跨國并購協同效應的文化整合路徑

李曉伊

摘要：在企業發展的過程中，通過并購來擴大市場，取得資源、技術和渠道是企業經常采取的工具手段。中國企業的發展也經歷了自然積累和通過并購來整合資源的階段。而隨著全球經濟一體化的發展，中國企業走向世界已經是不可避免的選擇。在一般企業間的并購過程中，有相當比率的并購是以失敗告終的，在導致并購失敗的各種因素中，居首位就是文化的差異性。在進行跨國并購的過程中，與國內并購相比，在文化整合方面，跨國并購面臨更大的挑戰。因此，企業文化整合在一定程度上決定跨國并購是否成功。

關鍵詞：企業文化整合 跨國并購 文化差異性

1993年Cooper&Lybrand公司通過調查，根據調查結果顯示，在促成并購成功的各種因素中，排列第三的就是企業文化的適應性；而導致并購失敗的各種因素中，居首位的就是文化的差異性。在進行跨國并購的過程中，與國內并購相比，在文化整合方面，跨國并購面臨的挑戰更大：在整合階段，雙方一方面需要面對文化差異及沖突，另一方面需要面對國家和民族層面的文化差異及沖突。由于國家之間存在文化的差異性，進而容易導致并購雙方產生文化沖突，這種沖突主要表現在管理理念、員工激勵、組織協調、領導職權、人力資源管理等方面。而企業文化可以看作大的國家文化背景下產生的“亞文化”。

對于實施跨國并購的企業來說，企業文化沖突是不可避免的問題，其根源主要表現為：外部環境、并購企業及人本因素等方面存在一定的差異性。例如：TCL集團并購湯姆遜、阿爾卡特之后，面臨整合文化的困境，在文化理念方面，由于中法之間存在一定的差異，進而導致被購企業的兩位高層管理人員相繼辭職，在短期內，中方企業又難以找到合適的人選，在這種情況下，被迫撤出歐洲市場。

然而，文化差異對跨國并購也有積極影響，因為跨國并購往往具有戰略互補性，較大的文化差異促使雙方增強溝通，通過彼此學習增加多元知識，通過文化整合和碰撞促進企業創新，從而帶來經營效率的提高和績效的提升。可見，文化差異的存在并不表示并購雙方矛盾的必然激發，也不表示并購的必然失敗，這中間離不開文化整合的作用，而實施文化整合是保證跨國并購成功的關鍵。

1 跨國并購文化整合的模式

對于企業來說，在進行跨國并購時，通常情況下需要對企業文化的整合情況進行充分的考慮。所謂企業文化整合是指并購企業對被并購企業的文化背景和行事風格等進行繼承、修改，同時將文化差異造成的文化沖突限制在最小范圍內，進而形成多元性和整體性的統一，進而增強跨國公司的全球競爭優勢。

1.1 同化模式 所謂同化模式通常情況下是指并購企業的文化取代被并購企業原有的文化，并且在一定程度上用并購企業的文化對被并購企業的文化進行改造。并購企業在運用同化模式對被并購企業進行改造時，需要注意：對被并購企業的文化進行同化這不是強制的過程，在對文化進行同化時，需要被并購方接受并購方的企業文化。同時要求并購方對被并購方當前的文化現狀給予充分的尊重，同時重塑被并購方的文化。

1.2 隔離模式 對于隔離模式來說，從本質上來說，就是完成跨國并購后，在原有企業文化方面，雙方保持獨立，基本不對文化做出改變，這種模式在某些優勢企業之間的并購比較適用。當并購雙方的文化背景、企業文化存在一定差異，或者雙方的文化根本不同，甚至并購雙方之間相互排斥時，在這種情況下就會進一步增加文化整合的難度。在整合文化的過程中，如果并購雙方能夠保持相對的獨立，采取相應的措施，規避將要發生的文化沖突，進而有利于推動雙方企業的持續發展。

1.3 融合模式 該模式是指并購雙方的企業文化要素在相互滲透和相互共享的基礎上，形成混合文化，同時融合雙方文化中的精華部分，并且剔除兩種文化中不合理的成分，在這種情況下，可以進一步獲得并購雙方的文化長處。通常情況下，這種模式主要適用于兩種情況：一種是并購雙方企業都是強勢企業且具有優秀的企業文化；另一種是并購雙方企業文化都不完善，且同處于較低級的發展階段。

2 影響文化整合模式的影響因素

跨國并購中的文化整合存在多種模式，在這種情況下，要求企業對各種相關要素進行認真分析，進而在一定程度上選擇適合自身的文化整合模式。通常情況下，主要包括：

2.1 企業并購戰略 企業在實施跨國并購的過程中，并購目標、并購方式的選擇將會直接影響到文化整合模式的選擇，橫向并購，要求雙方業務相關性強，例如：柯達公司在對中國感光產業進行并購后，采取了大規模整合。并購企業通過縱向并購、混合并購的方式對被并購企業實施并購，這是可以降低對被并購方的干預。

2.2 并購雙方的規模對比 在規模方面，如果被并購方的小于并購方時，可能會忽略其成員的要求和利益，并購后的文化整合障礙反而相對較小。

2.3 并購方多元文化的寬容度 并購方原有文化影響文化整合模式的選擇，主要表現為：①并購方文化的包容性，對多元文化的容忍程度，對于單一文化進行統一；②對于多元文化的企業來說，其目標就是促進多種文化之間的融合。

2.4 被并購方的文化強度和文化認識 在選擇文化整合模式的過程中，其中比較重要的兩個因素就是被并購方原有文化的強度和對并購方企業文化的認識。企業原有文化強度通常情況下是指企業員工對企業原有文化的認同感，一般來說認同感越強，那么企業原有的文化強度就越大，在這種情況下改變原有文化就會存在更大的難度，對并購方企業文化的認識是指被并購方員工對并購方企業文化的認同感。

3 中國企業跨國并購文化整合策略

文化的整合有利于并購雙方的認知和目標選擇，中國企業在進行跨國并購后的文化整合時，必須對不同國家、不同企業的文化差異給予充分的認識和尊重，進而在一定程度上避免文化差異造成的誤解與沖突，同時吸收不同文化的精髓，進而有利于實現跨國并購的戰略目標。

目前，中國企業跨國并購的目標中許多是歐美的成熟企業，儒家文化作為中國企業文化的主要內容，在企業文化方面，與歐美國家存在很大的區別，在進行跨國并購時，這種顯著的文化差異在一定程度上增加了文化整合的難度。對于中國企業的文化，在很大程度上都愿意接受風險，并且中國人存在遠離權力中心的傾向，這種現象表明了中國企業的最高領導決定著企業的成敗。當企業組織結構不完善時，企業領導通過直接干預下級的方式對企業實施管理，并且下級服從領導的安排。

另一方面，對中國企業文化的認同度，海外被并購企業一般比較低，在實施海外并購的過程中，被并購企業所在國的員工、媒體、投資者，甚至工會等都對中國企業產生懷疑，并且對中國企業持有偏見。這是因為中國企業生產的產品在海外市場上價格比較低，并且生產效率比較低。

最后，對于自身的企業文化，歐美成熟的企業都有著很高的認同度。在這種情況下，中國企業需要對被并購企業文化中的先進成分進行吸收和內化，通過對自身的企業文化進行提升和完善，進一步促進企業文化的“同化”。

如果京東在收購了現代顯示和冠捷電子后，能夠將韓國企業勇于挑戰國際企業的團結進取精神和冠捷電子在制造方面精益求精的文化移植到京東方內部，成為京東方企業的組成部分，京東方就會受益匪淺。而且中國企業還必須準備放棄原有企業文化中無法被并購企業所認同的文化因素。在聯想并購IBM的PC業務后，國外觀察家最擔心的也是文化的整合問題。對于那些雖存在差異但對企業未來發展影響不大的文化因素，中國企業應保持自身核心文化及尊重對方文化的基礎上進行取舍，以達到“求同存異”或互補的目的。

參考文獻：

[1]吳偉央，賀亮，邸智源.跨國公司并購法律實務[M].北京：法律出版社，2007.

[2]并購時代《中國企業參與跨國并購不能再等了》[N].羊城晚報，2007-06-06.

[3]唐納德.兼并、收購和重組：過程、工具、案例和解決方案指南[M].北京：機械工業出版社，2004.

[4]張維，齊安甜.公司并購理論評述[J].科技情報開發與經濟，2002（12）.

[5]李繼志，李明賢.中國上市公司并購績效實證研究，2005（10）.

[6]楊榮.公司并購重組綜合經濟效益的評價與因子分析法的運用[J].財經科技，2004（5）.

[7]徐建剛.公司并購中價值評估方法研究[D].華中科技大學，2005.