醫聯體及其資源共享模式探討

□李颯颯LI Sa-sa 郭航遠GUO Hang-yuan*

2012年9月12日，紹興市市級公立醫院綜合改革試點工作全面實施，成為全省首個市、縣公立醫院綜合改革試點全覆蓋的地市。改革實施以來，公立醫院運行平穩，“以藥養醫”機制得以破除，醫療服務能力、醫院科學管理和群眾就醫滿意度得到提升，“看病貴”的難題在一定程度上得到緩解。作為紹興最大的市級公立醫院，筆者所在醫院承擔起醫院、醫生在醫改中的重要使命和責任，堅持醫改公益性，保護醫務人員的積極性，積極創建“優質人文醫院”。

醫改雖取得了一定的成績，但因體制機制方面長期積累的深層次矛盾，無法在短時間內得到徹底解決，深入推進改革面臨的難度和復雜程度不容樂觀。2014年8月，我院按照“全面托管、有序推進、提升能力、分步達標”的分院建設方針和“快速構建、先建后用、先點后面、逐步推進”的三大中心建設方針，啟動了“一院三中心”建設。“一院”是指我院與紹興越城區的皋埠鎮衛生院建設緊密型區域醫療聯合體，將其建設成為我院高新區分院；“三中心”是由我院牽頭，利用信息化手段讓優質醫療資源輻射基層，建設全市醫學影像會診中心、心電會診中心和消毒供應中心3個醫療資源共享中心。“一院三中心”以緊密型合作辦醫模式和優質醫療資源共享機制，優化醫療衛生資源配置，提升基層醫療機構的技術水平和服務能力，進一步推動紹興地區醫藥衛生體制改革走向深入。

醫聯體

2013年，衛生部首次提出在全國建設醫療聯合體（簡稱醫聯體，也可稱為醫療集團）的工作思路，因而醫聯體也成為當年醫改工作的重要熱門話題。醫聯體是指將同一個區域內的醫療資源整合在一起，通常由一個區域內的三級醫院與二級醫院、社區衛生服務中心組成一個醫療聯合體。醫療資源過度集中，是造成市民看病難的重要原因之一。事實上，大部分常見疾病能在基層醫療機構解決，但由于基層醫療資源相對欠缺，使得群眾大病小病都上大醫院，最終導致社區醫院“門可羅雀”與大醫院“人滿為患”的鮮明對比和現實矛盾。建立醫療聯合體，就是要形成不同層級之間醫療機構的分工協作機制，實現醫療資源的最佳布局和最優配置，有效滿足人民群眾不同層次的醫療服務需求。它是落實衛生事業政策、“倒逼”新制度、形成新機制、實現區域醫療協同的探索模式。可以說，醫聯體的提出是政府與醫療衛生行業面向醫改難題又一次揮出的“利劍”［1］。

2013年，浙江省委、省政府作出指示，明確提出了“優質醫療資源下沉、整體服務質量提升”的戰略目標，并啟動了城市醫院下沉辦醫和醫務人員下沉行醫的“雙下沉”行動。在醫聯體建設過程中，我院貫徹執行“雙下沉”的要求，針對皋埠衛生院當前的硬件和軟件環境現狀，貫徹“全面托管、有序推進、提升能力、分步達標”的建院方針，從機構性質、職能定位、財政補助、藥品和人力配備等多個方面逐步落實建設方案，目標為在2014年前該分院建立2個內科病區、1個外科病區，2017年成功創建二級乙等綜合性醫院，2020年成功創建二級甲等綜合性醫院。針對分院醫療技術水平低下、醫療設備短缺、工作進取心不足的現狀，醫院選派政治素質好、業務精、能力強的干部分別擔任分院領導班子成員和主要職能科室、業務科室負責人常駐分院，全面負責醫院管理、臨床學科組建發展、醫療技能提升和醫務人員培訓等工作。8月底醫聯體正式運行。9月份，醫院每天有15名左右醫務人員在分院各學科門診或指導。從10月份開始，為方便當地群眾選擇就醫，醫院固定專業、固定時間選派專家到分院開設專家門診、帶教手術、開展適宜技術培訓。同時，分院作為本院晉升職稱醫務人員下基層服務的首選基地，每年將安排50余名醫務人員到分院輪流工作。

為提高分院的診療水平，我院對分院藥品配備、醫療設備配置、信息化建設進行系統摸底、分析，高新區分院在原使用基本藥物基礎上，擴充配備了部分我院目錄范圍內的常用藥品，同時充分利用我院心電、檢驗、病理、放射等設備，實現醫技科室資源共享，積極規劃建設醫院信息系統，努力實現兩院間數據共享，方便病人就診、轉診。

醫聯體高新區分院建設成效顯著。2014年9月與2013年同期比較，門診人次30722，增長28.55%，出院人次197，增長121.35%，業務收入223萬，增長42.88%，門診均次費用54.88元，下降1.42%，門診均次藥費33.59元，下降6.31%。我院與分院間建立了良好的雙向轉診機制，據不完全統計，一個月來自分院上轉病人10余人次，人民醫院下轉康復病人1人次，協助成功搶救危重病人1人次，通過一個月的托管，使高新區分院在短期內業務量有了大幅的增長。

醫療資源區域共享中心

建設醫療資源共享中心是紹興市推進優質醫療資源下沉的重要舉措之一，以促進優質醫療資源縱向流動，實現醫療資源共享。紹興市醫療資源區域共享中心建設是2014年紹興市衛生部門的重點實事工程，以我院為技術依托和支持單位，通過建立覆蓋市本級和越城區范圍內鄉鎮衛生院、社區衛生服務中心的醫療服務網絡，實現我院對基層醫療機構疑難、復雜醫學影像、心電病例的遠程會診、及時診斷，以及醫療手術器械的集中消毒配送。2014年11月底，醫學影像會診中心、心電會診中心和消毒供應中心三大中心建設完成并正式啟用。其中，醫學影像會診中心和心電會診中心依托紹興區域衛生信息網，建立覆蓋市直和越城區18家鄉鎮衛生院、社區衛生服務中心的醫療服務網絡，實現了我院對各基層衛生院放射影像信息和心電信息的互聯互通；消毒供應中心通過專門的物流系統統一配送，一期已對市直和越城區12家鄉鎮衛生院的相關醫療無菌物品和手術器械進行集中回收、清洗、消毒、配送、日常維護，保證醫用器械的無菌要求。據統計，試運行階段，醫學影像會診中心和心電會診中心已接受會診病例30余例。

醫療資源共享中心的建設，進一步提高我院的設施設備利用效率，使區域內專業技術力量更集中，專業發展更尖端，也能使市民在家門口的基層醫療機構就能享受到綜合性大醫院的優質醫療資源，促進城鄉優質醫療資源共享，提高群眾的醫療服務滿意度。

區域共享中心和醫療聯合體的建設是紹興市推進優質醫療資源下沉的重要舉措，是一項政府的惠民工程，也是紹興市級公立醫院醫改推行兩年來的又一大亮點，對于鞏固醫改成果，緩解群眾“看病難、看病貴”問題，推動全市醫療衛生事業加快發展，都具有十分重要的意義。在各方力量的支持下，我院積極探索適合本地的緊密型合作辦醫模式和優質醫療資源共享機制，不斷完善相關措施，努力使“一院三中心“的建設工作成為紹興醫改的好項目、培養干部的好基地和醫療管理服務的好品牌，可謂任重而道遠。深入扎實持久地推進“雙下沉”任務，還需要大家統一認識、上下合力、健全機制。只有在政府的主導下，有完善的頂層設計，有相關方多方參與，以機制上的實質性改革做保障，才能使醫聯體持續地發揮作用。需要考慮制度機制的長效化，制定并落實合理的、切實可行的醫療資源下沉工作考核標準和獎懲辦法，有效調動醫聯體管理團隊和雙方醫務人員的積極性，做到聯“體”更聯“心”。要加強對民眾的宣傳力度，利用媒體、網站、周邊地區廣播、視頻等多種途徑宣傳醫聯體、共享中心的目的、意義和給民眾帶來的實惠，擴大社會知曉率，宣傳基層首診、雙向轉診的好處，積極鼓勵患者首診基層，加強院內醫務人員宣傳，充分調動廣大醫務人員的積極性和主動性，主動引導周邊群眾就近就醫，營造合理使用醫療資源的氛圍。只有注重圍繞“下得去、合得來、做得好”，才能真正使群眾受益、各方受惠。

1 龐濤.醫聯體是醫改新的破局利劍[J]．中國信息界：e醫療，2014,(1)：32-41

2 蔡江南.醫聯體與醫改[J]．中國衛生人才，2011,(9)：45