超競爭環境下電信運營商競合策略研究

劉克飛

（1.清華大學 社會科學學院，北京100084；2.中國移動通信集團 河北有限公司，河北 石家莊 050021）

當前，傳統電信行業生態環境正在經歷著一場深刻的變革，信息技術的發展、用戶需求的變化、移動互聯網和終端廠商的滲透、虛擬運營商的介入等，致使傳統的以電信運營商為核心的產業價值鏈悄然變化。面對日趨開放的電信市場，國內電信運營商已無法適應當前的超競爭環境，也無法滿足用戶個性化、多樣化的需求，電信運營商需要在變化莫測的超競爭態勢下，正確分析現有的顯性競爭者及潛在的隱性競爭者之間的關系，找出這些行業參與者之間競爭與合作的平衡點，以便更好地應對產業鏈條上行業內外的競爭，謀求電信行業健康可持續發展。

一、我國電信行業超競爭環境簡述

隨著高新技術發展和信息化進程加快，全球范圍內的區域經濟整合及經濟一體化趨勢明顯加速，各行業之間的競爭環境不同于以往相對穩定、緩慢、可預測的偏靜態的環境，而是變得更加復雜多變、動態模糊和高度的不確定，且各種因素相互交織影響，這就是超競爭環境[1]。20世紀90年代，美國學者戴維尼就提出了“超強競爭”這一概念，超競爭環境中環境因素多，競爭者之間的互動頻繁，新產品開發速度及老產品退市速度很快，各競爭主體在這樣的環境中，不斷地創造新的競爭優勢，而這些競爭優勢的來源以不斷加快的速度被創造出來并摧毀掉，很難有任何一方能長期處于競爭優勢地位[2]。

近年來，隨著移動互聯網“顛覆性”力量的推動，云計算和物聯網作為新一代信息技術的代表給產業鏈上的眾多參與者帶來巨大想象空間，同時也掀起了新一輪信息化革命浪潮。而電信行業作為信息技術變革的主要參與者，面臨的行業內外環境也變得日益動態和復雜。從內部來看，2008年電信行業重組后的全業務運營到2009年3G牌照發放，再到2014年4G的運營，電信行業內部變革速度在加快，三家運營商之間的競爭早已白熱化。從外部來看，消費者個性化需求的不斷增加、虛擬運營商的加入、移動互聯網企業的潛在替代威脅，使傳統電信行業生態環境處在一種急劇的變化狀態之中，而運營商對這種變化的預測或把握也越來越難。

顯然，我國電信行業已經進入超競爭階段。電信行業必須基于這樣的超競爭環境，上下協同價值鏈條各參與者之間的關系，轉變原來的“強競爭弱合作”的發展策略，維護好競爭與合作之間的平衡關系，加快變革轉型的步伐，通過一系列的行動回應整個行業生態系統中各參與者，以此適應行業內外環境帶來的新變化。

二、超競爭環境下電信市場上的競爭者分析

2014年，我國電信行業步入了多元化競爭時代。一直以來，國內電信行業的競爭主體只有中國移動、中國電信、中國聯通三大運營商，而國家電信領域對民資的開放，使電信市場上迅速增加了幾十家虛擬運營商，一場傳統電信領域內新老選手之間的博弈就此展開。就潛在的或隱性的競爭者來看，一些有著強大的創新能力和社會影響力的移動互聯網企業，類似百度、騰訊、谷歌等，他們基于對信息消費市場需求的把握和數據挖掘的精準分析，創新了語音、數據、視頻、網絡交易、社交等一系列客戶需求的新興業務，致使傳統的電信業務正在被替代，業界有學者將此局面成為“后電信時代”。整體上來看，超競爭環境下，電信行業顯性和隱性的競爭者會使傳統電信運營商固有的優勢領域不斷地被新的商業模式和新的市場參與者所蠶食。

（一）電信行業顯性競爭者使得同質競爭日益加劇

就三家電信運營商而言，從2G時代的移動通信到3G時代的全業務運營，雖然三家運營商各自存在著競爭優勢，但是以寬帶接入為核心的技術降低了產品差異化程度，從而使產品種類、內容、客戶等變得日趨同質化，這就必然導致各運營商呈現出相似的成本收益結構，并具有實施相同競爭行為的可能，在這種情況下，差異化競爭的愿望基本上會落空[3]。據工信部的統計數據顯示，近幾年，我國電信資費一直處于大幅度下降階段，從2008年同比降幅8.0%到2013年的5.5%（見圖1），而4G時代的來臨和國家放開電信價格管制的政策，必將引起新一輪的運營商間價格戰。與之前的送話費、贈終端的競爭方式不同，4G時代運營商之間開始對流量用戶開展了新一輪的爭奪，中國移動對原有的流量套餐進行了優化調整，資費最高降幅達50%；近期剛進入4G商用的中國聯通也發布了全網統一4G套餐資費標準，其中網上專售的自由組合套餐，每月最低資費僅8元，是目前國內門檻最低的套餐；中國電信則針對樂享3G新老用戶開啟“套餐加1元流量翻1倍”促銷。4G初上，運營商之間基于客戶爭奪和流量經營的價格戰已經悄然開啟，并且呈愈演愈烈之勢。

在三家運營商競爭價格拉鋸戰持續同時，虛擬運營商開始高調進軍傳統電信領域，牌照發放、商用號段及客服號確定、人才配置等前期工作均已到位，并陸續在各省通信管理部門備案落地，首張170手機SIM卡發放給客戶，標志著虛擬運營商已進入同電信運營商真槍實戰的競爭格局中，低價自由組合套餐、電話免費打及流量不清零等政策給原本就錯綜的電信市場競爭格局添加了新變量[4]。虛擬運營商作為新進入者，初期肯定會在資費方面給予客戶種種“福利”，其目的都是為了“圈客戶”，獲取滿意和忠誠的客戶，進而推出相應的增值業務，實現企業未來的盈利。另外，虛擬運營商已經開始從三家運營商麾下招兵買馬，許以重金，甚至還有股份，目前已有部分電信運營商的高管跳槽加盟，而隨著這些具有資深電信背景和執業經驗的高管的離職，下一步隨著虛擬運營商業務展開，可能會引進更多的電信運營商員工。

國家政策引導促進了電信行業的開放進程，未來的虛擬運營商可能會用自身的優勢與通信捆綁帶來跨界競爭。比如：京東當月購物滿1 000元，報銷話費100元；巴士在線訂購機票，航程滿10 000公里送5 000分鐘通話費；蘇寧購買彩電，連續6個月免費送1G流量；等等。雖然目前虛擬運營商暫時無法撼動傳統運營商，但虛擬運營商憑借自身優勢，對通信市場的打包綜合捆綁會帶來無限可能，甚至會引發傳統運營商用戶市場的顛覆，未來的虛擬運營商很可能會在我國電信行業市場中扮演著舉足輕重的角色。

（二）電信行業隱性競爭者使得異質競爭不斷加速

隨著云計算、移動互聯網、大數據等新信息技術不斷發展，傳統電信行業出現了眾多隱形競爭者，特別是互聯網與通信網絡業務融合趨勢明顯加速，電信運營商和互聯網企業之間的業務碰撞將更為激烈和直接，一些具有高創新能力和影響力的互聯網公司開始向移動化轉型。移動互聯網的快速發展帶來了以微信、Skype等為代表的OTT業務的迅速擴張，同時也給運營商帶來了巨大的沖擊。OTT業務在電信業務領域的成功，不斷擠壓著電信運營商的盈利空間，如：超6億用戶的微信業務在侵蝕運營商一向依賴的語音和短信業務，而用戶對數據流量需求的極速增長，不但沒給運營商帶來期望中的收益，相反卻令電信運營商淪為單純的“啞管道”而不是智能管道，還增加了運營商網絡建設及運營成本。

據工信部數據顯示（見圖2），2013年中國移動凈利潤為1 217億元，同比下降5.9%，這是自中國移動成立以來凈利潤首次下降，而OTT業務對傳統通信業務的沖擊是影響運營商利潤下降的主要原因。2013年，移動話音通話量增速同比下降7.7個點，點對點短信同比下降12.6個點，與之形成鮮明對比的是，同期移動互聯網流量卻創下了自2009年以來的增速新高，移動互聯網流量收入達11.86億元，同比增幅70.6%。更進一步分析，OTT的最終目的不在且不止于單純替代運營商語音或短信等業務，其深層次意圖及目的更多體現為推動信息消費對通信消費的本質替代。如此形勢下，運營商可能會面臨深度管道化危機。對運營商來說，目前流量已成為“最后一塊堅守的陣地”，中國移動和中國電信已明確將流量經營作為2014年的核心策略之一，尤其是4G流量經營時代，流量的增長成為了運營商收入增長的重要驅動力。而當前流量費用大幅度貶值，也將可能成為壓垮電信運營商的最后一根稻草。

圖2 2013年我國電信運營商短信業務量同比增幅

可以預見，在未來的爭奪中，隨著語音話務的飽和，電信行業和移動互聯網企業對數據業務和互聯網應用的競爭將逐漸加劇，流量經營時代，運營商需要在管道、服務、終端、應用等方面向著智能化方向轉型，利用好自身優勢，提升價值鏈條上的整體掌控能力。

三、超競爭環境下電信運營商的競合必要性分析

從行業現狀來看，基于當前電信運營商面臨的超競爭環境，運營商處于行業內外交困的尷尬局面，三家運營商以爭奪客戶為主的內部競爭不斷升級，外部參與者的創新業務又分流了傳統電信業務價值，在此狀況下，電信運營商都明白，過去依靠價格戰獲取市場份額的做法，不但不利于電信行業的可持續發展，拉低行業價值，也會降低運營商自身價值和競爭力，運營商必須適應環境進行轉型調整，需要在內外部競爭中尋求合作，以競合打造共生多贏的局面。而未來與電信運營商有關的多個行業融合發展之勢必將更加明顯，電信運營商與互聯網公司、終端制造商、內容開發商和設備生產商之間的聯盟合作也會進一步深化，很可能出現通信巨頭與互聯網巨頭之間的強強聯合，競合也必將成為電信運營商與行業內外價值鏈不同環節參與者之間的主要選擇。

從理論模型上看，“囚徒困境”“雙寡頭削價競爭”“賭勝博弈”幾類經典的博弈模型都向我們展示了從競爭的角度看待問題，最后的結果很可能會是零和局面，多方俱傷。而所謂競合，就是行業鏈條上各個參與者之間基于合作狀態下的一種非零和博弈。競合的首次提出是由 Nalebuff和Brandenburger用博弈論來描述包含競爭與合作的兩部分現象[5]，之后，各國學者開始對企業間的競合進行研究。基于以上超競爭環境下電信市場上顯性和隱性競爭者的分析，假定所有的這些競爭者是一個聯盟主體，這個主體共有I個參與者，這些主體參與者的集合為非空子集ζ=｛1，2，3，…，I｝。I個參與者中，存在一個向量x=（x1，x2，…，xI）滿足兩個條件。條件一：∑xi=V（ζ），說明電信市場上各參與者分配的收益總和正好是所有參與者的最大總和收益；條件二是xi≥V（i），說明各參與者從合作聯盟中得到的收益不小于他們單獨競爭所得的收益[6]，即在整個電信市場競爭者聯盟主體內部，存在相應的分配規則而取得一定的帕累托最優值，使每個成員都可以獲得比不加入聯盟合作時獲得更大的收益。

基于以上分析，電信運營商在超競爭環境下應該更加理性地競爭與合作，在為客戶提供更好的信息服務的同時，提升企業價值和面向未來的可持續發展能力。

四、超競爭環境下電信運營商的競合策略

超競爭環境下，傳統電信運營商雖然面臨著新生的虛擬運營商和異質的移動互聯網企業的內外雙重夾擊，但并不是無路可走。三大運營商都有強大的客戶優勢及基于網絡智能的管道優勢，未來的發展需要電信運營商基于自身一系列優勢的基礎上，尋找與行業內外價值鏈各參與者之間的競合，進而捍衛其競爭優勢和主導地位。

首先，確立好自身定位，發揮運營商優勢。當前，OTT應用確實是移動互聯網發展的趨勢領域，但電信運營商并不能在不考慮現有的技術研發、專業人才隊伍及市場競爭缺陷的前提下，一味的東施效顰，極力進軍該市場，這樣可能會將自身在這方面的先天基因不足暴露得更為凸顯，而造成事倍功半的惡果。確立定位主要體現于兩個方面，一要定位于基礎電信網絡的建設和優化升級，搞好智能管道建設，確保基礎網絡能滿足客戶廣覆蓋、大帶寬、高流速、強智能的需求；二要在繼續抓好傳統業務的基礎上，定位于移動互聯網新業務和增值服務，要敢于直面市場沖擊，創新運營體制，在開放性競爭的前提下尋找可能的合作。

其次，傳統領域方面要集中優勢，尋求多方合作。利用好虛擬運營商還未成長起來的時間窗口期，繼續打造一體化融合性的營銷及業務優勢，通過全業務捆綁、資費競爭或實體渠道拓展等手段，建立并鞏固客戶市場的規模。三家運營商要在傳統市場的紅海中進行良性競爭，加強網絡資源及基礎設施等方面的合作和互聯互通。而在應對虛擬運營商方面，雖然虛擬運營商會搶占電信運營商的客戶，但也要從電信運營商那獲取一定的資源，這就需要競合。目前，中國電信、中國聯通、中國移動分別與多家虛擬運營商達成了移動轉售協議意向。在全球層面上，批發與零售已是普遍的商業模式，某種層面上的虛擬運營商也是三大運營商的客戶，正如個人客戶一樣。同時，互聯網領域方面要揚長避短，順應移動互聯網大勢，加強與OTT企業競合。毋庸置疑，未來OTT業務對電信運營商傳統的語音、短信等業務的分流和替代會進一步加劇，而電信運營商獲取新利潤的突破點就是更加依賴于數據業務，體現流量經營。這就需要電信運營商要主動擁抱OTT企業，形成與OTT企業共同搭臺唱戲的運營模式，建立綜合化的平臺，與其合作共贏，形成完整的生態融合系統，推動自身數據業務消費增長。

再次，實施創新變革，力求合作多贏。時代變了，新的世界里，一切規則都可能會被顛覆，在智能終端的迅速普及和互聯網企業不斷創新及營改增制度不斷倒逼下，處于風口浪尖的電信運營商傳統的運營思路可能會成為轉型中思維的枷鎖。對三家運營商來說，創新運營體制主要還是商業模式上的變革，而基于移動互聯網時代信息技術的發展，這種變革重點體現于一體化聚合應用平臺的呈現。超競爭環境下，一站式服務引領行業新發展，一個能整合各方面資源、具備完全開放能力、提供統一服務的綜合應用解決平臺將會帶來很強的吸引力和生命力。而隨著云計算應用的推進，有線網絡和綜資接入區的建設及多種無線接入方式（2/3/4G/WLAN）的推進，富媒體終端（PC、智能終端、PAD）種類及應用不斷豐富，帶來了“云+管+端”生態鏈日益成熟，云管端聚合需求也使得運營商為客戶提供一體化運行，一攬子問題解決能力不斷加強。這些綜合性聚合應用的實現，需要運營商摒棄以往一家獨大的思想，借助其龐大的客戶群優勢、優質的服務優勢及網絡資源優勢，開放諸如短信、終端運營、下載等核心應用能力，打造服務門戶等內容應用聚合平臺，構建大數據下超細分的營銷平臺，以更加包容的心態、更加友好的界面、更加誠懇的態度去做好合作共贏的準備。電信運營商面對行業價值鏈上下游的參與者，尤其是異質競爭者互聯網企業的時候，要在穩固優勢的基礎上，加快節奏，變革創新，提供一體化應用平臺來開疆拓土，相互聯合起來，共同打造一個共贏的M-ICT時代。

最后，加快隊伍建設，提升創新整合能力。企業的競爭歸根到底是人才的競爭，特別是超競爭環境下，企業環境處于動態變化之中，技術變革、消費者需求變化、新商業模式創新等，迫使運營商以轉型求發展，這就需要培養具有移動互聯網思維的創新性人才，把運營商的既有優勢與新技術、新模式結合，優化網絡服務、人才隊伍、組織機構、產品研發等。當前，運營商在做好傳統電信業務的同時，就是要聚焦移動互聯網和流量經營，一是向行業內競爭對手學習，二是向行業外競爭對手學習，特別是向移動互聯網行業的競爭對手學習，提升運營商創新整合能力，與業內外競爭對手競合，打造成真正的智能管道，提升管道價值。總之，面對超競爭環境下更為復雜多變的形勢，運營商要意識到競合對自身發展的重要性，在競合中準確把握市場機遇，集中有限的資源來打造新的核心競爭力，通過與行業內外參與者的競合做到優勢加權，劣勢減碼，在不斷的創新和發展中壯大自己。

最近，電信市場出現了一些積極變化，從政府的角度上，對整個電信市場環境的強制干預已開始逐步轉變為更廣泛、更深化的市場調控，政府逐漸有意識地利用好市場上各參與者的合作契約，而不是傳統上的政策干涉。如：2014年5月10日工信部聯合發改委發布了《關于電信業務資費實行市場調節價的通告》，明確規定所有電信業務資費均由市場調節，政府將不予以干涉，電信運營商和虛擬運營商可以根據市場情況和用戶需求制定資費方案，自主確定具體資費結構、資費標準及計費方式[7］。此項政策的出臺標志著我國電信行業也終于進入了資費市場化時代，讓電信企業完全享受自主定價權無疑是我國電信業發展的一大進步，這對充分發揮市場這只“無形的手”的調節作用，進一步鼓勵電信市場競爭，全面提升電信行業運營效率具有重大而深遠的意義。對運營商來說，可以政府層面此次“松綁”的政策變化為起點，通過聯合一致行動，不斷影響政府監管決策，優化監管政策環境，建立更為公平、開放、合作的電信行業良性競爭體系，從而推進超競爭環境下電信行業各主體的良性發展，促使電信行業為我國信息化產業發展做出更大的貢獻。

［1］玉霞.超強競爭環境中的持續競爭優勢研究［J］.科技展望，2010，（6）：62.

［2］金占明.戰略管理：超競爭環境［M］.北京：清華大學出版社，2010，（8）：11-15.

［3］劉克飛.基于博弈論的電信運營商競合關系研究［D］.天津：河北工業大學，2012.

［4］虛擬運營商各出奇招“搶人”大戰一觸即發［EB/OL］.http://tc.people.com.cn/，2014-04-11.

［5］Nalebuff Barry.Brandenburger Adam.Co-opetition［M］.Cambridger.Ma：Harvard Business Press.1996.

［6］熊義杰.現代博弈論基礎［M］.北京：國防工業出版社，2010：197-198.

［7］工信部通信發展司.國家發展改革委發布《關于電信業務資費實行市場調節價的通告》［EB/OL］.http://www.sdpc.gov.cn/ zcfb/zcfbtz/201405/t20140519_611988.html，2014-05-09.