,2012)，會提高下屬的忠誠和服從(Kark et al.,2003)。

自我犧牲型領導的盡責性以及努力關注下屬需要的表現，會使下屬普遍信任領導者會將他們的最大利益放在心上，因此不用害怕被利用(De Cremer &van Knippenberg,2005)。自我犧牲型領導者有著強烈的責任感確保他們能夠履行對于群體的責任，最終使群體目標得以實現。自我犧牲型領導由于所表現出的行為而會成為下屬的角色榜樣，因此會激發下屬做出相似的有利于群體的行為(De Cremer et al.,2009)。由于自我犧牲型領導關注群體利益而不是個人結果，這種行為會帶來對領導有利的知覺，包括提高領導認同(Graf,Schuh,van Quaquebeke &van Dick,2012;Van Knippenberg &van Knippenberg,2005)。依據 De Cremer和 van Knippenberg (2002)在有關領導的理論分析中提出的認同作為中介變量的觀點，一些學者開展了相關的研究。如，De Cremer和Van Knippenberg (2004)研究發現，集體認同(collective identification)在自我犧牲型領導影響效應中起著顯著的中介作用。具體來說，自我犧牲型領導追求集體目標，可以引導注意力朝向集體及其目標，展示了領導對于集體的承諾。這也表示了領導認同集體是一個有價值的群體，值得個體為之奉獻，從而可能提升下屬對于集體的認同。De Cremer和van Knippenberg (2005)的實證研究也發現，組織認同(organizational identification)中介自我犧牲型領導與下屬合作之間的關系。依此邏輯，基于關系觀的視角，自我犧牲型領導為了組織或集體的利益放棄或延遲滿足個人需求的行為會讓下屬對領導產生更大的信心和尊敬，并產生一種情感依戀和認同，從而可能投入更多的額外努力(Choi &Mai-Dalton，1999)。Atkins和Parker (2012)指出，組織實踐可以強化關系導向，使得個體易被激勵去讓他人獲益。自我犧牲型領導為了組織利益而放棄個人利益的行為可能促進員工超越對物質利益的關注，促進關系發展，更愿意為了組織或集體的利益而行動。因此，自我犧牲型領導可能會提高下屬對于領導的認同程度，進而促進下屬愿意回報更多的努力，包括提高任務績效和增加組織公民行為。據此，本研究提出如下假設：

假設3a：下屬的領導認同在自我犧牲型領導與下屬的任務績效之間起中介作用。

假設3b：下屬的領導認同在自我犧牲型領導與下屬的組織公民行為之間起中介作用。

結合上述分析，本研究構建了如圖1所示的理論模型。在本研究中，將自我犧牲型領導作為一個群體層面的構念，自我犧牲型領導行為影響所領導的群體，可以作為一種在群體內的情境刺激(Kark et al.,2003)，既影響群體整體也會影響群體中的單個成員。因此，本研究采用跨層面的研究設計，檢驗作為群體層面的自我犧牲型領導對于個體層面的下屬戰略定向、領導認同以及工作績效的影響機制。

圖1 本研究的理論模型

3 研究方法

3.1 研究對象

本研究調查對象來自武漢、黃岡、合肥、荊門、上海等地。參與調查的共有13家企業，涉及制造、服務、通訊、電力、醫藥、建筑等行業。為了盡力避免共同方法偏差的影響，研究采用領導—下屬配對問卷調查，從領導者和下屬兩個來源獲取數據。員工的任務績效和組織公民行為由其直接主管評價，自我犧牲型領導、戰略定向和領導認同則由下屬直接回答。研究者在實施調查前，與企業人力資源主管或辦公室負責人進行協商，確定參與調查的領導與下屬，同時采用編碼的方式，使領導與下屬的問卷能夠匹配。調查時，研究者親自到場發放問卷和回收問卷，并在調查前告知被調查者該調查僅用于學術研究的目的，會對調查結果完全保密，讓被調查者放心填答。參與調查的部門領導共有 61人，下屬253人。刪除無法配對的問卷以及回答呈明顯規律性的問卷后，最終得到54位領導者和224位下屬的有效問卷，平均每位領導者評價下屬4.15位。其中，參與調查的下屬中，男性 144人，占64.3%；教育程度最高的是本科學歷 67人，占29.9%，其次是大專學歷60人，占26.8%；平均年齡32.89歲，本企業工作年限平均9.17年，在本崗位工作年限平均5.48年，與領導共事時間平均4.13年。參與調查的領導中，平均年齡36.61歲，本企業工作年限平均10.63年；男性41人，占75.9%；大專學歷比例最高共有 15人，占 27.8%，其次是本科學歷14人，占25.9%。

3.2 變量測量

研究變量的測量均采用Likert五點計分。員工問卷中的自我犧牲型領導、戰略定向和領導認同評價以及主管問卷中的組織公民行為的評價從“1=非常不同意”到“5=非常同意”中做出選擇，而主管問卷中的任務績效的評價則從“1=非常低”到“5=非常高”進行選擇。

自我犧牲型領導的測量改編自 De Cremer和van Knippenberg (2004)，以及 De Cremer，van Dijke和Bos (2004)，共有6個項目。測量題項如“我的主管為實現團隊目標，會第一個犧牲閑暇時間、特權和享受”。在本研究中，Cronbach α系數為0.912。

任務績效的測量來自于Farh，Hackett和Liang(2007)，包括3個項目。題項如“該下屬完成工作的質量”。在本研究中，Cronbach α系數為0.837。

組織公民行為的測量來自于Farh等(2007)的組織公民行為量表中的工作相關公民行為(即責任心維度)子量表，包括4個項目。測量題項如“該下屬責任心強，即使沒有額外回報也會努力工作”。在本研究中，Cronbach α系數為0.883。

戰略定向的測量改編自Parker等(1997)，共包括 8個項目。測量題項如“我只關心該做什么和怎么做，不關心為什么要這樣做” (反向計分)。在本研究中，Cronbach α系數為0.743。

領導認同的測量改編自 Shamir等(Shamir,Zakay,Breinin,&Popper,1998)、Kark 等(2003)的領導認同量表，共 8個項目。測量題項如“我很自豪地告訴別人誰是我的團隊或部門領導”。在本研究中，Cronbach α系數為0.935。

控制變量：本研究中的控制變量包括性別、年齡、教育程度、本企業工作年限、本崗位工作年限以及與領導共事時間。

3.3 統計方法

本研究擬探討下屬的戰略定向與領導認同在自我犧牲型領導與下屬的工作績效之間的中介作用。由于本研究中下屬可能嵌套在一個領導者中，因此將自我犧牲型領導作為群體層面變量，其對于下屬戰略定向、領導認同以及工作績效的影響屬于跨層次作用。數據采用多層線性模型(HLM)進行統計處理。本研究的自我犧牲型領導來自于個體測量數據，需要用群體中個體評價的平均數來代表其觀測量。而這需要通過組內同質性和組間差異性的分析來檢驗將個體層面數據匯聚到群體層面的可行性。在本研究中，自我犧牲型領導的 r平均數和中位數分別為0.91和0.95,ICC (1)為0.33,ICC(2)為0.67，另外方差分析(

F

=3.00,

p

<0.01)結果極其顯著，表明可以將同一領導者管轄內的下屬的個體數據平均數作為群體層面自我犧牲型領導的觀測值，在群組之間檢驗自我犧牲型領導的影響效應是有意義的。

4 研究結果

4.1 驗證性因素分析

在進行假設檢驗之前，本研究采用 LISREL 8.30進行驗證性因素分析，分別檢驗下屬評價的戰略定向與領導認同，以及領導評價的任務績效與組織公民行為的區分效度。

首先進行下屬評價的自我犧牲型領導、戰略定向與領導認同的驗證性因子分析，三因子模型、二因子模型(戰略定向與領導認同合為一個因子)與單因子模型(三個變量合為一個因子)的分析結果見表1所示。三因子模型擬合指數較好，優于單因子模型和二因子模型，因此，下屬評價量表具有良好的結構效度。

然后進行領導評價的任務績效與組織公民行為的驗證性因子分析，二因子模型與單因子模型(任務績效與組織公民行為合為一個因子)的分析結果如表2所示。二因子模型擬合指數優于單因子模型，因此領導評價測量包括任務績效與組織公民行為兩個因子，具有良好的結構效度。

4.2 描述性統計

本研究變量的描述性統計如表3所示。結果表明，自我犧牲型領導與戰略定向、領導認同、任務績效以及組織公民行為有著顯著的正向相關，可以進一步檢驗研究假設。

表1 下屬評價的驗證性因子分析(n=224)

表2 領導評價的驗證性因子分析(n=224)

表3 本研究變量的描述性統計

4.3 假設檢驗

本研究采用HLM進行統計分析以檢驗群體層面的自我犧牲型領導對于個體層面下屬行為的影響機制。根據Hofmann和Gavin (1998)的建議，本研究在進行HLM檢驗時對變量進行了總平均數中心化(grand-mean centering)處理。在檢驗假設 H1a和H1b，即自我犧牲型領導對下屬的任務績效與組織公民行為的主效應之前，先進行虛模型檢驗。對不加入任何自變量的虛模型分析的結果表明，任務績效和組織公民行為的組內方差分別為 0.261和0.481，組間方差則分別是0.136和0.175，下屬任務績效和組織公民行為的方差分別有 34.26%和26.68%來自于組間方差，而且卡方檢驗結果表明組間方差顯著(任務績效：χ=167.29,

p

<0.001，組織公民行為：χ=131.90,

p

<0.001)，因此可以進一步進行假設檢驗。在Level-2中加入自我犧牲型領導，檢驗其對下屬任務績效和組織公民行為的主效應，結果見表4和表5左側所示。第一步，加入控制變量，包括性別、年齡、教育程度、本企業工作年限、本崗位工作年限以及與領導共事時間(M1和M7)。第二步，加入自變量，檢驗自變量與因變量的關系(M2和M8)，結果表明自我犧牲型領導與任務績效(見M2：γ=0.278,

p

<0.05)以及組織公民行為(見 M8:γ=0.502,

p

<0.01)有著跨層面的顯著正向相關關系，且M2和M8中自我犧牲型領導解釋下屬任務績效和組織公民行為的組間方差的百分比分別為 13.75%和43.67%，假設H1a和H1b得到支持。采用Baron和Kenny(1986) 推薦的中介效應檢驗程序，為檢驗戰略定向以及領導認同的中介作用，本研究在上述自變量與因變量直接關系得到支持的基礎上，檢驗自變量與中介變量之間的關系(見M5和M6)，結果表明自我犧牲型領導與戰略定向(γ=0.269,

p

<0.01)和領導認同(γ=0.586,

p

<0.01)有顯著的跨層面正相關關系。

表4 自我犧牲型領導對任務績效影響機制的HLM分析結果

表5 自我犧牲型領導對組織公民行為影響機制的HLM分析結果

然后，檢驗假設2a和2b，即下屬的戰略定向在自我犧牲型領導與下屬的任務績效以及組織公民行為之間的中介作用。在M2和M8的基礎上， 將戰略定向進行總平均數中心化處理。之后加入Level-1中(見 M3和M9)。結果表明，當把戰略定向加入模型后，自我犧牲型領導與任務績效的關系只是邊緣顯著(γ=0.210,

p

<0.1)，而戰略定向與任務績效的關系顯著(γ=0.259,

p

<0.01)；自我犧牲型領導對組織公民行為關系雖然顯著但有所下降(γ=0.414,

p

<0.01)，而戰略定向與組織公民行為的關系顯著(γ=0.330,

p

<0.01)。進一步的Sobel檢驗表明，戰略定向在自我犧牲型領導與任務績效中的中介作用顯著(

Z

=2.55,

p

<0.05)，戰略定向在自我犧牲型領導與組織公民行為中的中介作用也顯著(

Z

=2.56,

p

<0.05)，因此戰略定向在自我犧牲型領導與任務績效以及自我犧牲型領導與組織公民行為關系中均起著部分中介作用，假設2a和2b得到部分支持。最后，檢驗假設3a和假設3b，即下屬的領導認同在自我犧牲型領導與下屬的任務績效以及組織公民行為之間的中介效應。在M2和M8的基礎之上，將領導認同進行總平均數中心化之后加入Level-1中(見M4和M10)。結果表明，當領導認同加入模型后，自我犧牲型領導對任務績效的關系變得不顯著(γ=0.100,

ns

)，而領導認同對任務績效的關系顯著(γ=0.310,

p

<0.01)；自我犧牲型領導對組織公民行為關系雖然顯著但有所下降(γ=0.307,

p

<0.01)，而領導認同與組織公民行為的關系顯著(γ=0.338,

p

<0.01)。進一步的Sobel檢驗表明，領導認同在自我犧牲型領導與任務績效之間的中介效應顯著(

Z

=4.33,

p

<0.05)，在自我犧牲型領導與組織公民行為間的中介作用也顯著(

Z

=4.12,

p

<0.05)，因此，領導認同在自我犧牲型領導與任務績效中起著完全中介作用，假設 3a得到支持。另外，領導認同在自我犧牲型領導與組織公民行為之間起著部分中介作用，假設3b得到支持。

5 討論

雖然已有研究強調，自我犧牲型領導會產生積極的影響，但是，自我犧牲型領導與下屬的工作績效之間的關系如何？自我犧牲型領導的積極影響產生的內在機制如何？這些問題都缺乏深入的探討。本研究針對這些問題，采用問卷調查法，通過跨層面的研究設計，將自我犧牲型領導作為群體層面的研究變量，探討其對于下屬個體層面的結果變量的作用機制。具體來說，檢驗了自我犧牲型領導對于下屬的任務績效以及組織公民行為的直接效應，以及下屬的戰略定向與領導認同在其間的中介作用。實證結果總體上支持了本研究的主效應以及中介效應假設。

5.1 理論意義

已有研究表明，自我犧牲型領導為了組織或群體的目標而自愿放棄個人利益和權益，這對于下屬的態度和行為有著積極的影響。但是較少實證研究直接檢驗自我犧牲型領導對于下屬工作績效的影響。本研究基于跨層面的實證研究，將自我犧牲型領導作為一種群體情境刺激，檢驗了其對于群體中個人工作績效的積極影響。一方面，基于社會學習理論，下屬在組織情境上常常將組織中的重要他人(如領導)作為自我行為的榜樣。自我犧牲型領導為了組織或群體目標而放棄追求自我利益，為下屬樹立了積極的榜樣行為。另一方面，根據社會交換理論的觀點，受到領導良好對待的下屬傾向于做出相應回報。本研究表明，自我犧牲型領導正向影響下屬的任務績效和組織公民行為，支持了自我犧牲型領導是下屬親社會行為的關鍵前因變量的觀點(De Cremer &van Knippenberg,2004)，并且在此基礎上，直接檢驗了自我犧牲型領導與下屬工作績效之間的正向關系。

此外，本研究深入探討了自我犧牲型領導作用的內在機理，促進了對自我犧牲型領導影響機制的研究。基于認知觀視角，本研究檢驗了戰略定向這一下屬認知因素的中介作用。結果顯示，戰略定向在自我犧牲型領導與下屬的工作績效(包括任務績效和組織公民行為)之間起著部分中介作用。從關系觀視角出發，下屬與領導之間的角色關系可能是影響下屬工作績效的一個重要因素。為此，本研究檢驗了下屬與領導二元關系層面的下屬對領導的認同的中介作用。研究揭示，領導認同在自我犧牲型領導與下屬任務績效中起著完全中介作用，在自我犧牲型領導與下屬組織公民行為中起著部分中介作用。總之，本研究基于下屬中心觀視角，從下屬的認知與關系兩個方面探討了自我犧牲型領導如何影響下屬的工作績效，有助于更好地理解自我犧牲型領導對于下屬行為影響的心理機制。

5.2 實踐意義

當前，組織中的創新和變革日益受到重視。本研究表明，戰略定向是自我犧牲型領導影響下屬行為的一個重要內在機制。自我犧牲型領導影響員工工作表現是通過激發員工工作定向的調整，如員工的戰略定向，避免“這不是我的工作”的工作定位(Parker et al.,1997)，從而提高員工的投入，激發創新。由于創新行為需要員工更為主動地投入工作，這可能是硬性制度規定無法完全達到的。而自我犧牲型領導可以成為員工組織相關行為的積極榜樣，激勵員工更自覺主動地為了組織或群體目標而努力。同時，自我犧牲型領導者也需要有意識地引導員工理解自己自我犧牲行為背后的意義，即通過戰略定向認知水平的調整，關注組織或者群體的長遠利益而非短期目標。這在需要變革和創新的組織背景下的意義尤其突出。因為變革和創新常常需要克服對于自身眼前利益的關注，以追求更高層次的組織或者群體目標。

另外，領導認同是自我犧牲型領導積極影響效應的一個要素。本研究表明，自我犧牲型領導有助于增強下屬的領導認同，從而提升積極的組織相關行為。本研究提示管理者為了提高自我犧牲型領導行為的積極作用，需要有意識地影響下屬關注并且認同領導者自我犧牲的行為。

5.3 研究局限性及未來研究展望

工作定向包括戰略定向與角色定向。本研究基于認知觀視角，檢驗了下屬的戰略定向這一工作定向維度的中介作用。但是，有研究指出，戰略定向的驅動方式與角色定向的驅動方式是不同的(Parker et al.,1997)。自我犧牲型領導是否也會影響下屬的角色定向進而影響其行動值得進一步研究。另外，本研究試圖從認知與關系兩個角度檢驗自我犧牲型領導的作用。但是，在關系觀視角下，本研究只探討了下屬對領導的認同這一因素的中介作用。有研究表明，下屬的領導信任也是一種反映二者關系的重要因素。未來研究可以檢驗信任等其它關系因素在自我犧牲型領導與下屬行為之間的內在機制。再者，本研究在探討自我犧牲型領導的影響效應時，重點關注了其對于員工任務績效以及組織公民行為的影響，除此之外，自我犧牲型領導對于員工其他的工作相關行為的影響也值得進一步研究。比如，本研究主要關注的是工作相關公民行為，但是對于其他維度的組織公民行為或者主動行為、創新行為、建言行為是否也有同樣影響可以進一步研究。此外，本研究是橫斷面的研究設計，雖然研究試圖通過配對方式從不同來源搜集數據以盡可能減少共同來源偏差的影響，但是橫斷面研究不能有效檢驗因果關系。未來研究可以通過縱向研究設計，更好地檢驗自我犧牲型領導與下屬行為反應之間的因果機制。

6 結論

自我犧牲型領導對下屬的工作績效的影響效應如何，其中的作用機制是什么？本研究基于跨層面的研究設計，對這一問題進行了探討。結果表明，自我犧牲型領導正向影響下屬的任務績效與組織公民行為；戰略定向在自我犧牲型領導與下屬的任務績效，以及自我犧牲型領導與下屬的組織公民行為之間起著部分中介作用；領導認同在自我犧牲型領導與下屬的任務績效中起著完全中介作用，在自我犧牲型領導與下屬的組織公民行為之間起著部分中介作用。

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