公立醫院醫療服務的戰略性思考與實踐

衛蕾（無錫市第二人民醫院，江蘇省無錫市214002）

?醫院經營?

公立醫院醫療服務的戰略性思考與實踐

衛蕾
（無錫市第二人民醫院，江蘇省無錫市214002）

在新的醫療競爭大背景下，公立醫院要想獲得競爭性優勢，必須遵循醫療服務的特點及內外部資源狀況，制定醫療服務戰略，培養服務核心競爭力，才能求得生存和長期發展。筆者從公立醫院的公益性出發，闡述醫療服務戰略化的現實和理論背景，剖析醫療服務戰略的內涵。醫院堅持“患者需求至上”理念，將戰略管理工具運用于醫療服務管理和實踐中，推動醫院整體效能水平，達到病人滿意的最高標準，形成醫院獨特的核心競爭力。

醫療服務；戰略性；思考與實踐

【DOI編碼】 10.3969/j.issn.1672-4232.2015.06.014

日前，國務院新出臺的《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》中指出，深化公立醫院綜合改革，構建協同發展服務體系，提高醫療機構服務能力，并盡快探索出可復制可推廣的改革路徑。這對公立醫院而言，是機遇也是挑戰。公立醫院要想在新的競爭環境下獲得優勢，就必須依據醫療服務的特點、所處外部環境及內部資源和能力，對醫院期望目標以及達到目標的途徑和手段進行整體謀劃，制定遠近結合的服務競爭戰略，培育和強化服務核心競爭力，才能在激烈的醫療市場競爭中求得生存和長期穩定的發展［1］。

1　公立醫院醫療服務戰略化的背景

醫院是服務行業中比較特殊的服務領域，更是人類健康事業的承載者。而醫療服務伴隨著疾病預防、診斷、治療、康復及預后等醫療活動過程，是醫療工作中不可或缺的，也是醫院管理系統中的組成部分［2］。

1.1現實背景

當前國內各級各類醫療機構及上級主管部門都較為重視在提高醫療技術的同時，加強醫療服務水平的提升，以滿足廣大群眾的健康需求。大家往往僅注重以滿足病患需求為導向，改進某些醫療服務舉措，但并未著眼于對醫療服務架構的系統思考，更未將醫療服務從戰略化高度來構建與研究。本研究的落腳點，是從公立醫院的公益性出發，遵循“病人的需求至上”的核心理念，順應醫療服務的主要特性，將戰略管理工具運用于醫療服務系統管理中，推動醫院整體效能水平，形成醫院獨特的核心競爭力。

1.2理論背景

從理論上講，戰略就是創建一個價值獨特的定位，更為明確組織如何在顧客心目中建立一個差異化的定位，并由此引領組織內部的所有運營。

1.2.1戰略是醫院管理價值獨特定位。對醫院而言，戰略管理就是醫院在分析外部條件和內部現狀的基礎上，按照一定的程序和方法，規定戰略目標，劃分戰略階段，明確戰略任務，突出戰略重點，從而制定具體戰略步驟并付諸實施的一項對醫院長期發展的、全局的總體管理方式。其要使醫院的運行和管理與眾不同，并形成獨特的市場競爭力。醫院總體戰略需把握內外部環境變化、內外部資源的有效配置，要通過戰略方式來選擇醫院管理去做“一件正確的事情”。而戰略的正確性是以價值為取向，以發展為目標，以戰略為工具，推動醫院整體效能的提升，凸顯了戰略在醫院管理價值中的獨特定位。

1.2.2服務是公立醫院的戰略性議題。中國的大多數公立醫院認識到，服務是醫院管理系統中的一部分，但由此產生的無形資源、推動效應及可持續性等，還有待得到廣泛認可。只有將醫療服務提升為醫院管理的戰略性議題，讓廣大醫院管理者感受到一系列帶來的變化。

一是醫療服務戰略具有增值性。在醫院有效資源配置中，不必增加有形資產投入，通過無形的服務提升來更好地滿足病患需求，從而提高了醫療服務的綜合價值，實現了醫療服務高附加值。二是醫療服務戰略具有推動性。通過提供高效優質的醫療服務，推動醫療新技術項目在臨床實踐的轉換，有助于促進醫療技術水平提高，為病患帶來更優質的醫療服務。三是醫療服務戰略具有可持續性。醫療服務是一個持續改進過程，貫穿于疾病的診斷、治療、康復及預防的全過程。倡導“以病人為中心”的優質服務，分析并不斷滿足病人的需求，通過從細微之處著手，改善與病人的關系，以此建立一種長期、穩定的醫患關系與醫療服務關系。

1.2.3卓越醫院管理彰顯卓越醫療服務。《向世界最好的醫院學管理》讓我們認識了具有百年歷史的梅奧診所及其文化，它所帶給我們的啟示不僅是“病人至上”的服務理念，精湛的仁心醫術，更有卓越的管理之道。梅奧診所的組織體系、醫院文化、管理手段、營銷策略等，無不體現了“持續努力，追求卓越”的價值理念。在梅奧，每個病人都能得到及時、準確、快速的醫治，享受同質化的優質服務。

醫院卓越服務涵蓋三個方面的意義：一是自我超越。醫院要不斷向自己潛力挑戰，盡最大努力為病人提供最好的醫療服務。二是超越市場需求。醫療服務市場的無情競爭和醫療服務需求的諸多變化，催生了“卓越服務”。它倡導“沒有最好，只有更好”地適應和超越醫療市場需求。三是員工創造力積聚。從一定意義上說，卓越服務就是創造新市場，創造新競爭力，而這種新競爭力是從每一位醫院員工所擁有的創造力中萌發、裂變、升華出來的。

2　公立醫院服務戰略的內涵

公立醫院的醫療服務戰略是在醫院服務戰略環境分析的基礎上，為實現醫院在未來時期適應市場競爭、賴以生存和發展，以及向病患提供優質服務為核心價值目標的基本途徑和策略，具有頗為豐富的內涵。

2.1樹立服務戰略的公益導向

醫療管理戰略的最終目標，是向病人提供安全、有效、適合的醫療服務戰略。從醫院管理核心要素看，醫院服務戰略是以社會效益和病人效益最大化為首要前提。這其中既有社會價值導向表現出經濟功能的核心意義與特點，同時社會價值的另一個效能——公益性也表現出很強制衡作用。在這樣一種矛盾運動中，醫院發展表現出新常態，服務戰略主體為病人，醫療服務明顯展現出公益導向［3］。

2.2明確病人的醫療服務需求

醫院服務戰略（Hospital Service Strategy）是在醫院服務戰略環境分析的基礎上，為實現醫院在未來一段時期適應競爭和應對社會變化，以醫院的長期生存與不斷發展為方向，確立的以病人為中心，為病人提供優質、高效、全方位的服務作為醫院發展的核心價值目標，以及實現這一目標的基本途徑和策略。醫療服務戰略的核心內容是以病人的醫療服務需求為根本。

2.2.1再造醫療服務的流程。醫療服務包括發揮主導作用的技術系統、支撐服務的設施系統以及服務的附加值，實施醫療服務流程再造，是一個程序復雜、環節眾多的管理過程。內容包括：一是結合醫院診療流程現狀，繪制成診療流程圖，還包括醫院后勤支持系統；二是確定流程優化目標，包括提高滿意度，減少等待時間，降低服務成本，提升效益，并予量化考核；三是確定組織結構和方法，確定流程優化的參與人員與科室，并組織實施；四是建立新的醫療流程模型，建立新的醫療流程模型后，對其進行再分析，找出新流程的潛在“瓶頸”并改進；五是運行新的診療流程，建立新的流程并進行模擬運行；六是反饋改進，根據新流程的實施情況加以持續改進。

2.2.2服務要引入第三方評價機制。醫療服務戰略實施過程中，產生的綜合效應好與否，須引入第三方評價機制。第三方評價機制系指醫療服務活動的主客體之外的，指定第三方人員對照服務標準及預期目標，對醫療服務進行效果評估的機制。

醫院現行服務第三方評價體系，包括社會認知、同行認知、上級認知、媒介認知及個性認知情況等，須得到客觀、科學評價結果。

2.3醫療服務要實現可持續改進

醫療服務的可持續改進，是醫院管理者以超前視野，預見醫療服務中一系列彼此銜接步驟和可能遇到的各種問題，并借助先期規范、制約各種手段，結合相應效果計量和評估方法，進行預期調整、優化創新、持續改進，確保醫療服務過程優化運作，以滿足病人日益增長的服務需求，使醫療服務水平不斷提升。

3　醫院服務戰略的創新實踐

2008年以來，無錫市第二人民醫院（以下簡稱“醫院”）將對醫療服務的認識和實踐提升至戰略性高度，努力構建醫療服務戰略體系，推出一系列創新性的服務實踐，并不斷進行持續性改進。

3.1醫療服務人性化戰略，推行“五個一”服務模式

醫療服務人性化是尊重以人為本的服務理念，從服務對象的特點和個性出發，遵循“舒適、簡單、多元”的原則，開展符合病人生活規律和需求的服務，讓病人享有高質量的醫療服務。

從服務人性化角度出發，醫院2003年起創新推出了“五個一”服務模式，即“一個窗口發藥”（從“人等藥”轉變為“藥等人”）、“一醫一患一診室”（有效保護病人隱私）、“一站式服務中心”（提供一系列“管家”服務）、“168后勤服務一條專線”（一個電話解決病人生活保障、設施保障及飲食等問題）和“一條紅腕帶標識”（暢通急診搶救綠色通道）。一系列創新服務舉措，讓病人真切感受到醫療服務的人性化、便捷和高效，提升了病人滿意度［4］。

3.2醫療服務差異化戰略，建立集約式預約服務平臺

醫療服務差異化是在不違背醫療范式前提下，從服務內容、服務渠道和服務形象等方面采取有別于競爭對手且突出個體特征，為病人提供與眾不同的醫療服務，使醫院獲得競爭優勢而采取的服務策略。

從服務差異化角度出發，醫院自2011年起在江蘇省范圍內率先引進24小時自助掛號機，安放在門診各個樓層、急診大廳及病房綜合樓一樓大廳，病人可自行選擇掛號，有效減少了排隊等候時間，實現了與原門診掛號窗口的無縫對接。病人17：30后可在24小時自助掛號機掛次日全天的專家門診和普通門診號，也可預約一周之內的專家門診，實現“輕松就醫”。

3.3醫療服務集中化戰略，探索中心化門診服務新模式

醫療服務集中化戰略是指在醫療行業范圍內，醫院決策者在提供決策定位時，將競爭服務的目標集聚與特定區域人群或特定專科病種、診治項目，在更好地為病人提供醫療服務同時，促進醫院自身發展，保存市場競爭優勢。從服務集中化角度出發，醫院自2008年起，改變傳統門診醫療模式，以大型醫院的門診病人疾病譜及實際需求為研究對象，針對需要2個以上專科提供診療服務的人群，以病種為單位，結合醫院優勢學科特色，創新性地推行了中心化門診服務。并創新地推出高級專家疑難病例會診中心，主要針對在同一專科就診3次以上，或在多個專科就診仍未明確診斷或診療效果不佳的病人；就診時，同時合并多系統疾病，需要多個專科協同會診的病人；外地病人在當地就診診療效果不佳，需要請專家會診的病人；對診療效果不滿意的病人。采取中心化門診新模式，讓病人感受到學科配合，團隊協作的良好形象［5］。

3.4醫療服務持續改進戰略，推行八項服務承諾活動

醫療服務持續改進戰略是一個不斷提升、不斷糾偏、反復深化、螺旋式上升的過程，最終構建成一個持續改進的醫療服務體系。

從服務持續改進角度出發，2014年，醫院針對管理和服務中很常見、易反復且難根治的問題，創新地提出了“啄木鳥”行動，消弭醫患間“最后一公里”。“治頑癥、提服務”的“啄木鳥”行動中，在全院層面，針對一些跨科室的、普遍存在的、影響重大的問題，醫院總結歸納出了當前較為突出和亟需整改的八大“頑癥”，涉及提高手術室效率、規范院內會診制度、加強醫患溝通、縮短病人門診等候時間、實現醫院健康教育全覆蓋、加強醫生手衛生規范執行力度、提高床邊結算效率、關愛員工等內外方面，提出具體整改措施的承諾，并在實施中持續改進。

醫院還將科室月度績效的30%～50%與這次活動進行掛鉤，著重對臨床的準時開診、優質服務、核心制度落實、醫患溝通等進行考核，不斷提高病人滿意度，2014年第三方評價病人滿意度達97.13%。

4　討論

4.1公立醫院服務戰略要體現卓越品質

公立醫院服務戰略以“病人滿意度”為核心，崇尚“病人需求至上”理念，通過服務提升來實現既定的戰略目標。這是從戰略的高度關注服務，以服務戰略控制品質，服務品質必須體現卓越。醫院卓越的服務品質是醫院服務戰略的最高追求目標之一，也是卓越醫院管理的體現和標尺。卓越醫院的桂冠一般不是上級或協會所給的評價，而是病人或同行所給的、發自內心的認可，最終從病人的滿意度上得到結果。

4.2公立醫院服務戰略應追求便捷高效

公立醫院服務戰略是以公益性為倡導，通過優化服務流程，提高服務水平，為廣大人民提供優質的醫療服務。優質的醫療服務衡量標準是以病人需求為先導，提供便捷、高效的醫療服務，是戰略實施的具體行為化，是戰略工具的特色展現，也是醫院服務戰略追求的目標所在。

4.3病人滿意是公立醫院服務戰略的最高標準

公立醫院服務戰略是從醫療服務入手，規范服務行為，優化服務流程，從而為病患提供優質高效的醫療服務。醫院服務水準的高低，不是由醫院自我評價，而是須第三方評價。病人滿意是公立醫院服務戰略實施狀況的衡量標準，也是醫療服務戰略實現的最高標準。醫療服務戰略是以“患者需求”為依據，持續改進服務質量，最終為病人提供便捷高效的醫療服務為目標。公立醫院管理中，醫療服務戰略是重要不可或缺的內容。唯有將醫療服務進行戰略化管理，才能確保醫療服務的質量與品質，才能實現病人滿意的最終目標，才能實現醫院良性發展、可持續發展格局。

［1］張蕾，李軍.新醫改環境下公立醫院服務競爭戰略研究［J］.現代醫院管理，2009，（5）：10-12.

［2］唐維新，易利華.醫院服務戰略概論［M］.北京：人民衛生出版社，2004：83-87.

［3］厲傳琳，鄂瓊，田丹，等.公立醫療機構公益性的內涵界定［J］.中華醫院管理雜志，2007，（10）：652-653.

［4］易利華.創精益醫院［M］.北京：中國協和醫科大學出版社，2012：202-203.

［5］黃培，易利華.基于“中心化”的門診實踐探索［J］.現代醫院管理，2012，（4）：68-69.

修回日期：2015-10-16（編輯徐佳）

R197

B

1672-4232（2015）06-0043-03

衛蕾（1977-），女，碩士，助理研究員；研究方向：醫院管理。

2015-09-09