李兆會接班悲劇的六個淚點

一提起富二代，人們就會給他們貼標簽。“敗軍少帥”李兆會更不例外。在第429期奇正管理沙龍上，不少經理人總結出了李兆會做敗企業的諸多原因：比如不去提升海鑫鋼鐵經營能力，熱衷搞多元化;不專心做實業一心搞投資，總想賺快錢，不接地氣;還說他是紈绔子弟，搞企業內斗，導致企業分崩離析。甚至連漂亮老婆的數億分手費都被當作原因之一提出來。這也許都與海鑫鋼鐵的敗落有關，但是我想說的是，李兆會與我今年所寫其他職場案例強調個人內因不同，他遭遇到了個人因素之外的諸多不可抗力，其接班失敗是天然而必然的。

李兆會真是敗家子嗎？

第一，實業真干不下去了

過去十多年，面對國進民退大潮的洶涌沖擊，房地產價格畸形膨脹，做實業的民營企業遭遇了前所未有的困境。就連善于經營的溫州商人，也大多都放棄了實業經營。甚至經營一家千人的實業公司，還不如一個小房蟲賺的多。在如此惡劣的生態環境下，即便連市場經濟發達的浙商創業者們，都被逼不得不放棄實業經營，我們就更不能對一個地處資源大省的一位實業公司老板，而且還是被動接班的年輕二代求全責備了。

第二，鋼鐵真干不下去了

眾所周知，鋼鐵業在最近兩年遭遇了前所未有的價格寒冬。面對鋼鐵業全行業滑坡的大環境，對一家處于二等公民地位的民營企業，又對一個從故去父親手里倉促接棒的二三十歲年輕人來說，縱有天大的本事，也無回天之力。國有鋼鐵企業再虧損，至少不會關門，因為政府會救，因為銀行會貸，至少不追。而民營企業……遭遇的一定是銀行停貸，追回貸款，上門逼債，甚至各路機構一起擠兌，逼得民營企業不得不去借高利貸。如此生態下，民營實業企業要維持下來，很難。

第三，年少被動接班，真不是人干的

由于父親突遭意外死亡，正在澳洲上大學的23歲李兆會被迫坐上掌門人的位置。23歲這個年齡，對絕大多數人來講，對成人社會、對商業職場還缺乏基本認知，還沒有從書本里走出來，甚至還正在“興趣頗廣、心得全無”的玩兒的狀態。而李兆會在這個年紀，卻不得不坐在萬人員工規模的海鑫鋼鐵集團董事長位置上。而且是在父親突然去世的被動情況下接手，沒有任何的預知和準備。對這個年齡段，父親去世本身就是個打擊，又必須接受泰山一樣重的擔子，放給誰誰能承擔得起？他的知識、經驗、經歷、資歷、實力和耐力，根本不足以勝任一個年收入50多億、年產幾百萬噸的鋼鐵企業掌門人。即便父親健在，有計劃精心指導幫助，再錘煉10年走到33歲，要完全接手獨挑重任仍非常困難。可以說，李兆會在23歲，承擔了他本不應承擔，也根本承擔不了，也無法承擔的重任，因此做敗了是必然，要做成了那才是天方夜譚。

第四，羔羊投入獅群，真沒有活路

李兆會，青年接班，體力充沛、精力旺盛，也許可以戰天斗地，但是與人斗，那可是束手無策。這個年齡段對人性的洞悉和人心的把握，同成年人相比還差十萬八千里。所以，一下子把一個幾乎不諳世事的青年人，尤其還是從澳洲讀書回來的青年人，放在中國成年人堆里混，無論是多高的稟賦，肯定是云里霧里，好比把一只羔羊投進了獅群。富貴人家的家族矛盾沖突，很多人都耳熟能詳，那么在海鑫鋼鐵這樣一個富貴的家族企業里，當定盤星陡然失去，原有平衡意外被打破時，即使有一位強勢人物，沒有五年左右的嘔心瀝血，都是很難再重新搞定的，何況一個初出茅廬的而且是受西方文化熏陶出來的毛頭小伙呢？其命運只有一個：嗚呼哀哉。

第五，三重文化排異，真玩兒不轉

有人會說，李兆會不接地氣。文化看不見摸不著，卻如風如水如海流。他的爺爺（一個出生在抗日戰爭前的耄耋老人）完全是另外一個文化背景成長起來的，他的叔叔和爸爸是在很粗放的商業環境中成長起來，而李兆會本人則是在西方商業環境中成長起來的。這三個完全不同時代、不同背景、不同文化的人攪在一起，再加上七姑八姨，元老故舊，該會是怎樣的一臺戲？不難想象，這樣的三撥人攪在一起，很難實現高效的商業運營。李兆會根本無法掌控這樣一個文化背景下的企業，因為這個企業根本不是他生存的土壤，這里的空氣、水、溫度都不是為他準備的。

第六，父輩的資源，真續不上多少

他父親如果在世，他來接續父親的資源，也許會有效，因為他父親是主角，他只是配合父親。可是他的父親不在了，而他父親的社會資源雖然還在，但他父親的勢卻沒了。父親的資源是只船的話，他父親的勢就是流水。船沒有了水，何以行舟？隔代差異，再加上東西方文化不同，爸爸過去積累的人脈資源和社會資源，李兆會根本就用不上。

在如此環境下，讓他專心做好傳統的鋼鐵主業，無疑勉為其難。這就逼得他不得不去開拓新的商業機會，于是搞起了多元化，搞起了投資。但畢竟他很年輕，駕馭不了瞬息萬變的投資，賺一筆就跑，都是短期行為。但這畢竟會分散他的精力，由前面的分析可知，即使他全部精力用來經營他不擅長的鋼鐵業，也難免破敗，更何況分散精力呢？只能破敗得更快。

如何避免被動接班的悲劇？

可見，李兆會突然被動接班的悲情結局是注定的了。那么民企如何避免此種悲劇的發生，如何規避讓二代重蹈“李兆會們”被動接班的風險呢？

唯一的答案，是建立基業長青、永續經營的機制。這種機制最核心的一點，就是接班人機制。做到一定規模的企業，都應建立這樣的機制。這個機制包含四方面：目標、驅動力、規則、可循環系統。

創業老板作為一個自然人隨時都有風險，怎么辦？首先要有責任意識。要知道，一家企業的規模不論是萬人，還是百人，都是由一個個家庭細胞組成的。一個萬人的企業破產或衰落了，一萬個家庭生活都會受到不同程度的影響。創業者必備的這種高度社會責任感，會促使他把企業長青的機制設立好，確保不能因個人風險發生而給企業帶來顛覆性的危機。

有了目標，用什么來驅動實現呢？建立一套企業的優選接班人機制，保證任何情況下坐在企業頭把交椅上的人，是優秀的，是品質好，能力強，有擔當的。而且還是那個時機下最適合帶領組織前行的人。所以，首先選優，次優都不行。因為次優的上，優秀的就會離開，就會成為競爭者，會對企業造成傷害。要實現這一點，就必須讓大多數人參與，最好全員參與，或者全員的代表參與。這樣選出來的人才能符合大多數人的利益。其次，選出的優秀領導者，必須有一套機制促使他全力以赴做好該職位應該做的事情。如果不盡力，或不勝任，要有一套機制保證他退出，再選優秀的。如果有意外，就立即會有合適的人來主持大局。

這就必須明確規則。誰有選舉權？誰有被選舉權？選舉舞弊怎么辦？任期規則，議事規則，做事規則，連任規則，退出規則，懲罰規則等等。哪些要素能改，哪些要素不能改，權力邊界能明確，以及如何避免近親繁殖的規則等等，也要清晰。

選優機制必須可循環。誰也不能破壞，不敢破壞，不想破壞。就像美國總統選舉制，同樣有一套三權分立機制保證總統選舉、做事、退出等，確保危機發生時，組織仍能正常前行。比如：總統只能做兩屆，你再想做，退下去4年以后再選;總統有可能被刺殺，可能因病去世，可能由于各種過失，導致不能再繼任，這時就有副總統立即行使職權。一定要避免拿破侖三世的悲劇發生：他做了4年的法蘭西第二共和國總統，卻逐步把議會解散了，把國家的憲法給改了，進而自己不當總統，改作皇帝了！結果當了18年的皇帝，最終成了俾斯麥鐵蹄下的俘虜，給法蘭西帶來了滅國之災。這就是當年的法國總統選舉機制不可循環之患。

如何給二代找幸福？

如果有了這套優選機制，二代們可以參與選優，也可以不參與。因為創業者自己的兒女，未必是組織里最優秀的。如果真不是，適合做什么行業和崗位就做什么，這都不影響他繼續做股東、董事。

創業者必須明白：自己的江山，目標是永續經營;都希望自己的孩子過幸福生活，而不是把孩子們放在一個他不合適的位置上，讓他和企業都痛苦。如果明白這兩點，一切都好辦。如果不明白，就永遠擺脫不了靠血緣和忠誠來選接班人。那么，李兆會的悲劇就會繼續重演。