未來是創(chuàng)客平臺的天下

穆勝

2014年12月12日，全球創(chuàng)客馬拉松北京站海爾專場上，一種能讓用戶在Leap Motion（體感控制器）前揮一揮手就能遠程澆灌植物的“神器”，抓住了參評者的眼球。

此神器的功能是，可以讓用戶更簡單地照顧植物。“發(fā)明”此神秘物件的是一個活力四溢的年輕小團隊。

盡管他們此次獲得一等獎，獎金1萬元，但他們的初衷是為夢想和創(chuàng)意而做的，與獲利無關(guān)。在中國乃至全球，與他們有著相同志向的人在日益激增。他們被賦予了一個富于創(chuàng)造力的名字——“創(chuàng)客”。

毫無疑問，創(chuàng)客是時下最炙手可熱的一個群體。從2014年下半年以來，“創(chuàng)客”也成為國內(nèi)商業(yè)媒體中刷屏最多的關(guān)鍵詞之一。

如果管窺關(guān)鍵詞就可以發(fā)現(xiàn)趨勢，那我們便可從創(chuàng)客的爆發(fā)流行中發(fā)現(xiàn)些許商業(yè)的未來。

創(chuàng)客，為誰而生？

追溯起來，創(chuàng)客并不是今天才有的。

“創(chuàng)客（Maker）”一詞最早來源于科利·多克托羅（Cory Doctorow）的一部科幻小說的名字。他在書中寫到，“通用電氣、通用磨坊以及通用汽車等大公司的時代已經(jīng)終結(jié)。桌面上的錢就像小小的磷蝦：無數(shù)的創(chuàng)業(yè)機會等待著有創(chuàng)意的聰明人去發(fā)現(xiàn)、去探索。”

安德森的“創(chuàng)客理論”

科利·多克托羅的描述，給了美國《連線》雜志前主編克里斯·安德森（Chris Anderson）以靈感，讓他寫出了名為《創(chuàng)客：新工業(yè)革命》的暢銷書。這位互聯(lián)網(wǎng)時代著名的觀察者同時也是《長尾理論》、《免費》的作者，一直在提出這個時代極富洞見力的趨勢預測。

安德森觀念中的“創(chuàng)客”，是不以盈利為目標，努力把各種創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的人。他認為，互聯(lián)網(wǎng)的神奇在于將發(fā)明工具和生產(chǎn)工具大眾化，任何有創(chuàng)意的人都能通過軟件代碼把想法變成設計，又能通過互聯(lián)網(wǎng)提供的資源將設計變成產(chǎn)品，然后，還能通過互聯(lián)網(wǎng)將產(chǎn)品賣到全球。

可以說，互聯(lián)網(wǎng)蓬勃的發(fā)展，已經(jīng)滲入了真實世界中的制造業(yè)階段。“原子”和“比特”之間的鴻溝已經(jīng)被跨越，知識不依賴于實體資產(chǎn)就可以變現(xiàn)。

另外，安德森再把“創(chuàng)客理論”與其早年提出的“長尾理論”一結(jié)合，又為這種趨勢加碼。因為，在長尾需求的世界中，大規(guī)模制造已經(jīng)變得不合時宜。他甚至認為，這一波“創(chuàng)客運動”中的最大機遇，在于保持小型化與全球化并存的能力，小型化就是極度的“個體創(chuàng)客”，全球化就是極度的“互聯(lián)”。

于是，人的自由得以徹底實現(xiàn)，這似乎和克萊·舍基（研究互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的美國作家）的《人人時代》中的觀點相似。這種人人可以參與的制造業(yè)，所有人都單槍匹馬，同時又進行“社會化協(xié)作”，即分布式制造、互聯(lián)制造，這也是工業(yè)4.0的典型特征。

自從安德森提出創(chuàng)客理論以來，這個堪稱前所未有的“新生群體”迅速蔓延。尤其是在美國，近幾年來掀起一場轟轟烈烈的“創(chuàng)客運動”，連美國總統(tǒng)奧巴馬都對創(chuàng)客抱以贊賞。

張瑞敏的“創(chuàng)客實踐”

近兩年，“創(chuàng)客”的概念傳到中國后，本土化的解釋開始出現(xiàn)。其中，最著名的無疑是海爾集團董事局主席張瑞敏先生的巧妙運用。他在海爾進行組織轉(zhuǎn)型的過程中，提出了“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化”的創(chuàng)新理念。

實際上，與安德森相似，張瑞敏也意識到了用戶個性化需求在極度膨脹，如果依靠原有中央權(quán)威型的組織進行統(tǒng)一的指揮，組織不夠柔性，顯然是無法滿足這些個性化需求的。不如將企業(yè)變成一個創(chuàng)業(yè)平臺，提供供應鏈、資金、品牌等資源;將員工變成創(chuàng)業(yè)者，通過分散作戰(zhàn)，分別傾聽市場的聲音，做出符合“長尾需求”的產(chǎn)品。

由此一來，企業(yè)和員工之間的雇傭關(guān)系變成了一種新型的“平臺+創(chuàng)客”的模式：企業(yè)不為員工發(fā)放固定收入，員工的收入都是自己掙的，成本也要自己負擔。

從這個意義上說，這里的“創(chuàng)客”英文翻譯應該是“Entrepreneur”而非“Maker”，即“企業(yè)家”而非“制造者”。創(chuàng)客強，則平臺能得到更多的正反饋;創(chuàng)客弱，則會被組織自動淘汰。由此，平臺得以生生不息。

所以，從這個層面上，對海爾的組織轉(zhuǎn)型能否成功的質(zhì)疑是沒有意義的，它好比一個“創(chuàng)業(yè)淘寶”，搭建的是一個共贏生態(tài)圈。

創(chuàng)客：創(chuàng)意or創(chuàng)業(yè)？

不過，我們?nèi)匀豢梢詮膹埲鹈魧τ凇皠?chuàng)客”的詮釋中發(fā)現(xiàn)與安德森的不同之處。

張瑞敏所謂的“創(chuàng)客”，更多是指具有熊彼得所說“企業(yè)家精神”的創(chuàng)業(yè)者。這類創(chuàng)客的“創(chuàng)意”不是技術(shù)類的，而是資源整合類的;他們的出發(fā)點不是興趣，而是商業(yè)利益。

兩類創(chuàng)客都應該被理解為“企業(yè)家”。安德森的“創(chuàng)客”首先是個科學家、工匠、手藝人，技術(shù)創(chuàng)意是中心，商業(yè)化是將技術(shù)創(chuàng)意變?yōu)楫a(chǎn)品的手段;張瑞敏的“創(chuàng)客”首先是個商人，商業(yè)運作是中心，技術(shù)創(chuàng)意是商業(yè)盈利的載體。當然，在這一點上的區(qū)別并沒有如此絕對，在海爾的平臺上，興趣驅(qū)動的創(chuàng)業(yè)也不在少數(shù)。同樣，安德森也不否認商業(yè)利益驅(qū)動制造的創(chuàng)客，但兩類“創(chuàng)客”的側(cè)重點確實一左一右。

可以發(fā)現(xiàn)，“創(chuàng)客”從舶來品到本地化的過程中，其運用的層面是從宏觀到微觀的。安德森從宏觀社會的層面解析“創(chuàng)客”，認為這是一種未來商業(yè)社會的發(fā)展趨勢;而張瑞敏從微觀組織的層面解析“創(chuàng)客”，將其作為一種組織轉(zhuǎn)型的載體（其實也是組織發(fā)展的趨勢）。

無論如何，安德森指出的，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓制造變得更輕盈的趨勢毋庸置疑，海爾等企業(yè)只是通過更有針對性的內(nèi)部支持，讓這種輕盈加倍。正因為社會上、組織里出現(xiàn)了類似的互聯(lián)制造和互聯(lián)創(chuàng)業(yè)的環(huán)境，創(chuàng)客的崛起變得一發(fā)不可收拾，單單是冠以創(chuàng)客之名的平臺、圈子就有好幾十個，外加一些為創(chuàng)業(yè)者搭建的傳統(tǒng)平臺、圈子……

不知不覺中，與創(chuàng)客有關(guān)的組織或者活動遍地開花，我們由此驚呼：創(chuàng)客時代正在到來！

“創(chuàng)客平臺”漸起

當前，創(chuàng)客崛起的趨勢和創(chuàng)客能夠帶來的價值已毋庸置疑。各類機構(gòu)傾巢而出，創(chuàng)客平臺如雨后春筍。但是，要搭建平臺，首先要解決“導流”的問題，換句話說，平臺必須要有理由讓“創(chuàng)客”進入。

初步盤點了一下，這些創(chuàng)客平臺可以劃分為以下三類：

社交群落類，聚合創(chuàng)客

做這類創(chuàng)客平臺的大多數(shù)是媒體，例如：《創(chuàng)業(yè)家》、《創(chuàng)業(yè)邦》等。這類媒體成長于新舊媒體交替之間，由于與讀者有較好的交互性，又具有一定的內(nèi)容資源（智力資源）和合作企業(yè)資源，能夠吸引創(chuàng)客進入。另外，創(chuàng)客進入此類平臺的其他目的，也可能是為了加速項目的公開傳播，這也是助推商業(yè)或獲得資金的好機會。

以“黑馬營”為例，《創(chuàng)業(yè)家》通過“申請-審核”的模式挑選學員，主要針對成立1-5年，營收3000-5000萬元，未接受過風險投資，有獨特商業(yè)模式的“黑馬”公司。進入黑馬營的學員，能夠獲得學習、融資、推廣、合作、咨詢等服務。

盡管學員是通過線上媒體的吸引進入平臺，但這類社交群落的穩(wěn)定連接主要是在線下。黑馬營通過各類線下活動（課程、私董會、導師輔導等）最大程度地制造創(chuàng)客之間、創(chuàng)客和合作者之間的交互，聚合了創(chuàng)客群體。

這類的創(chuàng)客平臺主要是通過“賣內(nèi)容和咨詢”來獲利，這實際上是在細分市場上分流商學院和咨詢公司的收益。

當然，這樣的模式里，創(chuàng)客本身的發(fā)展好壞對于平臺來說，僅僅是一種聲譽機制，并不會直接影響到平臺的收益。所以，它們沒有辦法（如通過抽取傭金等模式）分享到創(chuàng)客的成長價值。

線下支持類，眾包資源

做這類創(chuàng)客平臺的大多是傳統(tǒng)企業(yè)。它們亟待向“平臺+創(chuàng)客”的方向轉(zhuǎn)型，引入外部創(chuàng)客。

但是，這些企業(yè)并不具備較好的社交屬性，它們依靠“線下支持力”吸引創(chuàng)客，或者直接把內(nèi)部員工變成創(chuàng)客。在這類創(chuàng)客平臺上，創(chuàng)意（技術(shù)或資源整合的）能夠快速地以企業(yè)的形式進行運作。

這有點像早期許多地方政府或大機構(gòu)打造的“孵化器”。但區(qū)別在于，這些“孵化器”更多是以本地資源作為支持。但是，像海爾這類企業(yè)卻意圖為創(chuàng)客引入云端的資源。這個“大云端”包括HOPE、模塊商資源網(wǎng)等組成的“眾包資源”，和天使基金、VC基金和產(chǎn)業(yè)基金組成的“眾投資金”。

這里不僅有海爾的“私有云”，而且還加入了外部的“公有云”，外部的資本就可以進入海爾創(chuàng)客平臺上的項目。這讓海爾創(chuàng)客平臺的支持升級，所以，這個“大云端”一旦連接上“創(chuàng)客”的“眾創(chuàng)群落”，就能全面推動創(chuàng)意落地。

不同于海爾的開放和創(chuàng)業(yè)驅(qū)動模式，微軟的創(chuàng)客平臺更多針對內(nèi)部員工，更像是安德森理解的興趣驅(qū)動模式。

在“微軟車庫”，有包括微軟員工利用業(yè)余時間開發(fā)的諸多項目。Next Lock Screen for Android就是其中之一。這個鎖屏App，可以替代用戶Android手機的原有鎖屏，提供當天日歷安排、滑動電話撥號、快速應用啟動等，從而為微軟提升存在感尋找新的機會。正如微軟新掌舵人Nadella（納德拉）所說：“我們需要改變主流的產(chǎn)品開發(fā)文化和實驗文化！”

無獨有偶。在推動“創(chuàng)客運動”上，聯(lián)想已經(jīng)連續(xù)舉辦了兩屆的創(chuàng)客大會（2013年和2014年）。英特爾在手機、平板、電視等項目上未能實現(xiàn)戰(zhàn)略布局后，正在積極地開發(fā)一系列產(chǎn)品和計劃，想要加速可穿戴設備領(lǐng)域的創(chuàng)新。其中，納入個人開發(fā)者的作品就已被提上日程。

這類創(chuàng)客平臺主要通過“風投模式”來獲利。由于創(chuàng)客基于企業(yè)的生態(tài)成長，企業(yè)具有最好的機會進行早期及更早期的投資。而投資也可以通過資源投入的形式進行，實際上是用最小的資金杠桿撬動最大的商業(yè)項目。而且，像海爾這類企業(yè)還會引入外部資本對項目的優(yōu)劣進行甄別，這就在最大程度上降低了投資風險。

線上支持類，數(shù)據(jù)交換

創(chuàng)客正在獲得許多大企業(yè)的垂青。連阿里巴巴這類線上企業(yè)也開始蠢蠢欲動了。

2014年10月14日，阿里在北京宣布無線開放戰(zhàn)略，啟動“百川計劃”。該計劃中，阿里將分享阿里無線資源，重點從技術(shù)、商業(yè)、數(shù)據(jù)等方面為移動開發(fā)者提供基礎(chǔ)設施服務，目標是構(gòu)建“云+端”的移動時代商業(yè)生態(tài)。

加入百川計劃后，App開發(fā)團隊甚至不需要CTO（精通技術(shù)的人），只需要有產(chǎn)品經(jīng)理（有概念、有想法的人），有思路、有想法就能迅速開發(fā)成長出一款優(yōu)秀的App。對于初創(chuàng)階段的開發(fā)者，百川所提供的技術(shù)支持將讓App開發(fā)周期最快節(jié)省一半，從而技術(shù)成本也將大大降低。此外，除了開放的商業(yè)數(shù)據(jù)，阿里還將提供電商服務能力，助力開發(fā)者完成App商業(yè)模式的架構(gòu)，授權(quán)其實現(xiàn)淘寶賬號登陸，接入阿里交易體系，打通商品推廣、交易支付、后臺管理的全鏈條。

可以想象，通過百川計劃，阿里把任何加入的App都變成了自己的“終端”，而自己則專心經(jīng)營“云端”為“終端”提供共享服務，再通過“終端”的繁榮導入數(shù)據(jù)，壯大“云端”。盡管沒有聲稱自己是“創(chuàng)客平臺”，但阿里卻為創(chuàng)客們提供了線上支持。創(chuàng)客們則可以“有點子就能（線上）創(chuàng)業(yè)”。

這類創(chuàng)客平臺的盈利模式更有意思。阿里COO張勇強調(diào)，百川計劃不會參與App開發(fā)者的利潤分成，而且在初期幾年時間也并不考慮盈利，其背后的邏輯是雙方數(shù)據(jù)的交換。可見，阿里看重的是數(shù)據(jù)，而不是錢。但實際上，在這個時代，數(shù)據(jù)就是錢。只要App開發(fā)者基于阿里平臺接觸用戶、沉淀數(shù)據(jù)，阿里未來就可根據(jù)這些數(shù)據(jù)進一步鞏固自己的商業(yè)帝國。

企業(yè)向平臺進化是出路

不管是舍基所說的“人人時代”，還是安德森所提的“創(chuàng)客時代”，在未來，人人都可以通過平臺變現(xiàn)自己的創(chuàng)意，獲得價值反饋。

這使得越來越多的企業(yè)開始運營創(chuàng)客平臺。而內(nèi)部、外部的創(chuàng)客都會根據(jù)平臺提供的價值選擇自由進入，以求最大程度上助力自己的項目。這里，仍然按照上述三類創(chuàng)客平臺來進行劃分，分析它們的優(yōu)劣勢：

社交群落類的創(chuàng)客平臺，其無法提供如海爾一般的線下強力支持，和阿里一般的線上強力支持，其最終會成為創(chuàng)客們早期的棲息地，起到啟蒙心智，撮合早期資源的作用。

當項目走上正軌，需要線上和線下資源時，創(chuàng)客們會選擇進入另外兩類平臺;而如果不需要兩類資源，創(chuàng)客們則會選擇自己玩。另外一個風險是，這類創(chuàng)客平臺具有太強的“群落性”，而非“平臺性”。也就是說，封閉有余，開放不足。這也許正是這類創(chuàng)客平臺過于依賴線下活動形成鏈接關(guān)系的結(jié)果。缺乏線上的互動，創(chuàng)客們相互之間的鏈接受到限制，平臺納入創(chuàng)客的規(guī)模也受到限制。

線下支持類的創(chuàng)客平臺，其主要問題在于缺乏“社交界面”。在新媒體時代，在網(wǎng)狀社會結(jié)構(gòu)的時代，品牌如果不能夠?qū)崿F(xiàn)人格化或者群落化，是不能夠引入足夠的流量（創(chuàng)客）的。

創(chuàng)客們個性十足，自然需要尋找到能夠?qū)崿F(xiàn)價值認同的棲息地。所以，海爾之類的大型企業(yè)就面臨兩個選擇：其一，打造一個社交界面;其二，導入嫁接一個社交界面。兩者當中，我更看好后者，這些社交界面并不貴，大企業(yè)也有足夠的資金。另外，傳統(tǒng)大型企業(yè)打造的線下支持類創(chuàng)客平臺還面臨的一個更大問題就是“數(shù)據(jù)云端孱弱”。由于企業(yè)并不具備原始的互聯(lián)網(wǎng)基因，在數(shù)據(jù)云端（尤其是用戶數(shù)據(jù)）的累積上，很多企業(yè)一開始并未重視，甚至根本沒有與用戶交互的界面。海爾等企業(yè)已經(jīng)開始重視這些問題，用“網(wǎng)器”的思路來打造家電硬件“終端”，用“云端”來強化“終端”的體驗。但這條強化云端之路對于傳統(tǒng)企業(yè)并不容易實現(xiàn)。

線上支持類的創(chuàng)客平臺，可能是互聯(lián)網(wǎng)時代最具前景的存在。它們唯一的問題是如何解決“最后一公里”的問題。盡管可以通過創(chuàng)客們各自為政解決線下體驗，但作為平臺，不能提供包括線下的“一站式”創(chuàng)業(yè)支持，仍然是平臺值得改進的地方。也就是說，阿里的“云端”夠強，但“終端”仍需發(fā)力。

請注意，這里的“終端”并非指屏幕上的App，而是指企業(yè)提供的服務或產(chǎn)品與用戶接觸的界面。如果非要從阿里這類創(chuàng)客平臺上挑問題，綜合分析創(chuàng)客平臺最大的軟肋，其實是數(shù)據(jù)夠廣而不夠深。換句話說，海爾如果要在阿里的數(shù)據(jù)帝國里尋找自己的生存空間，那么，深入累積家居解決方案所需要的數(shù)據(jù)就是出路。可以想象的是，依賴自己深入每個家庭的“網(wǎng)器”，一定可以在家居解決方案的領(lǐng)域打造強大的“云端”。

不過，當我們熱議這些創(chuàng)客平臺孰優(yōu)孰劣之際，阿里和海爾居然開始合作了。阿里的數(shù)據(jù)帝國加上海爾滲透進每個家庭的“網(wǎng)器”，探索空間值得遐想。幾乎與此同時，傳來聯(lián)姻消息的還有小米和美的，美的家電的滲透，加上MIUI的幾千萬激活用戶，又有怎樣的招數(shù)？

看懂趨勢的大型企業(yè)正以飛快的速度向平臺進化，并且使平臺不斷“加厚”。上上輪，BAT已依賴網(wǎng)絡上和用戶的交互界面，完成了商業(yè)生態(tài)的搭建，累積了第一輪的數(shù)據(jù)資源;上一輪，BAT（包括小米等擁有龐大用戶的企業(yè)）開始瘋狂地兼并吃、穿、用、住、行的“小兄弟”，搶占線上終端;而這一輪，BAT一面開始與線下大佬們聯(lián)姻，另一面開始布局可穿戴設備、智能硬件等，企圖搶占線下各類終端……

這些“聰明人”知道：任何企業(yè)都不可能完全憑借本地（組織內(nèi)的）創(chuàng)意確保商業(yè)上的勝利，未來決勝的關(guān)鍵就是分散在互聯(lián)世界的創(chuàng)客群體。所以，平臺必須加厚，才能為創(chuàng)客提供一站式服務，產(chǎn)生對于創(chuàng)客足夠的吸引力。

培養(yǎng)屬于自己的創(chuàng)客，必成為企業(yè)加快進化的籌碼。因為創(chuàng)客時代，誰擁有了創(chuàng)客，誰就擁有了商業(yè)的新未來！