創二代接班的藝術與技術

鄧純雅

看到以下幾個數字，恐怕誰都很難感到樂觀。

15年——國際上通常的家族企業成功傳承交接班時間。

5%——道瓊斯數據中，百年歷史上市公司中家族財富獲得成功繼承的比例。

6%——根據普華永道的最新調研，中國家族企業中擁有正式書面繼承方案者的比例。

以改革開放為起點，中國的家族企業剛過而立之年，而從近年來媒體報道中的“富二代”到“創二代”，乃至“苦二代”的說法更迭中不難看出，家族企業接班難的現實早已殘酷地擺在人們眼前。

“空降”式接班困局

面對家族企業海鑫鋼鐵集團的破產，北京理工大學中外家族企業聯合研究中心主任裴蓉頗為感概：“李兆會接班失敗的背后，是教育的誤區，我們把一直在溫室里的幼苗突然放到寒冬中，他沒有準備也沒有能力生活得很好，這種天生的脆弱讓很多二代舉步維艱。”

“我認為，二代不僅缺乏自我驅動力，而且在很多二代接班失敗的背后，是因為完全缺乏對企業經營復雜性的認識，他們作為‘空降兵直接進入企業，接班效果當然很差。”著名管理專家王育琨，對于二代接班有著獨到的認識，他認為很多二代是在缺乏領導能力的時候，被強推上一把手位置的，他們甚至面臨被某些別有用心者利用的局面，被迫最終在迷惑和悔恨中結束自己的任期。

可以說，大部分二代面臨著雙重困境：除了80后、90后本身的種種問題外，又面臨著中國家族企業所處獨特歷史時期的考驗。

三大挑戰影響二代接班

二代們面臨著哪些具體的接班難題？普華永道中國咨詢部合伙人吳福民對《中外管理》說：根據《2014年全球家族企業調研報告》國內二代接班面臨三項重大挑戰。

第一，傳統行業競爭力降低帶來的挑戰。這使二代繼承時，不僅要重新規劃企業的市場定位，還必須改變傳統運營模式，運用數字化、專業化的管理來深耕市場。

以海鑫的破產為例，李兆會接班的11年間，正是鋼鐵行業由盛轉衰的10年，但李兆會依然把鋼鐵行業當作自己從事金融行業的跳板，不斷讓其為新業務輸血，卻對公司傳統業務少有輸血，衰落必然會發生。

第二，跨界顛覆對二代接班帶來的挑戰。在這種挑戰中，不是家族企業有實力就可以一勞永逸的，新技術和新商業模式的大量涌現，使企業和行業的交錯發展增多，最恐怖之處就是二代可能不知道自己的對手在哪里，卻必須面對競爭。

第三，則是全球化帶來的考驗。中國市場雖然非常重要，但從企業長遠發展考慮，要利用資金、獲取先進技術，并且不斷升級自身的服務和產品，家族企業就必須完成最艱巨的從區域型企業向全球化企業的跨越過程，這對家族企業的文化和組織架構沖擊不言而喻。

中國“創二代”亟需的三大能力

吳福民認為，就以上三個挑戰而言，二代被稱為“創二代”的確恰如其份。“與西方相對成熟的傳承環境比較，國內傳承所面臨的環境更為復雜多變，挑戰也非常艱巨，家族企業要增強自己的管理能力和專業化的程度。”吳福民進而指出，調研顯示，對于中國家族企業的二代而言，有三項最需加強的能力：自我評審和認知能力，激勵能力以及人際溝通能力。

具體而言，提高自我評審和認知能力的急迫性，源于二代與一般職員和經理人相比往往具有“光環效應”，人們會放大其優點和缺點，但這并不利于之后的經營和決策，只有憑借成熟的自我認知才能做出合理的判斷。以李兆會為例，過早接班讓他對自己沒有足夠的認識，輕易投入金融產業，缺乏資源和準備，導致最終的失敗。

激勵能力，是中國家族企業二代在管理中常常缺乏的能力，二代亟需發自內心的去悅納他人，并推動他人的成長。王育琨認為，二代接班的最薄弱環節是，與下屬的感情不能與一代相比。與一代有時求著別人與自己合作相比，二代有天然的優越感，認為自己無論學識和背景都優于一般員工，希望別人奉承和贊賞，因而很難主動放下身段去欣賞他人，更不用說會用制度和薪酬主動激勵他人。這也是很多企業在二代接班后，員工干得不起勁，也不開心的主要原因。

與以上兩點相比，其實最難也最容易被忽視的，還是第三項能力——人際溝通能力。一代往往具有廣泛的人際關系，較強的溝通能力，而二代無論在繼承家族人際關系，還是開拓人際關系上，都顯得信心和主動性不夠。二代往往被罩在一代的光環之內，很少主動建立自己的個人品牌，最后很難如一代一樣開拓出有自己獨特價值的關系網。

與此同時，這種溝通能力的一個特殊場景是，二代如何與企業元老和中高層管理者溝通。二代往往被當作孩子和下屬，使得這種溝通表面很和諧，其實卻毫無效率，如果二代不能積極豎立個人品牌和威信，這種溝通的成功幾率基本等于零。

家族傳承，真正的傳承的不是金錢，而是才華、知識、信仰、經驗、修養，羅斯柴爾德家族興旺超過200年的經驗，有力地說明了一點。因此，建立和維持一個積極健康的家族文化才是家族財富延續的基石。