企業薪酬管理初探

摘 要：現代管理學基本認同現如今各企業的商業競爭歸根結底是人才的競爭。因此一家企業是否具有科學合理的人力資源管理制度顯得尤為重要。其中企業薪酬激勵機制的設置是否合理，也直接決定了企業是否能夠吸引并留住優秀人才、是否能夠最大程度激發員工的潛能。構建合理薪酬管理制度其重要性不言而喻，其一方面直接關系企業員工的基本利益，也是提升企業競爭力的關鍵環節。

關鍵詞：薪酬；管理

一、S企業薪酬管理方面存在的問題

S企業現行的薪酬體系是一套綜合的管理體系。其員工工資主要由基本工資、績效、年終獎金與各種福利補貼構成。該企業的綜合薪酬水平主要考慮物價水平、公司盈利、各員工的資歷以及員工的能力等因素。采用的是當代大中型企業比較通用的薪酬管理體系。通過筆者的觀察，認為當前S企業的薪酬體系比較全面，但是仍然存在不合理的地方，沒有達到充分激勵，認為薪酬體系的設立應該隨著內外部環境變化不斷修改和適應，而不應該是一成不變的。筆者提出與現代薪酬管理的理念和方法相比，S企業的存在的主要問題如下所述。

1.薪酬結構設計不合理。S企業原則上采用的是按職類定資和結合績效的薪酬結構。但職類定資并不應該只代表扁平的結構，同一職類中，不同的職位相對于企業目標實現的作用大小可能不同，因此應當設計同一職類不同職級相對應的薪酬等級，同時應當體現不同薪酬要素的組合。除了不同職級的基本薪酬，結合績效的薪酬激勵也是實現員工激勵的重要手段。薪酬中的獎金、培訓等是屬于激勵性因素，增加這些內容會大大提高員工的工作積極性。

根據筆者的觀察，S企業在薪酬結構的設計上，例如對于銷售部門，相對同等市場水平，S企業表現出固定工資偏低，這一對比易使得員工積極性受挫，容易導致人員流失。同時對于輔助性部門，例如行政對于行政、財務等部門，他們的薪酬結構又體現為激勵性因素較少。導致了員工沒有對工作持續改進的積極性，也會影響工作效率。此外，對于公司管理層的薪酬水平，由于缺乏公開透明的工資等級標準，從而造成類似崗位員工的工資水平差距較大，同級員工的心理不平衡等問題。

2.薪酬調整機制不健全。S企業主要采取基于職位的薪酬體系，同時輔以薪隨崗移的調整性政策體現薪酬變化。但是從實際操作來看，并不能在實際中很好的反映崗位變動后合理的薪酬變化。通常情況下，當員工實現了升職，即職位從低崗位調整為高級別崗位時，其薪酬能夠隨之提高。但是相反情況下，如果員工因某種原因，其職位由高級別調整到低級別職位時，現行的政策下卻并沒有明確的調整機制，因此薪酬水平沒有隨之降低。如此將會使得公司的用人成本增加，同時不能很好的反映企業薪酬體系的公平性。此外，出于出發點是基于職位的薪酬體系，公司員工工資的調整較大程度的參考了勞動時間和工作資歷，沒有能夠根據員工的工作能力和績效功效來靈活的反映該員工的貢獻，由此可能會導致有能力者反而會因為沒有得到有效的激勵而造成人才流失。再次，公司現行的薪酬政策，對當地物價變動、社會最低平均工資的變化判斷不足，沒有能夠靈活反映，導致了員工可能面臨薪資質量下降的窘境，降低了員工滿意度。

3.績效考核不科學嚴謹。S企業采用的是一套綜合的績效考核體系，包含了基本工資與業績掛鉤、參考工作能力、工作態度以及出勤率等，但是不難發現各個部門和各崗位由于在崗位性質上存在一些差異，但是績效考核的指標并沒有進行針對性的調整，各個指標間的權重變化不突出，即是整體的指標設置其合理性還有待商榷。我們會發現，在各主管對其員工進行績效考評的過程中，由于主管領導對考核指標理解和判斷標準不同，導致了在考評時有的趨向于嚴格，有的趨向于過松，使得績效考核成績容易出現明顯系統誤差。

4.缺乏薪酬管理技巧。薪酬管理的出發點，是滿足人性的需求。馬斯洛需求理論認為：“人的需求是分層次的，在低層次的需求得到滿足后，才會考慮高層次的需求”。毋庸置疑，物質獎勵是滿足最低層次需求的保障條件，現代企業管理也將其放在最重要的位置，然而這并不能代表有效激勵的全部措施。從現在來看，增加薪酬和福利是該企業運用最多的員工激勵措施，然而反觀其結果，員工的離職率并沒有隨之顯著性下降。究其原因，我們認為主要是由于在薪酬管理方面缺乏技巧，沒有過多的關注員工在非物質形態激勵的需求，對員工的人文關懷還不足夠。

二、企業薪酬改革實施建議

1.改革測評方式。作為一家成熟的商業企業，S企業在現行的薪酬體系基礎上，應當適度的采納現代方法，進行相應的測評方式改革。在年度考核中結合企業實際情況，對不同職級的薪酬水平進行合理檔級調整。同時對每個員工不僅要對個人業績與工作能力進行評估，還要以增強企業核心競爭力為原則，側重考察員工的工作態度和創新意識等方面的評估，通過全方位的評價來對對員工的薪酬調整做出結論。

2.提升薪酬管理技巧。（1）通過廣泛的市場調研了解市場上同類型企業同職級的薪酬水平狀況，從而在此基礎上制定具有競爭力同時符合企業實際情況的薪酬結構方案。（2）靈活運用經濟性薪酬和非經濟型薪酬二者的結合。前者包括工資、獎金、紅包等物質獎勵，后者則指更具人文關懷的非經濟性激勵。例如舉辦家庭日邀請家屬一起參加活動、給員工的小孩提供禮物等等。企業舉辦這些活動費用通常不會太多，但是在活動中一方面能讓員工感受到企業的關懷，同時能夠融入企業文化，激勵效果明顯。（3）在薪酬體系制定過程中，增加和員工的溝通，積極征詢員工的意見和建議，重視員工提供的信息，并進一步在薪酬制度中有所體現。這第一手資料的采集將會直觀反映員工的訴求，有的放矢的解決現存的問題。

參考文獻：

[1]魏巍.要素計點法在煤企生產服務類崗位評價中的應用——以M礦為例[J].中國商貿，2013（26）.

[2]劉云竹.企業薪酬結構模型及其應用研究[J].人力資源管理，2014（05）.

作者簡介：張小莉（1974- ），女，四川富順人，西南石油工程有限公司四川鉆井分公司經濟師，研究方向：人力資源管理