企業并購多元化的優劣淺析

摘 要：縱觀國內外企業的發展，越來越多的企業采用了并購多元化的戰略，然而在多元化的道路上一些企業取得了成功，如海爾、娃哈哈集團等，但是大多數的企業卻失敗了，如著名的巨人集團。本文主要分析了并購多元化戰略的優劣勢，進而提出我國企業采用并購多元化戰略應該具備的一些條件，為我國企業采取并購多元化的戰略提供一定的借鑒。

關鍵詞：企業并購；多元化；并購風險

一、企業并購多元化

企業并購是指企業之間的兼并和收購的行為，是企業法人在平等自愿、等價有償的基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運作和經營的一種主要形式。企業并購的種類包括了橫向并購、縱向并購和混合并購。橫向并購是指是指兩個或兩個以上的生產和銷售相同或相似產品公司之間的并購行為?？v向并購是指生產過程或者經營環節相互銜接、密切聯系的企業之間，或者具有縱向協作關系的專業化企業之間的并購?；旌喜①弰t是指一個企業對那些與自己生產的產品不同性質和種類的企業進行的并購行為，其中目標公司與并購企業既不是同一行業，也沒有縱向關系。

多元化是指企業在其原有的主導產業范圍之外的領域從事生產經營活動，企業通過開發新產品或者開展新業務的多元化經營，能夠實現擴展產品或服務的種類，最終達到提高企業的產量和銷量，擴大企業規模，提升企業盈利水平的目的。企業多元化的種類包括了相關多元化和非相關多元化。相關多元化亦稱同心多元化，即企業利用現有的生產技術、管理技能、經驗以及用戶等資源發展新產品，進入相關產業的戰略。而非相關多元化，又稱離心多元化，即企業所增加的產品是一種完全的新產品，服務的領域也是一個全新的市場，進入與原有產業不相關產業的戰略。

企業可以通過并購實現多元化。由于企業的橫向并購中目標企業與本企業生產和銷售的是相同或相似的產品，因此橫向并購不能產生多元化?？v向并購主要是并購與自己有縱向關系的企業，例如，生產產成品的企業兼并或者收購為其提供原材料的企業，生產原材料的企業兼并或者收購產成品的企業等。因此企業可以通過縱向并購實現相關多元化。而混合并購是指企業并購那些與自己即沒有橫向關系又沒有縱向關系的企業，因此企業通過混合并購可以實現非相關多元化。

二、企業并購多元化的優劣

在國內外證券市場的發展中，并購始終都是一個熱點話題。在西方比較成熟的市場上，經歷了五次并購的浪潮，我國的企業并購也經歷了從萌芽階段到規范發展的發展歷程。在并購的戰略考慮上，許多企業都選擇通過并購實現多元化，企業并購多元化在給企業的發展帶來優勢的同時，也存在著不容忽視的風險。

1.企業并購多元化的優勢

（1）可以產生協同效應

企業通過并購多元化可以產生協同效應，其主要表現在兩個方面：產生規模經濟和提高管理效率。

①規模經濟

企業并購的多元化建立在規模經濟的理論基礎之上，也即企業通過并購實現多元化之后同時生產和銷售兩種及以上的產品總成本要低于生產和銷售某一單一產品的成本和。其主要原因在于首先當企業生產的產品種類和數量增加的時候，由于規模經濟的存在使得單件產品所負擔的固定成本下降，所以使得企業總的生產成本要低于各個獨立企業生產和銷售產品的成本之和。另外，如果企業采用的是相關多元化，企業可以將原有產品的競爭優勢運用到新的產業之中，來獲得融合的優勢。換言之，就是產生1+1>2的協同效應。這樣企業就可以獲得低成本的競爭優勢。

②提高管理效率

企業通過兼并和收購一個新的企業之后，可以為原有的公司注入一股新鮮的活力，將新企業中的比較好的管理方式和激勵制度等等保留下來，將不足之處予以剔除，從而提高管理的效率。

（2）可以增強市場的力量

企業可以通過并購多元化來增強市場的力量。因為多元化的企業可以憑借其在不同產業領域的競爭優勢，在單一的產業領域通過降低產品價格，實現低價競爭。而且還可以通過捆綁銷售等方式實現互利促銷，從而提高整個企業的市場份額。例如娃哈哈集團從最初的生產營養液、果奶到生產礦泉水、兒童服裝等，企業的品牌價值不斷提高，企業的市場份額不斷擴大。

（3）分散經營風險

現代的投資理論認為多元化經營是控制經營風險的一種有效方式。由于經濟環境和市場的需求存在著較大的不確定性，從而生產單一產品面臨著很大的經營風險。因為當市場對于企業生產的主要產品的需求大幅度降低時，企業就會陷入經營的的困境，甚至是破產。企業通過并購實現多元化可以降低對單一產品的市場依賴，實現東方不亮西方亮的效果。例如，以“洞洞鞋”起家的美國休閑品牌Crocs，曾因“洞洞鞋”而聞名于江湖，也一度因產品單一陷入破產的危機，最終走向多元化的道路?，F在Crocs不僅生產“洞洞鞋”還生產皮鞋、帆布鞋以及服裝等，這種多元化的戰略不僅幫助Crocs擺脫了破產的困境，而且使其在2011年銷售收入達到了10億美元。Crocs中國區執行總裁將Crocs的成功歸功于其產品的多元化。此外，多元化還可以降低產品的季節性波動和經濟循環的不利影響。許多企業生產的產品受季節的影響比較大，例如花露水、風扇等等，在寒冷的冬季，由于市場對這些產品的需求量較低，所以企業面臨著較大的經營風險，如果企業可以通過并購實現多元化，就可以大幅降低企業所面臨的風險。

（4）培育新的利潤增長點

當企業原先涉足的產業成長性不足，吸引力逐漸下降，企業生產的主要產品供大于求，但是又不具備較強的能力和技能獲得持久的競爭優勢時，企業可以通過非相關的多元化尋找新的利潤增長點，使企業獲得可持續的發展。例如，目前我國處于經濟的轉軌期，經濟增長放緩，一些傳統行業如制造業競爭日趨激烈，利潤增長空間有限，與此同時一些新興產業卻存在著高額的利潤空間，如房地產行業，為了尋求新的利潤增長點，擺脫原有企業的激烈競爭，一些制造業企業，例如海爾等，巨人等等紛紛進入了房地產行業。

（5）消除行業進入的壁壘

通過并購實現多元化可以繞過行業壁壘。當一個企業想要進入一個新的行業時，該行業的原有企業可能擁有某種稀缺資源和要素，包括原材料、技術、銷售的渠道和對市場的壟斷等等，從而使得進入該行業的壁壘很高，企業可以通過并購目標企業順利繞開這些行業壁壘。

2.企業并購多元化的弊端

（1）進入不熟悉的行業增加風險

企業通過并購多元化進入一個新的行業時，由于對新進行業的不熟悉，很可能陷入困境，甚至是破產。例如著名的巨人集團，原有產業是軟件，并且一度成為中國最有實力的計算機企業，1993年隨著西方發達國家計算機企業進軍中國市場，給巨人集團帶來了巨大的沖擊。此時，巨人集團的領軍人物史玉柱決定通過多元化的戰略來緩解此次危機，他選擇進入房地產行業，由于對房地產行業的不熟悉，他錯誤的估計了形式，在房地產行業投入了巨額的資金，甚至從原有產業獲取的利潤來填補房地產行業的空洞，最終導致資金鏈的斷裂，甚至破產。

（2）分散主業的經營

相關多元化尤其是非相關多元化會分散主業的經營。由于并購多元化會使企業進入一個全新的領域，企業就必然要拿出一些財力、人力、物力來支持該產業的發展，從而放在主業上的精力就會減少，這樣可能會使原先具有競爭優勢的主營業務優勢逐漸不明顯，甚至是消失。還是以巨人集團為例，1993年巨人集團通過多元化的戰略選擇進入房地產行業，但是由于房地產行業需要巨額的資金，在資金不足的情況下，史玉柱將盈利能力強的保健品行業獲得的利潤投入到房地產行業，1996年全國的保健品市場發展不景氣，巨人集團維持保健品產業正常運作的基本費用和廣告費不足，從而使得該產業的發展受到了極大的影響。

（3）偏離了核心競爭力

企業采用并購多元化的戰略，很可能會偏離其核心競爭力。核心競爭力是企業立足的基礎，是企業在與同行業的其他企業競爭的過程中立于不敗之地的保障。然而企業在多元化的過程中需要拿出一部分人力、物力、財力來發展新的產業，可能就沒有足夠的精力去培養、鞏固原先主營業務的核心競爭力。核心競爭力的削弱甚至是喪失、很可能導致該企業在與同行業的其他企業的競爭中失敗，如果此時發展的新業務也沒有起色，那么企業很可能會陷入困境，甚至是破產的危機當中。

（4）管理的復雜性增加

企業并購了其他企業之后，會使該企業的管理的復雜性增加，管理難度增加。當企業并購其他企業之后，該企業的分支機構會增多，如何有效的管理迅速增加的分支機構，是管理者應該考慮的一個問題。另一方面，由于企業的主要管理人員可能對新的業務不甚了解，如何評價員工績效等也是需要解決的問題。例如，在巨人集團剛剛開始邁向產業多元化之時，史玉柱已經預感到了集團的管理隱患。由于資產規模的急劇膨脹，管理上的不規范、漏洞也隨之出現，在1994年元旦的獻辭中，史玉柱說“我們創業時的管理方式，如果只維持幾十人的狀態，不會有問題?，F在的管理系統，不可能運作規模更大的公司。但巨人公司正向大企業邁進，管理必須首先上臺階。

（5）監督管理的難度增加加

企業采用了并購多元化的戰略之后，企業的監督管理難度也會隨之增加。因為企業并購了其他企業之后，企業的規模迅速擴大，人員也會迅速的增多，此時要對員工進行全面的監督管理會更加困難。巨人集團多元化失敗的一個重要原因就在于企業內部一部分人員貪污腐敗，甚至存在有員工在離職之后將本公司的核心技術賣給其他的公司的行為。

三、我國企業實行并購多元化戰略的建議

學術界對于企業在并購的過程中是否應該實行多元化戰略并沒有得出一致的結論，在實務界一些企業通過多元化走向了成功，例如Crocs、娃哈哈集團、海爾等等，也有一些企業由于多元化陷入危機，甚至是破產，如巨人集團。所以，我國企業在實行并購多元化戰略的過程中應該保持慎重的態度，既要看到通過多元化給企業帶來的優勢，又要防范多元化帶來的風險，更為重要的是企業應該具有實行并購多元化的條件。

1.原有的主業市場飽和，增長潛力有限

當原有的主業市場已經幾近飽和，未來的增長潛力有限時，企業可以考慮采取并購多元化的戰略。因為此時企業原有的主業市場已經快要飽和，未來的增長潛力不大，企業未來的利潤空間也不大，如果企業不采取多元化的戰略，企業是不可能獲得發展的。采用多元化的戰略，可以為企業分散風險，同時也可以為企業尋求新的利潤增長點。此時多元化戰略是企業獲得發展的必由之路。

2.所處行業市場集中程度高

如果該企業所處的主業行業市場集中程度比較高，競爭比較大，那么該企業也可以考慮采取多元化的戰略。因為該企業所處的主業行業市場集中程度高，競爭大，該企業又沒有足夠的核心競爭力在競爭中處于不敗之地，那么該企業想要在競爭中取勝的可能性就比較小，此時，企業就可以通過并購多元化來尋求發展新業務，以使企業獲得發展。

3.市場需求的不確定性大

如果主業市場的需求不確定性比較大，企業可以考慮采取多元化的經營戰略。因為市場的不確定性大，企業依靠單一產品，就會面臨著巨大的經營風險，當市場需求量減少的時候，企業可能會出現產品積壓，產品銷路差，供大于求等狀況，采取多元化的戰略可以規避這一風險，可以減少企業對該產品的依賴，實現東家不亮西家亮的效果。

4.企業具有多元化經營的能力

企業要進行多元化的經營，最重要的就是要具有多元化經營的能力。如前文所述，如果企業沒有多元化經營的能力，就會出現分散主業經營、喪失核心競爭力、出現管理漏洞、對員工的監管無效等問題。無論原有主業市場是否飽和、所處行業市場是否集中、市場需求的不確定性是否大，企業都要具有多元化經營的能力，只有擁有了多元化經營的能力，才能進行多元化的經營。

總之，多元化的戰略在給企業帶來優勢的同時，也帶來巨大的風險，企業不能因為懼怕風險而規避多元化，也不能因為只看到多元化帶來的優勢而盲目的多元化，企業只有在具備了多元化的條件之后，才能采用并購多元化的戰略。

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作者簡介：王瑩，女，山東德州人，研究生在讀，浙江財經大學