設定關鍵績效指標應考慮的因素

摘 要：績效考核工作已經走過從框架搭建到形成體系建設階段，不同的績效指標最終會導致不同的成果表現，而不同的成果表現反過來又會指導指標的修正，最終達成一套完整科學的績效考評體系。

關鍵詞：績效考核；績效指標

近年來，績效考核工作已經走過從框架搭建到形成體系建設階段，就績效考核指標的整體設計而言，應緊緊圍繞以企業發展戰略、重點方向、向管理要效益的目標，充分結合企業各類裝置生產特點和工作特點、工作需求，依靠全年生產計劃，面向全體員工，結合各類崗位不同特點，制訂有針對性的考核指標體系，使績效考核工作在公司全面管理工作中找準位置，真正發揮其激勵約束作用，體現其在管理中要效益。

不同的績效指標最終會導致不同的成果表現，而不同的成果表現；反過來又會指導指標的修正，最終達成一套完整科學的績效考評體系。

一、關鍵績效指標篩選原則

1.引導性：績效管理的核心目的有兩個：一是通過績效考評為價值分配提供依據；二是尋找經營短板所在并不斷改進。只有對績效管理的目的進行明確定位，才能有的放矢地設計相應的考核方法和制度，才能通過考核實現對員工能力成長的導引，以實現企業的戰略目標。

2.有效性：即指標能夠客觀地、真實地、集中地反映要素的要求是什么，也就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。

3.量化性：即所設計的指標可用具體數值量化表現出來，目標清晰，責任明確，能夠客觀、科學地衡量員工的績效水平，避免主觀判斷的影響；

4.落地性：選擇那些考核、測算的數據資料能夠比較容易獲得，而且計算過程盡量簡單容易的指標，使員工自己一看就懂、一看就明了，對著指標就可以計算出得失，避免因指標過于繁瑣而造成員工不理解，考核人員不得不頻繁解釋，雙方因理解不同而糾纏于指標細節的尷尬境地。

二、關鍵績效指標的設定

1.實現短期與長期績效指標的有機結合

短期績效指標，是指在年度、季度、月度等一段時期內對員工所應完成的任務進行限定的管理方法，即員工在短期內應完成的階段性任務；長期績效指標，是指基于企業長遠的戰略發展目標設定的，為積累企業在人才、品牌、研發能力等方面的優勢長期發展目標值。短期績效指標和長期績效指標的設計，除了需要考慮企業的發展目標，還要考慮不同的實施對象，不同的發展階段，才能使其在績效管理體系中發揮作用，從而引導大家發現績效差距并尋求解決之道，實現企業和員工的共贏。也就是說要把長遠目標分解為若干個短期目標，使員工弄夠集中精力完成好短期目標，并為完成長遠目標打下堅實基礎。

2.做好指標設計與監督考核

在指標的設計上，力求抓大放小、抓主放次，不搞“連坐”，不搞“指標平移”，使指標之間形成一個因果關系環環相扣的目標鏈；在監督考核的過程中，建立問題導向思維模式，通過日常監督、檢查及時發現問題、解決問題，同時在解決問題過程中推進考核工作的進一步開展。

3.加強隊伍建設和培訓工作

進一步加大考核隊伍建設和培訓力度，強化責任意識考核和組織領導，鼓勵基層自查、自診、互學、互助，做好指標設計、督查、指導和協調工作，全面提升整體管理水平，推動企業管理上水平、長臺階促進價值創造能力穩步提升。

4.操作類員工績效指標的確定

操作類員工的績效考核內容基本上是在部門目標分解之后，基于部門任務和崗位職責進行分解，

5.動態管理，“正視問題不回避”

工作中我們發現個別單位在績效管理工作中存在管理程序不規范的問題，對于這些問題當場予以指正、修訂，后期進行跟蹤檢查，將各單位提出的合理性意見、期待和要求，有效引導，善加利用，尋找管理層與基層，企業發展與穩定之間的“最大公約數”，以審慎的態度，具體問題具體對待，興其利而去其弊，對于不理解的負面情緒進行政策宣講、理順而不大意。及時收集職工建議和意見，及時溝通，做好指導、解釋、協調工作，對各單位出現的問題及時予以糾正、指導、解決，使公司的績效考核工作更上一層樓。

三、主要矛盾和問題

1.考核者的主觀性難以保證考核的公正性，在對員工的工作態度、工作能力、工作效率、職業道德等方面的定性指標進行考核評價時，在考核過程和結果中或多或少都帶有一些考核者的主觀色彩，考核者的主觀性主要表現在：對比效應、近因效應、首因效應、似我效應、惡魔效應、中間傾向等，難以保證考核的公正性。

2.有一部分領導沒有認識到績效考核在企業管理中的作用，認為績效考核是形式，是在浪費企業的人力和財務。所以，在推行過程中往往因為得不到高層領導的足夠支持而有阻力。

3.有的部門考核者不愿得罪人充當老好先生，應付了事，對考核結果進行“趨中”處理，有悖于考核目的。

4.盡管考核方案中明確提出考核結果與人事升遷、工資升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之沒有下文，沒有從根本上發揮作用。

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作者簡介：楊輝（1973- ），女，遼寧葫蘆島人，中國石油天然氣股份有限公司人事勞資處保險管理科，經濟師，大學學歷，學士學位