鄧德隆：小米戰略偏航，互聯網反而強化了定位法則

文 / 郎夢盼

“小米違背顧客心智去發展，是必然要經歷失敗的。”特勞特中國公司總經理鄧德隆自信地說：“我可以預見到已經發生的未來，小米盒子、電視、平板，是做不好的，很難有很大的作為，我這個擲地有聲的結論絕對經得起歷史的檢驗。因為他沒有一套相應的戰略為之護航。”

小米是當下最紅的科技公司。但鄧德隆說出這番話，卻讓人不得不認真對待。“我特別希望雷軍好，所以才寫文章，寫得比較激烈，希望能夠刺激一下雷軍，讓他知道其實已經出大問題了！”

“雷軍要向馬云學習”

“我們現在想到小米，會想到什么？一定是手機，而且是直銷的手機。顧客的心智對品牌定位了，那么，所有戰略和其他資源都要圍繞這個定位展開，不能一廂情愿說要做平臺，要做生態。做企業不能從自己出發，一定要從顧客、潛在用戶的心智定位出發。”在鄧德隆看來，小米的平臺和生態戰略侵蝕的正是小米賴以迅速崛起的“直銷手機”定位。

定位理論認為，企業競爭的戰場不在貨架，也不在于促銷季，更非廣告公關戰，而在于消費者的心智，在于消費者對品牌的認知，品牌創建于顧客心智之中。

一語蔽之就是：品牌的意義即在顧客心智中代表某個品類，進而成為顧客消費某個品類的首選。

比如，說到可樂，你會首先想到可口可樂；說到涼茶，你會首先想到加多寶。企業要做的就是“定位”——就如同《盜夢空間》里在最底層意識里植入思想一般，在消費者心中牢牢植入不可磨滅的印象。

鄧德隆認為小米在廣大消費者心目中的定位，就是“直銷手機”。利用互聯網來直銷手機，省去中間環節費用，低價，讓顧客覺得性價比高。低價是“直銷手機”定位帶來的結果。也就是說，它是因為作為“直銷手機”而低價，而并不代表小米等于性價比高的手機，更不意味著它可以將高性價比概念延伸到任何其他產品線。

顯然，這與雷軍一直強調小米手機的定位不同。在雷軍的定義里，小米是一款“為發燒而生”的手機。

兩人的判斷不同，導致了其后戰略的分歧。

根據定位理論，實施品牌延伸，長期來看將導致顧客心智認知混淆，模糊品牌認知，最終破壞品牌苦心培育的心智資源，使品牌貶值。

此前，鄧德隆和他的團隊在加多寶、香飄飄實踐中，就曾勸說公司領導人毫不留情砍掉主攻業務之外的業務，哪怕那些業務的規模都已經過億元。香飄飄砍掉了奶茶連鎖店、年糕、房地產。加多寶更是連續10年保持鐵罐裝不變。其目的就在于要在消費者心目中牢牢植入品牌認知。

在鄧德隆看來，這些細分的市場空間已經足夠大，深耕下去，還能牢牢控制市場，這也是加多寶一罐涼茶能賣200多億元的秘密。

在擁有數千億元規模的手機市場中，能堅守好陣地、保住基本面，已經尚屬非常不易，在鄧德隆看來，尚未達到行業領導地位的小米，這時候貿然將品牌延伸到平板、電視、路由器等領域，甚至做起了智能家居，都以單一品牌全覆蓋，這樣做的后果就是——在各條產品線發力越猛，消費者對該品牌的認知就越模糊，提起小米卻沒一個清晰的“做什么”的印象，對品牌的根系破壞就越厲害。

事實上，雷軍也一直強調他的“互聯網思維”：專注、極致、快、口碑。強調打造“爆款”。但當小米手機以驚人速度崛起后，雷軍認為他可以復制小米手機的成功到其他硬件領域，并且圍繞著小米手機，形成一個閉環的智能硬件生態圈。

鄧德隆顯然并不這么認為。此前他就表示，娃哈哈與香港達利集團聯手高調推出娃哈哈童裝，沒有取得預期成果；茅臺品牌如日中天，卻無法幫助茅臺啤酒、茅臺紅酒實現市場突破，根本原因也是品牌延伸并不能借用到品牌在另一個領域中的聲譽。更重要的是，這會反噬原品牌的價值——這娃哈哈，到底是賣純凈水的？還是賣童裝的？被搞糊涂了。

同理，單一品牌覆蓋所有產品，也會引來這個認知失調和形象模糊。

如果主營業務做得非常好，需要延伸時，鄧德隆建議“雷軍要向馬云學習，用一個新的定位、一個新的品牌、一套新的戰略把握其他行業的機會，馬云并不是把所有的產品都冠上淘寶的名字，比如淘寶支付、淘寶旗艦店，而是阿里巴巴、淘寶、天貓、支付寶，在每一個地方都有戰略定位，圍繞它有套環環相扣的戰略配稱，從而建立起強大的品牌群。”

加多寶也是在堅守近10年的紅罐涼茶后，才在2010年，推出“昆侖山”礦泉水。

在科技界摸爬滾打多年，雷軍不會沒注意到這點。雖然近期以來，小米接連推出平板、手環、空氣凈化器等諸多產品，但在手機布局上，除了主力的小米手機外，在低端上以紅米為品牌，最近又推出“高端”定位的小米NOTE。雷軍似乎要打造一個：低端—紅米、最具性價比—小米、高端—小米NOTE的品牌矩陣，覆蓋高中低端，又有一定的隔離。

對此，鄧德隆說：“我幾乎可以肯定地告訴大家，這是成功不了的，本來在2000元、3000元這個中高端市場小米是有一點機會，但是它推出紅米手機后就完全沒機會了。”

他給出了理由：“看小米的成績單就知道，手機臺數增長3倍，但營業額只增2倍。就是說紅米增長得太快，這是一種肥肉型增長，實際上把小米的戰略潛力透支掉了。原本，小米在顧客心智中是通過網絡直銷的手機，是一個比較HOT、有一定時尚的品牌。但是紅米推出，把小米直接拉到是一個便宜貨的認知之中，別忘了，特勞特先生的告誡，商戰不是產品之戰，而是認知之戰。”

他進一步指出，如果品牌在潛在用戶心智中已經被定位為“便宜貨”，這時候再推出高價產品，已經嚴重違背了潛在用戶的心智定位，是很難成功的。

“缺什么，就補什么。越想做高端機，越想證明自己并不是便宜貨，也有旗艦機。但旗艦機熱銷是根本實現不了的，這就導致大家認為小米就是賣不了高端，就越是做了便宜貨的認知。”

“雷軍正在走在春蘭的路上，我要給董小姐支支招”

對于小米和美的的聯姻，鄧德隆表示，“我搞不懂這怎么叫強強聯合？這種跨界合作并不是不行，現在還要進一步觀察，但這種聯合，對格力而言卻沒有什么威脅。”

原因還是出在“定位”，以及跨界多元化導致的品牌認知失調。

“小米和美的合作智能家居。如果用的是小米的品牌，不但這一塊兒做不好，小米手機也都會受到影響。而對于董小姐而言，這反倒是一個機遇。因為董小姐當年的成功就得益于此，當年董小姐就是搶了春蘭空調跨界的空隙，而走上空調領導者的。”

曾經的春蘭是空調領域絕對的領導者，當年市場份額最高峰的時候達到了45%左右，每賣兩臺空調中就可能有一臺是春蘭空調，比今天格力整個市場影響力還要大，當時輝煌的春蘭空調負責人陶建幸也因此成了中央候補委員。

但在耀眼成績中不可自拔的春蘭很快喪失了專注，陶建幸認為必須走多元化道路才能把春蘭做大做強。

陶建幸

“很多年前，汽車還是一個方興未艾的產業，就像現在雷軍講的智能家居是下一個風口一樣，陶建幸也去賭那個風口，結果春蘭汽車橫空出世，春蘭摩托車橫空出世。春蘭在這些產業發力，就是把整個戰略定位徹底破壞掉，是自己揮刀自宮把戰略一刀打斷；那邊董小姐發現機會來了，格力抓住這個機會上位，把春蘭淘汰掉了。”

輝煌的春蘭從此一蹶不振，2005年，春蘭空調業務開始下滑，逐漸跌出行業前十名。2008年停牌前，*ST春蘭連續三年共虧損超過5億元。*ST春蘭為保住上市公司席位展開了諸多自救行動，并制定了詳細的重組方案，開展房地產業務，通過與春蘭集團資產重組，春蘭股份主營由空調生產銷售轉變為房地產，*ST春蘭也由家電股逐漸轉變為房地產股。

在2009年春天北京兩會間隙，陶建幸曾躲在賓館房間，任由記者在外敲門而始終不開。

“想當年春蘭這個歷史教訓，雷軍正在走在春蘭的路上。”鄧德隆說。

不過雷軍并不這么認為。在雷軍眼里，智能家居是一個可以自洽的閉環生態圈，通過移動互聯網可以將所有家電和家居設備連接成一個體系。與造空調的去造汽車有本質的區別。

更何況，雷軍一直善于“整合資源”，將最麻煩的制造環節交給“小伙伴”。有評論認為，小米投資美的是為找到穩定的代工者，就像它的手機制造依靠英華達，平板制造依靠富士康，未來小米更多的硬件都可以借助美的制造。小米更可以將美的的產品諸如空調、電飯煲、電冰箱整合進它的智能家居生態圈。

面對來勢洶洶的小米+美的，鄧德隆給董明珠的建議是——“完全可以穩坐釣魚臺，看他們合作到什么程度。”

因為格力在空調行業中是領導者地位，在很多消費者心目中“格力等于空調，空調就等于格力”，這是戰略的最佳境界，就擁有了二次機會，第一次沒把握好沒關系，第二次通過復制、跟隨的戰略，照樣可以把領導權拿過來。

“戰略就是你一旦在行業里獲得領導地位或主導地位，就掌握了整個戰略的主動權，刀把子就拿準了，拿準了刀把子，用力就好。”他說。

二元法則與價格惡戰的魔咒

在鄧德隆看來，格力和小米是兩種不同的發展模式：

“賭增長毫無意義，因為要解讀數字背后的含金量。小米的增長是一種營業額的增長，這種營業額增長的背后利潤有多少？行業地位有多少？基數有多少？有一系列的參數。格力是領導地位，而且它的體量是1000億規模，增長10%已經是非常大了。小米的增長，是利潤很微薄的增長，和格力非常好的利潤率的增長，后勁是不一樣的。格力為什么有大量的經費投入研發，因為在增長中有大量利潤存下來，可以再投入開發，投資于未來。如果像小米的增長，利潤率很低，是沒有錢投，只能靠不斷的融資來支撐發展。”

鄧德隆言及的這兩種增長模式來源于另一個著名的商業戰略學家邁克·波特一篇經典的論文《什么是戰略》，在這篇論文中他非常清楚地告訴企業家，獲得績效是兩種方式：一種是運營效益，一種是戰略定位。

運營效益，指做同樣的事情我比你做得更好，所謂更好就是成本更低、客戶體驗更好、速度更快，以效率榨取利潤。

而戰略定位是與眾不同，我跟你做不一樣的東西，獲取高額利潤。

于是波特提出了“戰略就是去創建一個定位”。在2014年年初的達沃斯世界經濟論壇上，波特則表達了他對中國目前發展模式的擔憂，因為缺乏戰略定位的企業盈利不高，不可能建立品牌。

品牌如果沒有差異化，做不到與眾不同就毫無價值，就會很快消亡在價格惡戰之中。中國諸多行業不能成長為高端品牌，只能在無休止的惡性價格中低利潤率經營，某種程度上印證了波特的擔憂。

鄧德隆進一步指出，“移動互聯網時代來臨之后，企業的經營一定要以定位為核心，包括運營效益，首先要確定做一件什么東西做得與眾不同，然后再來講效率才有意義，所以戰略定位其實現在是每一個企業生存前面的一，如果沒有這個一，后面運營效率這些資源都是零。”

隨著互聯網更深地滲透到傳統行業，特別是“互聯網思維”廣為人知后，更多的企業愈發焦慮會被互聯網淘汰。鄧德隆卻認為：“大家覺得互聯網對企業是完全的顛覆，實際上大家不用擔心什么，現在大量被淘汰出去的傳統企業，即使沒有互聯網，任何行業、產業，總是最后會集中到行業的數一數二，最終慢慢的這些產業都會消失，都被顛覆掉。比如運動品牌現在剩下哪個數一數二了？耐克、阿迪。牙膏剩下高露潔、佳潔士。”

這就是“定位之父”特勞特總結的“二元法則”——隨著產業的興起，到最終產業的成熟，只會存留兩匹馬，后面這些都會被淘汰掉。

只不過原來的淘汰過程會慢一些，而到了移動互聯網時代，這個淘汰的速度會大大加速，大多數傳統行業現在出現不景氣核心原因并非因為互聯網，而是沒有找到自己的“定位”。

鄧德隆說：“這才是要害，沒有互聯網，最后可樂行業也會從幾千家變成可口可樂、百事可樂，任何行業整個規律都是這樣。這個規律的原因是顧客的頭腦，只要有一個數一數二就夠了，用戶心智中不愿意存儲那么多信息。移動互聯網時代，碎片化的時間都在里面灌輸信息，這個二元法的規律更加如此，所以互聯網只不過加速了這些沒有定位、沒有數一數二企業加速淘汰出去的過程。”

互聯網加速了“二元法則”，行業的領軍企業多了互聯網渠道，可以入駐天貓、京東等電商渠道。鄧德隆說：“傳統企業首先應該把互聯網當作一個媒體傳播的平臺延伸過去，其次還可以將之當作一個渠道，把貨鋪過去；再次，企業可以利用好互聯網這個技術，去獲取用戶的信息，可以更多地與顧客交互。最后，互聯網本身就是一個市場，你可以專門為它確定一個定位，推出一個品牌。”

他認為在線下是領導品牌的，到了網上，消費者想到購買時，還是首先想到那個領導品牌。比如高端廚電的方太以及加多寶，在線上渠道還是熱銷。行業內的領導企業更具優勢。

鄧德隆再次自信地強調：“如果有定位、有數一數二位置的傳統企業，互聯網時代來臨是一個巨大機會，互聯網時代把整個全球變成了一個市場，只要你有定位，是有差異化的企業，是行業里數一數二的企業，整個全球汪洋大海的市場大門都會向你打開。”