廣州一企業自建高端幼兒園透露出哪些HR管理新趨勢？

文 | 叢龍峰

廣州一企業自建高端幼兒園透露出哪些HR管理新趨勢？

文 | 叢龍峰

在可預見的未來一段時期內，這個時代的主題仍將是：產業更迭和企業興替，一代新人換舊人，創業、創新、創富依然是時代的最強音。技術和文化總是交織在一起，影響著人們的生活方式，孕育出新的人類，或說強化了人們某種新的需求。生活方式的改變牽引工作方式、管理方式的轉變。

企業管理，尤其人力資源管理，也亟需合乎大勢的新理念和新方法，概括為十大新趨勢：

趨勢之一：從傳統的“戰略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，到“愿景驅動人才，人才驅動戰略”。

傳統意義上，“戰略決定結構，結構跟隨戰略”是當然的邏輯，但這種邏輯主要適用于穩態經濟下的大企業的戰略選擇，但是在當下突變的、非連續的環境下，機會窗口往往一閃而過，此時企業要想搶占先機，有所作為，常常沒有充分準備的時間，沒法兒瞄準了再開槍，而是大概估摸個方向，先開槍再瞄準，在運動戰中調整姿態。

這時候，人力資源管理最需要的不是匹配思維，而是創發思維。因為戰略是事先未知的，是突發涌現的，一切都在快速變化，而相對穩定的戰略和組織，根本無法及時做出反應。只有人，才可能根據前線的炮聲和戰火，即時判斷、快速反應。無論進攻還是防衛，人才再次成為了首要的依靠和指望。只有人，才能回應巨大的復雜性與不確定性。

因此，邏輯要反過來，尤其對那些致力于創新的企業，不是因崗配人，而是因人設事。業務跟隨人才走，有什么人就發展什么業務，人才版圖決定業務版圖。如果企業家在業務版圖、組織版圖、人才版圖中，只能三選一，那就選人才版圖吧。

傳統人力資源管理在流變時代愈發顯現出其固有的局限性。因為這套邏輯最初是為了應對20世紀20年代的美國，為了雇傭和訓練大量新勞工來從事戰時生產活動，因此形成了以工作分析為起點、以“人職匹配”為核心、以“選育用留”為主要流程，以提升效率為目的的相對完整的管理體系。但是在當下，企業更需“愿景驅動人才，人才驅動戰略”。

在當下的時代，一切回到人才、服務于人才，給人才以機會和平臺，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業的生生不息所在。

視源科技的做法就是這樣，這家廣州企業的主營業務是液晶電視主板的研發、生產和銷售，在這個領域做到全球第二名。同時，由于處在電子行業，變化很快，視源希望在醫療、教育、人工智能和企業信息化等四個方向有所創新，但它相信機會要從員工中來，要讓創業創新創富在組織內部發生。為此，如果員工提出一個很好的點子，并認為這個產品應該未來會有市場，公司就會提供一個標準的調研報告，讓他據此調研，可以調動公司資源來做此事；公司戰略規劃部如果認為調研合理，就會為他和項目先成立一個事業部，確保讓產品有一年的銷售；當每個月的盈利都能保障的時候，就會為他成立一個子公司，子公司的團隊要先持20%的股份；團隊如果連續三年都保持盈利的話，團隊將占60%股份，公司只占40%。目前視源科技這樣孵化出來的子公司有十余個，還有一些正在孵化中。

此外，當早期員工陸續有了小孩以后，子女教育成了困擾員工的一件麻煩事兒，視源便下決心開始自己建立幼兒園，現在已辦了三家，是廣州最高端的幼兒園，希望所有員工的小孩從最開始都接受一流的教育。視源的這一做法充分展現了對員工的關照，也令這個行業的“金頭腦”更樂意留在視源，持續推動公司戰略走出一個大模樣。

趨勢之二：從人力資源管理到人才管理（Talent Management），從效率式量變，到效果式質變，關鍵人才的重要性進一步凸顯，往往是千軍易得一將難求。

人力資源管理這門學科，歷經人事管理、人力資源管理、戰略HRM，逐漸發展到人才管理階段。這或許是管理藍領工人和知識型員工的本質不同。因為，知識經濟是天然的范圍經濟，尤其互聯網極大提升了交易的范圍，降低了交易的成本，放大了個人的能力。優秀人才可以通過互聯網式的產品或應用，影響到千家萬戶，這是此前的時代所難以想象的。例如，張小龍帶隊推出的微信，顯然大幅抬高了整個騰訊公司的戰略格局。

在此背景下，人才管理（Talent Management）理念愈發得到越來越多企業家的認可。不再是提高效率的問題，優秀人才的效能不是提高了多少百分比，而是翻幾倍，有和無的問題。就像做出了《紙牌屋》的Netflix公司所認為的，HR最重要的工作就是滿世界去找人，一個優秀人才頂兩三個人，甚至頂10個人用。Netflix公司最重要的文化就是“自由與責任”。這種文化已被硅谷普遍接受。

進入人才管理時代，員工和企業的關系也在發生著轉變：從雇傭關系到合作關系，不再只是老板炒掉員工，也有上升比例的員工炒掉老板；從企業忠誠度、組織承諾，到專業忠誠度、行業忠誠度、多重承諾。許多互聯網、高科技企業的員工離職率居高不下，但這批人并沒有離開圈子，而是跳來跳去，或是離職創業。因此，企業更需加強文化建設、雇主品牌建設，明確人才價值主張，以某種民主協商氛圍把好員工留下來。

趨勢之三：企業是有組織的人類生活的2.0版本，鄉村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由聯合”是3.0版本，現在則要謀求兼顧，一方面是從“人才為我所有”到“人才為我所用”，另一方面則要建立親情原鄉。

似乎沒有任何證據能夠證實企業會是一種長期穩定的組織形態，它只是最近幾個世紀的產物。就像我們以前習慣問：“你是哪個村的？”現在則是：“哪個企業上班？”。但勞動合同只是確立合作關系的一種方式，而非唯一方式。尤其互聯網帶來了大范圍、跨組織、跨區域協作的可能性；人們早已習慣了通過社交類軟件建群、建立關系，同事的意義正在悄然發生著改變；而飛機、高鐵的普及也讓當面溝通變得愈加便利。

同時，腦力工作給管理者帶來的一個麻煩便是，勞動過程是難以監控的。企業只能購買員工的“勞動時間”，真正需要的卻是“勞動努力”，但員工的投入程度是由他自己所決定的。所以，重要的是企業要建立與員工的情感聯系，形成心理契約。

現在越來越多的企業開始推行平臺型戰略、生態型組織，企業家需要同時兼顧兩種思維：一種是確立基于全社會范圍的大人才觀，預見3.0版本的組織樣貌，從注重“為我所有”轉向“為我所用”，建立開放的人才生態圈，就像小米公司所倡導的，“粉絲即員工”；另一種則是退回1.0版本，建立親情原鄉，真的要有一點“親”的感覺。

趨勢之四：HR部門模式轉型提速，從“選育用留”模式，到“三支柱”模式建成標配，即業務伙伴（HR-BP），共享中心（HR-SSC），專家中心（HR-COE）。

HR-BP是烏爾里奇教授1997年就提出過的概念，放在今天顯然已經不新了。不過理論照進現實，總需要走更長的路。“三支柱模式”真正在中國企業被廣泛接受、嘗試應用，應該說還是在2014年。同時，根據實際調研，HR-BP的職能設置也有不同的類型：

第一種是偏業務型，以聯想公司為代表，HR-BP跟業務團隊一起工作，只不過團隊中有人分管銷售，有人分管采購，而HR-BP分管組織和人。這種定位跟IBM、惠普等外資企業的做法很像。第二種是偏文化型，以阿里巴巴為代表，把HR-BP稱為“政委”，顧名思義，幫著帶好隊伍，做好思想建設，“支部建在連上”。與業務型BP不同的是，政委體系這條線也是為了彌補隨著快速擴張、人員膨脹、價值觀必然被稀釋的問題，強化價值觀考核，同時提升干部管人的意愿和能力。第三種是偏咨詢型，以農夫山泉為代表，把BP團隊建成公司HR職能的別動隊，每年做幾個大項目，推動組織發展，效果也很好。

凡此種種，人力資源管理職能的下沉，讓HR帶上業務的眼鏡，讓直線經理帶上“人”的眼鏡，雙方增進理解，也讓HR工作更加務實，這符合中國企業快速發展的需要，同時也能解決干部隊伍年輕化、帶團隊經驗不足的問題，甚至有些企業把BP崗位設置為直線經理晉升的必經通道。但隨著三支柱模式的日趨完善，傳統HR專員將面臨淘洗，其職能被直線經理吸收掉，或被信息技術替代掉。傳統HR或者轉業務，或者走專家路線。

趨勢之五：數據化人力資源管理是大勢所趨，基于算法的精確匹配已全面波及到招聘、培訓、績效、薪酬、福利等各個領域，以后會日趨深化。

數據文化或許注定會成為互聯網時代的隱形宗教，現在可能才剛剛開始，而人力資源領域也概莫能外地成為又一批聰明人的新戰場。據我觀察，這種變化最先出現在招聘、培訓領域，但現在已波及到HRM的各個模塊。雖不成熟，卻是未來的發展方向。

以拉勾網為例，這家網站專注于做互聯網領域的垂直招聘，即“最專業的互聯網招聘平臺”，是從三大招聘網站中切出了一塊細分蛋糕。這本身并不稀奇，但它成長速度很快：從2013年7月上線，一年后已估值1.5億美元；到2015年1月初，已匯聚了3.8萬多個互聯網公司使用該網站，提供34萬多個職位，幾乎成為互聯網人擇業的首選平臺。但更關鍵的是，由于堅持做細分行業，創始人又都是互聯網行業出身，它可以把職位劃分、職位描述做到足夠細致，繼而對求職者和用工方的需求做基于算法的精確匹配，從而實現去人工化、去中介化；能為求職者提供定向職位推送，也能實現“24小時極速入職”。可以想見，其他行業也會出現這類垂直招聘網站，只是又最先被互聯網人玩起來了。

應用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數據，依據數據對員工進行個性化管理，必將是未來的發展趨勢。例如，谷歌的HR已在公司內部建立了多個數據收集平臺，借此觀察員工的工作習慣、日常行為等，據以實施人力資源管理舉措。對員工的考核、薪酬、福利和培訓，都依據數據給予個性化對待。同時，谷歌公司也已經意識到了，數據化人力資源不能替代管理者的直覺判斷，但能夠提供基于科學分析的決策參考。

趨勢之六：從企業辦大學到企業變大學，從經營產品的企業轉變為經營知識的企業，新一輪企業大學的發展趨勢是群眾教育群眾、視頻化、APP化、自主開發案例。

我曾經調研過淘寶大學、萬達學院、京東大學等企業大學的做法，共同特點是都已下定決心做知識沉淀，讓培訓變得更加“有用”，讓培訓變得更“輕”，視頻化、AAP化，提倡微學習、微培訓、微分享。在操作方法上，也不再只是自上而下的做能力模型、課程體系、師資開發，那不符合互聯網時代“人人都是老師，人人又都是學生”的精神氣質，而是要“從群眾中來到群眾中去”，“群眾教育群眾”，即企業大學讓每位員工提交知識文檔，然后放到內部社區，讓員工通過檢索、瀏覽、評價，在學習中完成文檔篩選，然后再提煉成知識手冊，以指導實踐，提升員工能力，也使企業逐漸擺脫對個別能人的依賴。

同時，許多企業大學的定位已不局限于企業內部，而是像當年的摩托羅拉大學一樣，要影響到產業鏈，因為平臺級企業的競爭往往是“鏈條對鏈條”、“生態圈對生態圈”的競爭。在這條路上，阿里巴巴的淘寶大學似乎在理念、方法層面都趟得最快，已經走完了“店家培養店家”、線上線下課程、聯合職業學校辦學（如與義烏工商學院、潮汕職業技術學院的合作）、自主開發網商教材、促進“淘寶村”發展、體驗式教學、通過大數據精確配置課程的階段，最新的發展方向是創辦創業者大學，傳承企業家精神。

在某種程度上，一些企業大學的想法已不再只是為了盈利，同樣也參與社會改造，從企業辦大學到企業變大學。美國社會曾走過這樣的路。作為主要的用工主體，企業敏感地意識到學校能夠提供的教育是有局限性的，IBM、寶潔等公司參與推動美國教育改革，召開全國教育峰會。所不同的是，我們還趕上了互聯網時代，這種變革既迫切又深遠。

趨勢之七：新生代員工真實到來，90后大批步入職場，受到時代、家庭財富積累、421結構的影響，這是一批不怎么差錢兒的員工，帶來新的挑戰。

盡管“新生代員工”的概念提了很多年，從80后步入職場就開始了，但80后仍然是跟他們的父輩較像的一代人。相當數量的80后是小時候在街邊玩耍長大的，在成年之后才踏進互聯網時代，又通常是在2006年之后才買的房，趕上了房價暴漲，剛工作、結婚不久就成為了房奴、車奴一組，在種種限制之下，他們難以展現更多的個性和生命主張。

但90后不同了。以2014年為節點，92、93年出生的孩子已大學畢業，大批步入職場，而更早的90后已有幾年工作經驗，加薪、晉升、跳槽等職場現象開始顯現。所不同的是，大多數90后的父母已是60后，他們趕上了改革開放的春天，相比50后有更好的財富積累；加之首婚年齡推后，等到90后結婚的時候，他們中的許多人已不再那么擔心房子和車子的問題。所以在職場中出現了，因為可以“啃老”，所以能夠“裸辭”的怪現象。

我們正在迎來一批不怎么差錢的員工，他們的牽絆更少了，訴求更純粹了，更難管了，因為管理抓手更少了，這就要求做出相應調整：其一，去威權化，真正尊重人才，尤其互聯網時代大幅縮短了人們心理上的權力距離；其二，更加強調工作本身的意義和營造好玩的組織氛圍，讓員工覺得有意義、有意思，做好“即時反饋”；其三；樹立職業榮譽感，把組織建成平臺，為員工搭臺，讓員工唱戲，以系統優勢留人。

趨勢之八：劃小核算單元和推行管理會計，漸成績效管理中的常規動作，賦責任于人，責權利高度統一，對知識型員工的管理要“放權、讓利、給名、施愛”。（略）

趨勢之九：人力資本進入股權化時代，從資本雇傭人才到人才雇傭資本是知本主義下的新常態，對人的管理重新面對體制檢驗。

郁亮在萬科2014年人力資源條線大會上，提出升級版新理念：人才是萬科的唯一資本。這個升級版其實只加了兩個字——“唯一”——但是分量感大大不同了。

眾所周知，老牌名企萬科在去年旗幟鮮明地試圖用“事業合伙人”改造“職業經理人”文化，堪稱萬科30年來最具挑戰性的變革方案。面對房地產行業景氣下滑，所謂“從黃金時代到了白銀時代”，“越來越不知道，客戶究竟在哪里？”等困境，郁亮認為，“我相信混亂會產生秩序，而穩定則帶來死亡”。像很多互聯網人一樣，郁亮的最新“圣經”是《失控》，他的認知跟張瑞敏類似，即“沒有偉大的企業，只有時代的企業”。

郁亮的辦法主要是兩條：股票跟投和項目跟投。一者是把個人發展和公司前途綁定在一起，利于形成股東心態、合伙心態；一者是把項目收益和個人得失綁定在一起，自己給自己打工，也利于內部協作。郁亮認為，“職業經理人可以共創、共享但沒有共擔”，一旦遭遇巨大的行業風險，職業經理人難以依靠，而持股制則要把員工和股東畫上等號。

回顧2014年，創業、創新依舊激蕩人心，“合伙人”成為熱門詞匯，越來越多人希望以“股權”贏得心理上的“主權”。可以預見，混合所有制下的員工持股方案、上市公司股權激勵新突破等重要問題，在2015年仍將被熱議。盡管股權激勵本身始終是一把雙刃劍，但在未來幾年內，它將持續流行，因為這種趨勢一旦建立就難以逆轉。

經濟和社會發展到今天，人們開始對一些既有假設提出疑問：到底是資本雇傭人才？還是人才雇傭資本？人們開始越來越傾向于：關鍵人力資本比財務資本更為重要，需要優先投資，令其享有剩余價值索取權。這或許是一種“知本主義”的勝利。

趨勢之十：時代呼喚企業家精神，但要從“企業家的企業”轉變為“企業的企業家”，以組織能力獲得“可持續競爭優勢”。

似乎只有在流變時代，才會冒出這么多的新思維、新詞匯，去撫慰人們焦慮的心靈，即便這些新詞匯的豐富性遠遠多過真正需要研究的問題。在這個時代，或許值得重溫一下胡適先生在100多年前的告誡：“多研究些問題，少談些主義”。

許多人說，企業管理要“去中心化”，我不認同，或者說起碼要明確適用的邊界和范圍。以我之見，在迷茫、混亂的經營與管理環境中，企業更需要強有力的企業家為眾人指明方向，樹立信心，從而堅定地走下去，最終成就一個偉大的組織。

值得欣幸的是，我們還有像華為這樣的公司，幾十年如一日，向管理要效益，越來越顯示出長跑型選手的優勢。就像任正非所說的，“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，才摸得到時代的腳。我放棄做專家，而是做組織者”。毫無疑問，我們需要更多這樣的企業家。

值得欣幸的是，我們還有像湖南衛視這樣的電視臺，在過去長達17年的歷程中，經歷數任臺長，但總是能做出現象級的節目，具有一種“可持續競爭優勢”，這是最難能可貴的。毫無疑問，我們需要更多這樣長青的組織。

（本文作者為南開大學管理學博士、南開大學EDP中心講師，和君咨詢總裁班講師。）