中國企業跨國弱勢并購中的人力資源整合水平及模式研究

摘 要：在全球并購浪潮中，中國企業正嶄露頭角，越來越多的參與跨國并購。在跨國并購中，人力資源的整合關乎并購成敗，而人力資源整合水平及模式的選擇又是人力資源整合的關鍵問題。本文以對并購的整合水平和模式選擇的研究為基礎，通過對藍星并購安迪蘇的案例分析，驗證并購中人力資源整合水平和模式的相關理論，并為中國企業跨國弱勢并購實踐中的人力資源整合水平和模式選擇提供建議。

關鍵詞：跨國并購；弱勢并購；人力資源整合水平；人力資源整合模式

中國加入世貿組織后，中國企業開始出現在全球新一輪跨國并購浪潮中，伴隨著2008年的金融危機，中國企業海外并購在數量和金額上都呈現出高速的增長。統計顯示，2009年，中國企業跨國并購交易金額192億美元，2013年，這一數字達到529億美元，五年間增長了176%。

很多中國企業將跨國并購的目標鎖定為發達國家的全球領先企業，這種“以弱吃強”的并購現象被學術界稱為“弱勢并購”或“逆向并購”（張潤，2012；蒙丹，2013）。跨國并購的成功與否很大程度上取決于并購的整合是否得力，特別是對于人的整合。如何實現中國企業跨國弱勢并購的人力資源整合，進而充分發揮協同效應，是中國企業在跨國并購中面臨的現實問題。本文通過對中國藍星（集團）股份有限公司（簡稱“藍星”）并購法國安迪蘇公司（簡稱“安迪蘇）的人力資源整合實踐進行研究，探索中國企業跨國弱勢并購的人力資源整合策略。

一、藍星并購安迪蘇

中國藍星（集團）股份有限公司成立于1984年，是我國第一家專業化工業清洗公司。2004年，藍星與昊華集團等原化工部直屬企業共同組建中國化工集團公司，成為了國內最大的基礎化學制造企業。藍星作為中國化工旗下最大的全資子公司，主營化工新材料業務，擁有26家控股子公司及5家科研機構，當年銷售收入120億元，總資產逾200億元。

法國安迪蘇公司（Adisseo）成立于1939年，是人工合成動物飼料用蛋氨酸的發明者及其全球領先的生產商，2005年銷售收入達5.12億美元，是全球三大動物營養添加劑生產商之一，其蛋氨酸產量居全球第二，市場占有率達29%；安迪蘇擁有800多項專利，銷售網絡遍及全球140多個國家和地區，在亞洲、北美、南美及歐洲設有四個地區總部，在法國、西班牙、美國共有4家設備先進的工廠。

在藍星并購安迪蘇之前，國內企業沒有一家真正掌握蛋氨酸生產技術，國內需求長期依賴進口，盡早實現蛋氨酸的國內生產成為當時行業的迫切需求。2002年，當時安迪蘇母公司安萬特受到來自美國及歐洲的反壟斷調查，隨后將安迪蘇出售給歐洲私募股權基金CVC。CVC獲得安迪蘇后將其作為有增值潛力的優良資產以待未來出售變現，缺乏對其進行持續投資以支持其成長的動力。2004年到2005年間禽流感肆虐，全球家禽及動物飼料市場受到嚴重沖擊，在市場信心大幅受挫、前景不明朗的背景下，CVC考慮出售安迪蘇。藍星于2005年初啟動了收購安迪蘇的談判，在近10個月全面詳盡的盡職調查及與管理層的大量深入溝通中，藍星表達了自己的專業化工背景，以及支持安迪蘇長久發展的各項計劃，雙方一拍即合。2005年10月19日，藍星以4億歐元的對價獲得了安迪蘇100%的股權，完成了中國企業在法最大并購。

二、人力資源整合措施

為了實現協同，藍星針對弱勢并購獨特的情況，采取了有別于傳統快速全面整合的人力資源整合措施，主要包括五個方面。

1.高管留任與不裁員

藍星在并購安迪蘇后立即頒布了“三年高管留任計劃”，并承諾安迪蘇在歐洲的工廠不裁員，將通過擴大產能、產業延伸等戰略來吸收冗員。這兩項重要的措施穩定了安迪蘇的運營管理，并使藍星獲得了法方管理層及員工的信任。

2.有限的戰略管控

藍星的高管進入安迪蘇董事會，通過董事會對安迪蘇的資本支出、預算及重大戰略事項進行管控，日常管理由安迪蘇管理層全權處理。恰當的放權確保了安迪蘇管理層的穩定，更保護了其日常運營管理上的獨立性和競爭優勢。

3.國際化人才培養與引進

并購后藍星選派四名管理人員赴法國總部進行了為期兩年的在崗培訓，此后堅持定期選派中方人員到安迪蘇學習。這些人員成為信息及文化傳遞的橋梁，同時也成為進一步整合和協同的人才儲備；藍星大力引進有跨國公司工作經歷的職業經理人，提升內部國際化管理水平。

4.通過優異績效激發積極期望

藍星積極支持安迪蘇在中國建設生產裝置，為法國裝置并購上游硫化物業務形成產業鏈，以及在歐洲裝置擴產，這些資本項目有效提升了安迪蘇的產品產量和質量，降低了成本，使安迪蘇的利潤及市場占有率大幅提升。并購不到3年，安迪蘇的利潤增幅超過800%。驚人的增長對安迪蘇的管理層及員工產生了積極的期望，提升了員工的組織認同感。

5.文化融合與建立信任

并購雙方文化平等交流、取長補短、相互滲透，逐漸形成適合新組織的新型組織文化。在跨文化互動中，以誠相待、相互尊重、公開透明、避免猜忌、淡化“管控”、強調“融入”，通過夏令營、員工培訓及內部刊物等手段加強文化融合與互信。

通過藍星的努力，并購后不僅雙方均實現了利潤增長，對安迪蘇的整合也成果顯著。藍星成功引進了蛋氨酸生產技術、進入了動物營養領域、保留了安迪蘇的核心競爭力并提升了自己的管理水平。實現了真正意義上的成功整合。

三、并購的動因及前提

跨國并購的動因主要包括擴張海外市場（Martin et al.， 1998； Boateng & Glaister， 2003）、獲得協同效應（Trautwein， 1990； Nocke & Yeaple， 2007）、多元化經營（Hitt et al.， 1996； Schwiger & Very， 2003）、獲得稀缺資源（Wesson， 2004； Deng， 2009）。通過案例判斷，藍星的并購動因屬于多元化經營和獲得稀缺資源兩種因素的結合，即通過并購進入動物營養領域并獲得蛋氨酸生產的核心技術。對于安迪蘇，可通過并購實現其在中國的本土化生產，享受更低的成本及靠近增長迅速的中國市場的區域優勢。雙方戰略的契合是成功并購及整合的前提。

四、人力資源整合水平與模式選擇

人力資源整合過程中需要根據并購的具體情況確定整合水平及與之對應的整合模式（顏士梅，2005），整合水平和模式的選擇直接決定了跨國并購人力資源整合的成敗。根據Shrivastava（1986）、Pablo（1994）及顏士梅（2005）的研究，人力資源整合水平可以分為高、中、低等，每種水平都有與之匹配的整合模式，具體如表所示：

表 人力資源整合水平與模式

藍星在并購安迪蘇的案例中選擇了中等水平的人力資源整合，及與之匹配的代理式整合模式，通過整合，成功實現了雙贏。選擇此整合水平有如下原因：（1）戰略任務需要。藍星并購安迪蘇意在拓展其業務范圍，并獲得國內稀缺的核心技術；（2）組織任務需要。藍星希望獲得安迪蘇出色的科研創新能力、強大的營銷能力以及優秀的管理體系，這就要求保持安迪蘇的相對獨立性；（3）文化差異。雙方所處的文化、社會制度、經濟環境等差異顯著；（4）管理水平差距。安迪蘇是行業領先企業，與之相比藍星的管理需要改進；（5）雙方并購意愿。雙方戰略層面相契合，并購意愿較高。綜上，藍星選擇了即可實現有效戰略管控又可保持安迪蘇相對獨立性性的中等人力資源整合水平及代理式整合模式，并通過并購前的大量溝通、并購中的高管留任計劃與不裁員承諾、董事會融合、國際化人才儲備、并購后的項目運營管理實踐，以及貫穿始終的高管及員工間正式與非正式的文化融合措施，成功實現了并購后的人力資源整合。

五、小結與啟示

藍星并購安迪蘇，是中國企業在充分利用資金、成本、市場等戰略優勢，并認識到自身技術、管理等不足及文化差異挑戰的基礎上，通過選擇恰當的人力資源整合水平及模式，成功實現并購整合的經典案例，值得其他中國企業學習借鑒。中國企業在跨國弱勢并購中，既不應該在短期內急于選擇高水平的人力資源整合，即迅速更換被并購方管理團隊以及強制推行自己的人力資源管理體系和政策，也不建議選擇最低水平的整合，即完全的自主。具體選擇何種人力資源整合水平及模式，還需具體考慮企業戰略任務、組織任務需要、文化差異、管理水平差距及雙方的并購意愿。對于國際化程度低、缺乏國際并購經驗的中國企業，通過代理式的人力資源整合模式，更易實現有效整合，從而為并購后業務的協同發展奠定堅實的基礎。

參考文獻：

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[13]張潤.我國企業弱勢并購中的文化整合研究[D].國海洋大學碩士學位論文，2012.

作者介紹：李杏（1984.07- ），女，漢族，遼寧遼陽人，中國人民大學，人力資源管理，碩士，中國藍星（集團）股份有限公司，主任科員