日本企業育心術

趙淑清

日本企業特別是日本制造企業能獲得舉世矚目的成功，絕非偶然，秘訣只有四個字：育人育心。摒棄以知識灌輸和技能培訓為中心的培養方式，本著“先心后技”的原則，重點培養員工的“誠心、熱心與定心”，以此來統領技能傳授，實現企業與員工的雙贏共進。

“誠心”的高層管理者

高層管理者往往是企業的主心骨，他們參與制定企業發展的基本方略。在這一過程中，擁有“誠心”最為重要。很多日企高管都認為，只有真誠地對待員工、顧客、工作，才能做到不自欺，不欺人，也不會被人欺。日本企業對高管的“誠心”要求體現在以下幾方面。

第一，對員工以誠相待。日本企業界認為，人與人一起工作時會產生一個“活力場”，管理者最重要的任務就是激發員工的活力，并且使它們都投入到同一個方向。日本企業為新入社的員工舉行盛大的歡迎晚宴，為連續工作20年的資深員工舉辦慶典，社長親自發放功勛獎勵……員工真切感受到自己被尊重，認為這樣的企業值得他們定下心來努力工作，從而煥發出巨大的創造力。

第二，對顧客以誠相待，要永遠懷有一顆感恩之心。松下幸之助說過：“無論公司發展到多大，都不能失去感謝社會的心。”基于這一認識，松下電器堅持向顧客、協作部門讓利，長期奉行低價經營戰略，實現了可持續發展。

第三，以“誠心”來保證產品質量的穩定和不斷提升。在日本可以時常聽到這句話：用二流的材料制造不出一流的產品，用二流的態度也制造不出一流的產品！日本企業在判斷是否進行工作改善時，往往堅持一個根本原則——改善的結果是否對客戶有利。如果改善的結果只對企業有利，而對客戶來說沒有明顯的好處，那就不能改。這就是“一流的態度”。

一家著名的日本電子制造企業得到市場反饋，一個編碼器可能屬于不良產品。該產品按規定先被放入自動性能識別裝置做不良品測試，經過三次測試都沒有發現問題。人工檢測也未發現任何異常。于是由資深檢查員進行第二步解體檢測，結果也沒有發現問題。該企業憑經驗得出最終結論：這是一個質量雖然合格卻只算勉強合格的產品。于是，該企業高管拍板：為滿足經銷商和下游企業的要求，主動提高合格標準。為了滿足客戶的要求，就必須由企業做出犧牲，從而把絕對可靠的產品交到經銷商手中。

“熱心”的中層管理者

中層管理者在企業里至關重要，他們不但要像高層管理者那樣，了解企業的總體規劃和戰略，還要知行合一，將企業的理念和宗旨轉化為具體行動。他們對企業高層的思想摸得很透，同時對一線員工的想法及實際困難了解得比較細，所以能把企業上下聯結為一個整體。這種能力源自他們異乎尋常的“熱心”。

我工作過的一家生產塑料食品袋的公司，每天上下午各有10分鐘的員工休息時間，但所有的機器都不能停，由管理者頂上。那是一個容納20臺不同類型機器的車間，車間負責人不但僅憑雙手就保證了正常生產，而且還能在10分鐘里把所有的機器和產品質量都檢查一遍，讓人拍手叫絕。員工重新上崗后，負責人仍不能休息，還要繼續巡視和指導整個車間的業務直到下班。日企中層管理者所表現出來的耐心與周到也非常令人感動，我曾親眼見過一位管理者為正在操作的員工挽起褲腳以保證安全。

這些熱心的中層管理者被人們譽為“既善于燃燒自己的激情，又善于點燃別人激情的人”。與高層管理者相比，中層管理者的這種熱心對員工的影響往往更大、更直接。

為什么日企能大量涌現這樣的中層管理者？因為企業堅持“舉直錯諸枉”的干部選拔原則。將正直有德之人置于眾人之上，整個組織都會變得正派；相反，如果選拔干部重才不重德，就難以服眾，容易使組織陷入人心不穩的困境。

“定心”的一線員工

一線員工的“定心”主要體現在遵循企業的基本制度，達到企業的基本要求，在此基礎上熟能生巧，在各自的崗位上“神與物合”，在平凡的工作中創造不平凡，從而協助企業管理者推進各項改善工作。這就是我們常說的“定能生慧”。

在某日企大連工廠，一個經過自動生產線檢測合格的零件被一名質檢女工用雙手判為不合格，經過更精密的檢測，發現其內面的一層錯圈比規定的標準高了兩毫米，超出了誤差范圍。所有員工都驚呆了，日方管理層重重地獎勵了這位女工，他們堅定地認為女工能創造奇跡絕非偶然，而是對工作高度專注的結果。

為了使員工都能定心工作，日企下了很大工夫，主要有三大舉措：一是長年推進“5S”來創造家一般的工作環境，讓企業真正變成員工樂意待的地方。二是本著“求質不求快”的原則培養員工，而且提倡管理者以身示范。再詳盡的操作手冊也不可能讓新員工學到企業的傳統和精髓，管理者只有到一線親自教導員工，才能真正實現“道”的傳承。三是密切關注員工的身心狀況，提前一步為員工“打氣”或“減壓”。日企認為“防患未然”比“治病救人”更重要，也更有效，大都樂意投入巨大的人力、財力，如在企業內設專職咨詢員，各級管理者不定期到現場與員工聊天。

日本企業育人育心的成功實踐告訴我們：無論世界如何變化，只要能堅持不懈地培養大批“誠心、熱心、定心”的員工，企業將永遠立于不敗之地！