融合品牌文化的預研創新管理模式

◎北京航天長征飛行器研究所 孟剛等

融合品牌文化的預研創新管理模式

◎北京航天長征飛行器研究所 孟剛等*

為完善預研激勵機制、有效提升自主創新能力，北京航天長征飛行器研究所創新性地將鳴鏑品牌、企業文化與預研創新管理機制相融合。建立了鳴鏑創新大會制度，通過引入閉環設計理念形成以問題為導向的預研管理措施孵化平臺，以互補原則設計鳴鏑獎和預研項目優秀團隊獎，以鳴鏑技術創新基金搭建產學研合作平臺，形成開放式創新模式，制定了以企業品牌文化為牽引的3項預研工作管理規范，實現了預研管理由傳統型向創新型的轉變。

隨著市場競爭機制的不斷引入和行業壟斷地位的不斷弱化，跨行業、打破分工界線的競爭態勢日趨明顯，軍工企業的傳統優勢技術領域業務總量趨于飽和，新興市場開拓日益艱難。預研作為軍工企業改革創新、市場開發的前沿陣地，面臨著嚴峻的挑戰。北京航天長征飛行器研究所針對預研工作頂層策劃能力有待提升、激勵機制有待完善、預研項目缺乏前期牽引性資金投入等問題開展了一系列預研創新管理模式的探索與實踐，意在通過機制改革化被動式創新為主動式創新，變封閉式創新為開放式創新，促經驗式管理為規范式管理。

一、總體設計思路

企業管理機制的可持續健康發展既要具備“科學性、系統性、規范性”等硬實力，同時也要具備“文化傳播、價值引領”等軟實力，才能使管理機制更具生命力，更能引起員工的共鳴。因此，研究所在設計預研管理機制過程中的首要理念就是將鳴鏑品牌、企業文化與管理機制進行有機融合，在推動管理機制建設的同時，強化品牌影響力，營造研究所“鼓勵拼搏、創新引領”的價值導向。

研究所針對預研及技術創新工作組織召開了鳴鏑技術創新大會并形成制度。通過大會年度特色主題活動，聚焦預研核心任務，超前頂層策劃年度目標與要點，針對存在的不足設計新的預研管理措施，使其成為研究所預研工作“頂層策劃、總結分析、成果發布、隊伍獎勵、措施宣貫、文化傳播”的綜合性平臺。

為進一步強化激勵機制，突出創新英才的標志性與示范性，研究所設立了所內技術創新工作的最高獎項——鳴鏑獎，重獎在技術創新，特別是原始創新中取得突出成就的個人。同時賦予鳴鏑獎濃郁的企業文化特征，增強了預研激勵機制在員工中的影響力與號召力。

為拓寬創新思路，提升研發能力，研究所設立了鳴鏑技術創新基金項目，通過前期自主資金投入搭建起將“創新點子”與上級預研項目連接的橋梁。同時，創新性地將高校聯合創新基金概念引入鳴鏑基金，充分利用高校的智庫，從內部自主研發與外部知識轉移2方面并行支撐研究所的技術研發工作，實現內外兼修，形成開放式創新模式，推動研究所品牌影響力與產學研合作的有效提升。

二、完善創新機制的過程

1．建設技術創新大會制度

（1）設立鳴鏑技術創新大會平臺

為使企業文化切實起到凝聚人心、塑造人才的作用，研究所以2012年預研工作會為契機，將鳴鏑品牌與預研工作會進行結合，設立鳴鏑技術創新大會，首次嘗試將企業品牌文化與預研管理進行融合。

為將創新大會塑造成為企業創新文化的標志性儀式，研究所在設計創新大會之初就將其設定為僅次于工作會的核心會議并要求全體員工參與，為創新文化的傳播構建起一個高效的平臺環境。同時，為避免創新大會形式化，在設計創新大會的過程中強調確定年度特色主題，并設計與主題相關的大會活動，使創新大會更具備時代特征，更能引起員工對創新文化的共鳴。

在2012年的第一屆創新大會上，研究所聚焦“十二五”預研項目的年度重點任務，發布了“十二五”技術創新體系建設20條具體措施，成立了劉連元院士工作室，頒發了鳴鏑技術創新終身成就獎。從第一屆創新大會召開后，創新大會制度得到了固化與延續，有機融合企業品牌文化與預研管理機制的理念得到首次驗證。

在2013年的第二屆創新大會上，研究所對標“十二五”中期評估的年度重點任務，設立預研項目優秀團隊獎，并首次制作獲獎個人及團隊的介紹短片，樹立創新人才典范，引領員工創新的價值導向。

在2014年的第三屆創新大會上，研究所針對“十三五”技術發展規劃啟動的年度重點任務，成立了“十三五”技術發展規劃專題IPT論證組，以富有表現力的儀式使企業價值觀得到現實體現。

通過3屆創新大會的實踐，其意義及定位得到不斷豐富與完善，成為研究所超前策劃預研重點任務、頂層孕育預研管理措施的平臺。

（2）創新大會采用閉環設計理念

為實現研究所預研及技術創新管理的良性循環，創新大會的流程設計采用閉環設計理念。首先對標上一屆創新大會的預研工作目標、要點及措施，總結成果、經驗及不足；其次是開展超前頂層策劃，確定可量化的年度工作目標與要點；第三是對標中國運載火箭技術研究院的預研重點項目發布研究所的重點項目，確保研究院、上級縱向及研究所自籌的預研重點項目覆蓋率100%。最終形成“主題對標重點、總結對應目標、措施對照問題”的創新大會流程的閉環設計，如圖1所示。

（3）以問題為導向設計創新管理機制

針對預研和技術創新管理中存在的問題與不足，研究所以此為導向設計年度預研管理的具體措施。2012～2014年，研究所依托創新大會平臺共計發布預研管理措施32項，并全部得到落實，使創新大會切實成為研究所創新管理機制的孕育平臺。

2．設立鳴鏑技術創新獎

（1）重獎個人原始創新

2012年，研究所以激勵機制改革為切入點，打破傳統的以型號飛行試驗成功為主導的團隊激勵機制，設計并發布了研究所個人最高獎——鳴鏑技術創新獎，重獎在原始創新、自主研發工作方面取得突出成就的個人。

鳴鏑獎是研究所內個人能夠獲得的最高榮譽及最高獎金，其設計理念與企業文化中“創新引領”的價值導向全面契合，以打造研究所技術創新的英雄人物，從而在企業內部傳遞“創新立所”的理念，營造“鼓勵創新”的文化氛圍。

鳴鏑獎設立終身成就獎、特等獎、一等獎、二等獎、三等獎五類，獲獎難度成梯次提高，獎勵金額也成倍數關系遞增，強化了鳴鏑獎在企業文化中的標志性地位與作用。

自2012年鳴鏑獎評選開展以來，3屆創新大會共有8人次獲獎，其中6位老一輩航天專家2012年被授予鳴鏑技術創新終身成就獎；2013年向某軍貿型號突出個人授予鳴鏑技術創新二等獎，某演示驗證項目突出個人被授予鳴鏑技術創新三等獎。但至今無人獲得過特等獎及一等獎，特別是在2014年，研究所經過慎重研究，未能在6位候選人中評選出獲獎人。反映了當年研究所在技術創新方面個人業績不夠突出，也從另一個側面向員工傳遞了鳴鏑獎高標準、高門檻的特點，彰顯其在企業文化中英雄獎勵的特性。

（2）面向一線技術人員構建激勵機制

圖1 創新大會閉環設計流程圖

企業制度的設計思想需要與企業文化理念相一致，才能相互促進、共同發展，否則可能導致文化的衰落與退步。鳴鏑獎在發布初期同樣出現了與企業文化存在差異的問題，由于研究所創新成果的貢獻主體一般是項目團隊，較難量化評估每個個體在項目中的貢獻，因此鳴鏑獎在設計初期均是頒發給項目“兩總”，導致部分員工將鳴鏑獎等同于“兩總”獎勵，認為該獎項與普通員工沒有關系，使其與研究所鼓勵創新的文化背道而馳，產生了消極影響。

針對這一問題，研究所在2013年重新修訂了鳴鏑獎勵與考評管理辦法，定位為對原始技術創新者的追溯式獎勵，并全面傾斜一線技術人員，以解決原有制度與企業文化產生的矛盾，切實打造研究所技術創新領域的平民英雄。

（3）設立預研項目優秀團隊獎

2013年，研究所實施了激勵機制的全面重構，設立了預研項目優秀團隊獎，聚焦年度重點任務，對取得突出貢獻的項目團隊進行小額的時效性獎勵，使其與鳴鏑獎在創新激勵機制方面形成互補搭配，組成最佳拍檔。

3．建立鳴鏑技術創新基金項目

（1）改變封閉式的創新管理模式

由于在計劃經濟體制下擁有行業相對壟斷地位近40年，加之保密等諸多因素限制，研究所已習慣傳統的封閉在研究所內的創新模式。然而，隨著市場化轉型的不斷深入，單純依靠研究所不足千人的智力成果實現原始創新、技術革新已不能滿足時代的需求。對此，研究所在2013年的創新大會上首次提出了鳴鏑技術創新基金的設計理念，在研究所創新基金的基礎上增加高校聯合創新基金，充分引進高校智力成果，實現開放式創新轉型。

隨著市場競爭的日益激勵，前期對新技術、新方法等提供一定的技術基礎和小規模引導性資金投入已逐漸成為參與市場競爭的必要條件。因此，研究所在鳴鏑技術創新基金的設計中重點強調，為培育新項目而進行的前期投入是為研究所搭建“新點子”到“新項目”的橋梁，從而實現與上級預研項目的無縫銜接。

鳴鏑技術創新基金改變了研究所創新基金封閉在內部的思維定式，引入高校聯合創新基金的理念，每年向戰略合作高校發布項目指南，征集創新項目，實現內外兼修與雙引擎驅動，切實推進了研究所與高校產學研的有效合作。同時，研究所將創新基金項目冠以鳴鏑品牌LOGO，意在各戰略合作高校間推廣研究所的企業品牌文化。在中國航天大品牌的光環下，充分釋放研究所獨特品牌價值的核心競爭力與市場影響力。

（2）鳴鏑技術創新基金管理方式

鳴鏑技術創新基金的選題范圍是對標研究所5年發展規劃編制項目指南。選題原則為傾向“原子化組織”，激發創新潛能，使其不成為研究所眾多型號/預研任務之上的又一項負擔，改變了傳統以軍品研究室為單位征集預研課題的方法，將項目申請的對象多元化（軍品研究室/團隊/個人），同時更傾向支持跨部門員工組合申請基金項目，從而打破專業間壁壘。

基金管理方式采用全AVIDM計劃管理+10%終止淘汰率。項目研究實施階段的周期一般為2年，采用所AVIDM系統平臺統一對項目計劃進行監控與考核，在項目開展研究工作1年后進行中期檢查，重點考核項目的階段完成情況，可根據客戶的最新需求適度調整研究目標、內容及技術指標，并設置了10%的項目終止淘汰率。

鳴鏑技術創新基金項目的專家評分采用創新度、貢獻度、兼容度、承受度、使用度、成熟度等6個維度考核評估法對項目進行綜合評價。其獎懲體系強調追溯獎勵機制，對實現鳴鏑基金項目向上級預研項目成果轉化的原始創新人進行追溯獎勵。

三、實踐效果

1．建立了企業文化與創新管理融合的模式

文化與管理融合作為一項企業管理的新課題，對大部分軍工企業來說存在著諸多未知和挑戰。為融合企業品牌文化的預研創新管理機制，研究所歷經3年的實踐探索出了一套適合軍工企業文化與制度融合的創新管理模式。

研究所以全面提升軍品預研市場占有率與核心技術競爭力為目標，以深度融合企業文化軟實力與科技硬實力為原則，以管理理念轉型、構建創新平臺、重構激勵機制、設計品牌基金等一系列工作為要點建立創新管理模式。面對軍工行業市場競爭愈發激烈、自主創新遭遇瓶頸的嚴峻形勢，研究所以預研與技術創新管理為切入點，探索出一套清晰、合理、可行的文化與制度融合的管理模式，初步打造出企業文化與管理的超循環系統。

2．提升了預研市場占有率與核心技術競爭力

面對預研工作傳統絕對優勢領域受到挑戰，新興技術市場開拓日顯艱難，預研市場份額及經費規模趨于飽和等不利因素，研究所通過轉變管理理念，將企業文化注入預研管理機制，全面實施管理機制改革與轉型等措施，在“十二五”期間實現了預研項目數量、經費規模、新增項目數量的全方位提升。截止到2014年底，研究所“十二五”預研課題數量同比“十一五”增幅約98.4%，預研經費總額增幅約58.4%，并成功實現863、國防基礎科研、國家自然科學基金、工程院院士咨詢項目等領域課題的“零”突破，實現了預研課題市場領域的大幅拓展。各領域預研項目市場占有份額也從單純依靠軍兵種轉變為各領域平衡發展。2013年與2014年，研究所連續2年榮獲研究院創新指數榜考核第一名，全面提升了研究所的軍品預研市場占有率與核心技術競爭力。

3．實現了文化軟實力的充分釋放

研究所歷經3年的預研與技術創新管理機制改革，使企業文化切實融入員工的日常工作當中。歷年的創新大會堅持不懈地傳遞“創新引領”的企業核心價值觀體系，3屆鳴鏑獎評選向員工傳遞了得到研究所認可的最高標準，體現了文化與制度的高度一致性。研究所幾十年沉淀出的豐厚文化底蘊與品牌價值等無形資產在各類管理制度建設中以得到充分釋放。

鳴鏑技術創新基金自2014年發布以來，所內征集創新課題64項，高校征集創新項目11項。在提升研究所自主研發能力的同時，成功將傳統武器設計和制造領域積累的信譽與品牌價值釋放并推廣至高校及地方，其社會效益得到了顯著豐富，品牌影響力得到了充分提升。

4．實現了預研與技術創新管理模式的轉型

面對宏觀環境的不斷轉變，客觀形勢的不斷嚴峻以及研究所發展的內部瓶頸和管理水平的相對滯后，通過文化與制度的有機融合改變了傳統的預研及技術創新管理理念，研究所實現了管理模式的跨越式轉型。

一是變經驗式管理為規范式管理。研究所融合鳴鏑品牌文化的創新管理模式，形成并固化了預研與技術創新管理、鳴鏑技術創新獎獎勵、鳴鏑技術創新基金項目等管理辦法或實施細則，使企業文化在規章制度中得以現實體現。

二是化被動式創新為主動式創新。研究所打造企業文化與管理的超循環系統后，使管理機制的改革擁有了內在的不竭動力。隨著企業文化的不斷深化、發展，管理制度也將持續改進、升級，以適應頂層文化的發展需求。

目前，鳴鏑創新大會、鳴鏑獎等管理制度在提升北京航天長征飛行器研究所預研管理規范度、成熟度的同時，更增強了品牌與企業文化的影響力。后續，研究所將依托創新大會平臺孵化出更多的創新管理制度與措施，通過持續改進鳴鏑獎進一步完善創新激勵機制，通過增強鳴鏑技術創新基金的投入力度培育更多的新型號、新項目。?

*其他作者：楊潔、陸偉、尹含、張鵬、汪大鵬