我國制造企業未來發展方向淺析
——基于格力與小米10億豪賭案例分析

崔婷

（青海民族大學，青海西寧810007）

我國制造企業未來發展方向淺析
——基于格力與小米10億豪賭案例分析

崔婷

（青海民族大學，青海西寧810007）

我國是制造業大國，然而目前制造企業倒閉風潮來襲，制造業面臨著空前危機。基于格力與小米10億豪賭的案例進行中國制造企業未來發展方向的初步探究，通過案例分析方法對格力及小米運行模式及企業發展方式進行比較分析，從而總結歸納出制造企業未來發展管理方式、營銷模式、領導風格及運行方式。在國內外政治經濟不斷變化，制造業面臨巨大下行壓力背景下，本文研究對于加快我國企業轉型升級，推動我國制造業結構調整具有重要現實意義。

制造企業；發展方向；轉型升級；格力；小米

一、提出問題

曾經，我國是制造業大國，世界絕大部分產品都被貼上“made in China”的標簽輸送到全世界。然而，近年卻傳來了眾多制造業大企業相繼倒閉的消息。諾基亞北京及東莞工廠關閉，東莞及蘇州數家萬人大企業相繼倒閉，溫州傳統制造業日漸蕭條……

據專業人士悲觀預測，更大的制造業倒閉風潮即將來臨。中國傳統制造業日漸消亡，制造企業面臨巨大下行壓力。面對目前現狀，關于我國制造業未來發展方向的討論提上日程。我國制造業如何突破目前僵局，調整產業結構，實現轉型升級？我國制造企業如何在寒流來襲之際乘風破浪，調整企業運行模式，確定企業發展方向？面對這些問題，2011年萬達與阿里巴巴定下1億賭約，目前發展強勢的格力與小米兩大集團在2013年展開了為期5年的10億豪賭。這實質是我國制造企業兩大運行模式及思維方式的博弈，反映出我國未來制造企業發展模式抉擇。2014年小米銷量暴漲，該賭約被媒體再次熱炒。2015年2月9日格力總裁董明珠宣告：小米涉足房產業，10億豪賭取消。兩大集團的5年豪賭僅才1年即宣告結束。但兩大集團的博弈卻詮釋出了互聯網新興產業與傳統實體產業之間的碰撞與交鋒，中間折射出重要的未來企業發展價值及啟示。我國制造業在面臨轉型之際，是選擇腳踏實地立足于產業研發及實體經濟的格力發展模式，還是選擇互聯網思維打破傳統生產營銷踐行粉絲經濟的小米模式？這是未來我國制造企業需要重點考慮的問題。

本文通過大量搜集新聞雜志等文獻資料，博采眾家之長，進行格力與小米企業運行模式的專項比較，深度分析格力模式與小米模式優勢及劣勢，從而進一步探究我國制造企業發展的未來方向并提出相關發展建議。目前學術界對于當前我國制造業未來發展方向的研究文獻較少，本文以當前我國制造業日漸蕭條的現實狀況作為大背景，基于格力與小米10億豪賭的具體案例進行該領域的相關研究，具有重要的創新價值。該論文對于緩解我國目前經濟下行壓力，調整經濟結構，推動我國制造業實現轉型升級，促進制造業可持續發展，提高我國國家競爭力具有重要現實意義。

二、格力與小米豪賭案例分析

1.格力模式深度分析

近幾年來，電商運營模式發展迅速，互聯網刮起的臺風讓人們爭相尋找風口，并希望成為風口上飛起來的豬。馬云在達沃斯論壇上直言到要想成為飛起來的豬，首先要讓自己有飛翔的能力，采取投機取巧的方式，等到風一停，我們都會成為死豬。而飛翔的能力主要是指企業的研發創新能力。格力與小米豪賭，格力PK小米的最大的優勢也是其強有力的研發創新能力。眾所周知，格力的廣告語即為掌握核心科技。總部位于深圳的格力是目前全球最大的集研發、設計、生產、銷售、服務于一體的專業空調企業，有7000多名研發人員，申請專利1.4萬多個。真正的有巨大發展前景的制造企業應該是一個包括產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發與零售及制造在內的“6+1”的產業鏈。而格力是真正掌握“6+1”的產業鏈的企業。相比格力，小米在產業鏈上缺乏的恰恰是自身的產品研發與專利。首先，小米的原材料、配件幾乎都是向高通等大型專利壟斷企業購買。目前市場飽和、供需發生重大變化同時面臨國內國外壓力，同質化產品與運營使企業實行惡性價格競爭，而沒有研發的企業僅靠降價維持企業運營，幾乎沒有利潤可賺。據了解，格力的毛利潤超過30%，凈利潤率為10%。中國企業聯合會資料顯示，中國500強制造業凈利潤只有2.5%。而由于基于互聯網進行銷售，小米的凈利潤為1.8%，這是互聯網平臺降低成本、降低售價、擴大銷量的結果,同時小米沒有支付專利費用。如果將小米手機放在實體店進行銷售，其利潤應是負值。其次，沒有產品研發，小米在走向國際化過程中，其抄襲問題會日漸浮出水面，著名大公司及產品原廠如愛立信、華為、中興等紛紛對其發出專利侵權律師函，專利糾紛不斷，“專利流氓”、“專利鯊魚”等是對其進行專利攻擊。口碑、誠信、品牌問題將成為小米發展壯大的重要絆腳石。最后，引入的技術永遠不可能是最先進的。隨著市場飽和，企業競爭加劇，企業引入技術的成本也會越來越高。成本提高，利潤微薄，制造企業只有轉型才有出路。而轉型就是從制造到創新，從低價競爭到價值競爭的過程。

格力模式相對于小米模式的第二大成功之處即為控制。即對產品質量的高度控制，做到產品極致與專注。格力23年來一心致力于空調的研發與生產，沒有實行多元化戰略，沒有進行模式復制或聯營，堅持制造業先做強再做大，腳踏實地地追求產品的精益求精。2015年2月董明珠再次提出“清場行動”，這已經是第二年董明珠提出該行動。她指出“中國制造業要想強大，不應拿劣質產品欺騙消費者”，她主張通過該行動迫使那些品質不高、高能耗、假冒偽劣、偷工減料的產品退出市場。相比而言，小米手機具有死機、發熱、回音、系統越用越慢等缺點。據調查，相比三星與蘋果的80%，喜歡小米手機的顧客只占23%。小米手機沒有做好質量控制，僅靠降價吸引顧客，很難打造高端產品，走向國際。凡客的倒臺告訴我們企業最重要的是把產品做好，以客戶需求為導向，追求極致，積累口碑，以產品塑造品牌，而不是致力于虛假的繁榮，盲目擴張，最終導致企業因冗雜、管理不善、不堪重負而倒塌。陳年最后的一句話給了所有制造企業一劑警醒藥，他說“我先回頭去研究一下白襯衫是怎么回事，我希望在未來，換季時你要買件襯衫時能想起凡客，這就夠了。”商品最重要的屬性是使用價值，即有用性。顧客最看重的是產品質量。因此，把產品做到極致才是積累口碑、產品營銷的最好手段。

格力模式第三大成功之處在于企業家的領導風格。領導風格是指領導者品質、技巧與行為的結合，按領導工作的側重點不同劃分為交易型領導、變革型領導和放任型領導。格力總裁董明珠的領導風格是標準的變革型領導風格。她個性嚴謹干練，不安于現狀，勇于思變，特立獨行，追求完美而又高度責任。她對產品質量的控制近乎偏執，她對產品研發高度重視，她對研發人才及企業員工高度關懷，她對企業管理民主與專制相互結合。這既防止了質量危機及管理失誤，又提高了企業信譽度與美譽度，提高了企業競爭力，創建了企業品牌。

2.小米模式深度分析

小米公司成立于2010年4月，是一家專注于智能手機自主研發，實行網絡直銷的互聯網公司。短短幾年時間小米創造了上百億資產，引起了廣泛矚目。小米手機、MIU1、米聊是小米公司旗下三大核心業務。“為發燒而生”是小米的產品理念，“鐵人三項”即硬件、軟件和服務是小米的典型模式。

小米相對于格力的第一大成功之處在于以互聯網作為銷售平臺，實行B2C直銷。“選擇大于努力。”首先，電商時代，小米將互聯網作為銷售平臺，線上銷售，線下配送，節省了中間商代理環節及店鋪租金等費用，顧客瀏覽量較大，成本大為降低，售價接近成本價，通過薄利多銷方式在價格競爭中爭取主動權。其次，小米實行直銷模式下的先預定后生產。減少應收賬款，加速現金回流，促進資金周轉，防止出現資金鏈斷裂，產生財務危機。最后，小米實行饑餓營銷，按需生產。饑餓營銷是指商品供應商有意識地減少產品生產量，造成供不應求的假象，以此來平衡供求關系，維持商品售價，維護產品形象。小米手機在每周二或周五的12點都會放出幾十萬臺，在幾分鐘內搶購一空。這種限量生產的方式加速了小米銷售速度，提高了產品形象及知名度。同時，小米根據定量進行生產，實行柔性制造，減少庫存費用及庫存量，降低生產成本。以上的所有措施最終都表現在成本的降低上，這支撐了小米的低價戰略。

小米相對于格力的第二大成功之處在于粉絲經濟。小米直銷模式使小米公司能夠利用小米論壇、微博、微信、QQ等渠道直接與用戶進行交流，提供服務。小米公司上至高管下至普通員工都要經常泡在社交平臺上與用戶溝通，及時回復，通過直接溝通，傾聽客戶需求，了解用戶反饋，并根據反饋不足及時跟進，對產品進行完善，加入用戶想要的功能，促進產品不斷升級。同時小米公司設計很多工具，使用戶能夠參與產品體驗并進行測評。小米用戶可以根據自己喜歡的手機功能對其開發工程師進行投票，選舉“爆米花”獎金獲得者。小米手機用戶還可以通過MIUI論壇及時跟蹤小米手機開發過程，提出對產品的修改意見并確定被其開發部門采納。通過以上措施，小米通過口碑相傳建立了自己的專屬品牌，制造出“用戶自己定義的手機”，避免了惡性價格競爭，利用社交媒體宣傳，減少廣告成本，以社區為基礎構建了龐大的忠實用戶群，提高了產品的用戶黏性。

三、對我國企業未來發展方向啟示

1.自主創新，開拓市場研發

眾所周知，創新是一個民族生存與發展的靈魂，一個沒有研發能力的企業就沒有資本走向長遠。因此，面對日益同質化的競爭環境，我國制造業企業要想實現企業順利轉型升級，實現可持續發展，就要借鑒格力集團成功經驗掌握核心科技。高度重視研發能力及專利保護，尊重知識產權；注重培養創新人才，創建大型研發團隊；把企業著重點放在產品研發上，加大創新投資力度；建立科學的人才創新激勵機制，培養良好的創新文化，形成人人講創新、事事講創新的企業氛圍。

2.加強控制，追求產品極致

控制是企業管理的重要職能，質量控制是企業生產經營中的重要環節，它關系著企業的信譽形象甚至生存發展。因此，質量控制至關重要。進行質量控制，追求產品極致，首先，要實行全民參與，提高員工的質量至上的意識以及追求完美的產品觀念，學習格力集團實行清場行動。其次，要靠各個部門的有效配合。設計部、生產部、組裝部等各部門都要各司其職，做好自己的本職工作，追求產品的精益求精。最后，要嚴格控制和執行好產品的操作流程，做到每個生產環節的優良精準，同時，加強產品質量監督，做好產品的全檢、抽檢和分批檢驗工作，果斷淘汰不合格產品，決不容許殘次品進入流通市場。要堅持公司先做強再做大的原則，通過產品極致來積累口碑，塑造品牌，打好企業長期發展的基墊。

3.完善服務，注重客戶體驗

小米手機的成功主要來源于雷軍的鐵人三項。其中小米在服務方面實施的依靠粉絲驅動、口碑相傳建立強大的小米用戶黏性的策略值得我國目前制造企業深度挖掘與學習。因此，我國制造業在壓力巨大的企業轉型期要抓住以人為本的核心價值，進行客戶深度交流，了解用戶需求，注重客戶體驗，從而建立產品知名度，改進產品質量。在溝通過程中，要順應現在的互聯網信息時代趨勢，借鑒小米粉絲經濟的成功經驗，充分利用微博、論壇、微信、QQ等交流平臺，實行電商宣傳品牌模式，傾聽客戶的聲音與意見，并及時反饋用戶意見，以用戶需求為導向，與用戶保持密切聯系，構建龐大的忠實用戶群。在客戶體驗方面，要設計不同的體驗工具及產品，開設實體體驗店方便用戶體驗。最后要借鑒小米的MIUI軟件功能，使用戶能夠及時跟進產品的研發改進流程并提出建議，真正提高客戶的參與度與成就感，增強用戶對產品的認同感，增加潛在消費者。

4.柔性制造，轉變企業營銷模式

現代市場狀況供大于求，往往會出現大量存貨，這會大大增加保存產品技術成本及庫存費用。因此，未來我國制造業要借鑒小米模式實施按需生產、柔性制造。先預定后生產的付費模式既有利于資金的快速回流，又可以提前確定市場需求量，并根據需求量確定生產量，大大降低生產成本，值得我國制造企業在轉型過程中借鑒學習。最近幾年電商模式發展迅速，互聯網新興模式日新月異不斷地沖擊著傳統產業的發展。

近年來，萬達企業的王健林在2011年賭約之后也開始提出改造傳統產業，向電商模式轉型。實體店是制造業的基石，它的作用不僅僅是提供購物場所，也是人們休閑娛樂的重要場地。它給人們提供了一種休閑、便利、隨意的消費模式，因此，未來發展實體店不可能消失。因此，電商模式不是未來發展的唯一方向，電商與傳統實體產業相互結合，實施O2O模式才是我國制造業發展的希望。實施線上宣傳銷售，線下體驗服務，開發本地電商，建立多種形式體驗店，實施產品體驗及售后服務，產品退貨換貨可以直接交回體驗店，省去回寄郵費，更加方便快捷。格力靠的是接近地氣的實體店，小米靠的是電子商務的低成本、高效率。而兩者的結合就是未來本地電商的運營模式。

5.特立獨行，培養企業家風格

企業家缺乏個性、客觀的外在價值尺度使企業產品、運行模式及文化價值趨同。同質化的競爭使企業進入價格惡性競爭，企業轉型勢在必行。在企業發展過程中，企業家的領導風格對于企業轉型升級至關重要。因此，我國制造企業要加大培養像馬云、董明珠、張瑞敏等特立獨行的企業家，發展變革型領導風格。通過學習培訓及自我提高培養高深而長遠的眼光，擁有不拘一格、勇于思變的思維模式，并能用其思維模式來影響員工行為。參考文獻：

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1673-0046（2015）5-0164-03