航天企業資金管控體系建設的探索與實踐

◎中國運載火箭技術研究院 方世力

航天企業資金管控體系建設的探索與實踐

◎中國運載火箭技術研究院 方世力

“十二五”以來，中國運載火箭技術研究院經營規模與經濟實力快速穩定增長，形成了航天運輸系統、導彈武器系統、航天技術應用產業和航天服務業四大主業協同推進的格局，合并報表范圍內共有86家單位，企業集團化發展趨勢日益明顯。在原有的資金管理模式下，院屬單位有各自的財務體系，呈現存貸規模持續雙高現象，財務周期與業務周期不匹配，無法發揮資金的聚合優勢，急需提升資金管理的協同效應。同時，為適應國防科技工業投資體制的改革、軍民融合式發展的推進和事業單位分類改革的深化，需進一步加強資產向能力的轉化。

為破解上述資金管理問題，研究院堅持“保障戰略、回歸基礎、集成服務、創造價值”的指導方針，推動資金管控領域和模式的轉型，創新資金管控體系，促進資金管理工作的轉型升級。

一、資金管控體系建設的框架

根據研究院“十二五”財務管理專項規劃，資金管控體系的建設目標定位于創新基礎管理、強化集中管控、突出價值創造、推動管控轉型，即“建設一個體系、推動兩個轉型、完善四個支撐”。具體指的是建成符合市場化轉型要求的價值型集團化資金管控體系，推動資金管控領域和管控模式兩個轉型，完善人員、制度、工具及分析四個支撐。

資金管控領域轉型是指從傳統的貨幣資金管控向營運資金管控轉型，資金管控逐步擴大到應收款項、存貨、撥入科研費等營運資金；資金管控模式轉型是指從會計核算型管控向價值創造型管控轉變，逐步實現滿足資源配置、成本控制、價值創造等要求。

在完善人員支撐方面，院本級及院屬單位設置資金管理專崗，明確定義崗位負責資金增值籌劃、籌融資管理和銀行賬戶管理等事務的職責，同時組建以總會計師為核心的資金管控專業團隊，從發展戰略層面統籌資金管控、謀劃產融結合；在完善制度支撐方面，制定并實施會計控制標準（ACS）體系，以流程為主線制定標準，以認證的方式強化管理，為防范各級次的資金管控風險和提升全院整體資金管控水平奠定制度基礎；在完善工具支撐方面，以航天科技財務有限責任公司作為內部金融平臺和統一結算平臺，清理銀行賬戶，推行資金集中，實現網上報銷系統與浪潮核算系統的集成，搭建銀企直連和財企直連平臺，實時全面掌握整個研究院的資金流量、存量及流速；在完善分析支撐方面，從2010年啟動專題財務分析工作，將資金管控增值情況作為常規專題列入專題財務分析，通過定期召開專題發布會將優秀的資金管控專題分析在更大的范圍內共享，及時落實提出的相關工作建議。

二、資金管控體系建設的措施

1.統一資金集中管理平臺

為解決院屬單位短缺資金和余存資金在數量、期限等方面的匹配，提高資金整體使用效率效益，保障發展戰略的實現，研究院啟動了資金集中管理，利用內部金融平臺和統一結算平臺加強了多級法人治理結構下的資金整體管控。

（1）賬戶集中管理

賬戶集中是資金集中管理的基礎和關鍵。為此，研究院結合院屬單位資金結算、資金監控等方面的需求，一方面建立了“統一在航天科技財務公司開立賬戶，實現資金集中管理”的直接集中模式；另一方面運用商業銀行資金結算“集團賬戶”等產品，與銀行合作“設立集團賬戶，實時歸集院屬單位銀行賬戶資金”的間接集中模式。通過ACS體系中對資金、賬戶、會計基礎等的專項建設逐步加強資金賬戶的開設、變更、撤銷管理，嚴格履行賬戶審批、備案程序，有效控制了資金賬戶數量。

研究院通過統一結算平臺辦理對院屬單位的撥款及其內部轉賬結算業務，提高了資金結算速度，節約了通過銀行劃轉資金的財務費用，發揮了資金總體調配的作用。

（2）籌資集中管理

研究院對銀行授信業務實行統一管理、集中控制、限額核定、分級使用的原則，依據中國航天科技集團公司核定的整體額度及成員單位上報的需求對三級單位分配銀行授信額度，原則上不允許任何單位以資產抵（質）押方式取得銀行授信；院屬單位如有特殊情況需超過研究院批復的項目、授信額度的，須以正式文件形式報研究院，經財務部門審核并經研究院審批同意后方可執行。

為了進一步規范信用資源的管理，研究院對貸款擔保的管理與監督作出了明確的規定，將貸款擔保過程中的風險把握在可控范圍。每年初對院屬單位貸款擔保實行限額核定，超范圍或超額擔保實行審批，任何單位不得為參股公司、系統外單位、個人及境外融資提供擔保或變相擔保；不得為集團公司內同級及以上單位提供貸款擔保或變相擔保；四級及以下單位不得對外提供擔保或變相擔保，確有需要的，需報研究院審批同意后方可進行；院本級和院屬單位對所屬全資公司可實行全額擔保；對控股公司應按股份比例承擔擔保，對符合研究院主要產業發展方向的控股公司，在其他股東提供有效反擔保的情況下可實行全額擔保，并報航天科技集團備案。

為合理配置院本級及院屬單位之間的資金，從整體上提高資金使用效率，實現籌融資由外生性融資向內生性融資轉變，研究院著手調整債務結構，在風險可控、合法合規的前提下，允許院本級、院屬單位之間提供委托貸款業務；航天技術應用產業及航天服務業項目不得使用軍品專項資金辦理委托貸款；任何單位對外提供委托貸款總額不得超過當期流動資產總額的20%。委托貸款對象為院屬預算內企事業單位及全資公司的，其利率可在央行基準利率的基礎上適當下浮；委托貸款對象為控股公司的，利率不得下浮。

2.創新資金開源節流方式

（1）創新理財方法

利息收入是現階段院屬單位的主要資金增值手段。由于預算內企事業單位的資金管理受型號項目“專款專用”的限制，利息收入主要取決于銀行存款結構的合理配置。從實踐情況來看，合理控制開支結構也可促進資金增值。資金流轉量高的上游單位借鑒家庭理財方法在貨幣資金增值籌劃中創造性地試行“十二存單法”，形成了銀行活期存款與定期存款動態調整的工作方針，為建立資金管理長效機制奠定了基礎。部分單位根據自身業務特性，充分利用商業信用，在資金管理中采用會議費、差旅費集中結算模式，將分散的個體經濟行為歸集到財務部門統籌，在合理期限內延遲資金支付，保證了資金池的充足。

（2）創新融資手段

隨著近年來資金需求保障壓力的增大，研究院以控制融資風險為前提，依托航天科技財務公司積極創新融資手段，主要包括融資租賃、航天商票和應收賬款保理。

院屬單位與航天科技財務公司簽訂融資租賃協議，分期支付設備租金，緩解了成員單位對于購買大型設備的資金壓力。同時，由于目前在財務公司采用的融資租賃是固定利率，也使院屬單位規避了利率波動風險。從這個角度來說，融資租賃實現了“融物且融資”。

對于航天商票，其貼現方式為買方付息（由出票人承擔貼現利息）。由于貼現利率遠低于同期貸款利率，等于是買方的院屬單位用較低的貼現利率代替了較高的貸款利率；對于賣方院屬單位來說，拿到買方支付的承兌匯票可在第一時間貼現獲得貨幣資金，而不用承擔貼現利息費用。目前，航天商業承兌匯票已成為院屬單位間結算的重要方式。

此外，研究院利用航天科技財務公司的應收賬款保理業務，清理了院屬單位間的“三角債務”，緩解了資金趨緊的狀況，加速了資金周轉。

（3）創新開源方式

除航天運輸系統、導彈武器系統型號撥款外，研究院深入研究財政支持政策，加強民品市場開發工作，推動航天技術應用產業和航天服務業增強市場競爭力。電動車高效動力及控制系統總成研發項目2012年獲國有資本經營預算600萬元專項資金資助；萬源國際公司2015年獲國家新興產業計劃1320萬元資金支持。

3.以營運資金牽動經營全過程管控

自“十二五”以來，研究院的內外部經營環境發生了深刻變化，“劇烈的不確定性已然成為一種確定性”。基于此，研究院對財務管理進行了重新定位，“財務=財富+業務”。財務工作的目標是增加財富，聚焦點是業務。在這種新思維、新定位的引導下，研究院在管理實踐中逐步厘清了營運資金概念中“營運”與“資金”的關系：“營運”是因，“資金”是果，繼而實現了營運資金管理的重心轉移——從“資金”到“營運”。此外，研究院從作業、流程與營運資金的關系出發，梳理了財務周期與業務周期的關系：營運資金周轉期=業務流程周期+應收款項周轉期+預付賬款周轉期-應付款項周轉期-預收賬款周轉期，力求實現財務周期與業務周期的匹配。

綜合上述兩個視角的考慮，研究院將營運資金管理的重點落腳在“營運”上，設計并運行業財融合機制，解決財務與業務“兩張皮”問題，尤其是在ACS體系設計中注重流程控制，以業務流程為主線，突出財務流程與業務流程的契合。為此，研究院于2012年組建了應收款項監督檢查辦公室，針對院屬單位應收款項金額過大、賬齡較長、責任人不清晰等問題，啟動了3年（2012～2014年）清理74.91億元應收款項的專項工作。截至2014年底，共計完成應收款項清理67.53億元，完成率90.15%，有效縮減了應收款項規模。

另外，基于財務周期與業務周期的關系，在不影響商業信譽的前提下，研究院充分利用客戶和供應商提供的信用條件，推行ABC分類管理，在合同簽訂時制定合理的收付款策略，盡量“早收晚付”，不斷增加貨幣資金的停留時間。

4.量化資金績效評價指標

為實現資金管理“有制度、有目標、有考核”的閉環管理，研究院將資金管理成效納入院屬單位績效考核體系，本著經濟性（economy）、效率性（ef fi ciency）、效果性（effectiveness）的3E原則，健全資金管理效率效益的考核評價指標體系。評價指標體系既包括通用財務管理中的資金集中度、資產負債率、盈余現金保障倍數、應收賬款周轉率、存貨周轉率等指標，也包括基于航天科研生產單位業務特點設計的資金管理效率、貸款貼息覆蓋比率、存貸款比例等指標，為多級法人之間資金管理成效的定性、定量衡量提供了理論依據和制度支撐，見表1。

三、資金管控體系建設的成效

通過3年多時間資金管理體系建設的探索與實踐，研究院資金管控情況顯著改善，取得了階段性工作成果。

一是價值創造能力顯著提升。通過強化賬戶集中管理和籌資集中管理，建立了集中、統一管控的“資金池”，輔以創新資金管控方法，資金管理效率效益顯著改善，價值創造能力大幅提升。目前，研究院資金集中度控制在90%以上，在中央企業位居前列；資金管理效率保持在60%以上，較“十二五”初期提高了9個百分點；“十二五”以來累計實現理財收入55億元，對同期利潤總額的貢獻達6%。

表1 研究院資金管理效率效益評價指標體系

二是資源配置能力顯著優化。通過資金創新管理和推進業務與財務融合，建立了信息高度共享、業務與財務相互支撐、流程有序銜接的資金運作模式，資源配置能力大幅增強。自“十二五”以來，研究院累計完成44家法人單位的委托貸款250億元，實現了內部資金的有效融通，推動了整體的資源優化配置；2014年底金融負債較“十二五”初期降低6%，推動了整體債務結構的優化。

三是預控風險能力顯著改善。通過完善人員支撐和優化制度支撐，實現了科研生產中財務流程和業務流程的契合，資金管控基礎工作明顯提升，預控風險能力大幅提高。此外，基于資金管控的資源配置優化，從整體層面降低了研究院的信貸風險。

四是集成服務能力顯著增強。通過信息系統建設和服務理念轉型，實現了資金信息的集中反映、資金動態表的實時生成，集成服務能力明顯增強，可以實時監控院屬單位商業銀行賬戶和航天科技財務公司賬戶，全面控制整個研究院的資金流量、存量及流速，有效防止了資金的體外循環。

四、體系建設的未來設想

1.積極推進經營性籌資方式

今后，研究院應提高經營性籌融資的管理能力，加強民品應收賬款的管理，最大限度地避免被上、下游企業擠占資金；從生產鏈條上管理全院貨幣資金，站在全院的角度統籌管理現金流，將資金優化與成本優化相結合，結合項目間資金不均的現象，合理優化項目成本。

針對院屬單位各自的資金特點及結算方式，量身打造不同的籌資渠道，攜手航天科技財務公司推進商業承兌匯票業務，以較小的成本實現貨款的延期支付。聯合航天科技財務公司與院屬單位客戶溝通，為院屬單位收到的承兌匯票辦理貼現，降低院屬單位的應收賬款。同時推動航天科技財務公司加強商業承兌匯票的流通，拓展業務范圍。資金富裕的單位通過合理使用票據實現資金價值的最大化，資金短缺的單位通過合理使用票據減少貸款占用時間，降低財務費用。

進一步推動院屬單位對航天科技財務公司金融產品的應用，如應收賬款保理、賣方票據貼現、買方信貸等金融產品，解決自身“兩金”（應收款項和存貨）占用問題，改善供應鏈整體融資條件、降低融資成本、避免出現產業資金鏈斷裂的風險。

2.充分利用優惠政策，改良貸款結構

加強對國家、航天科技集團關于貸款貼息政策的研究和應用，最大限度爭取貸款的財政貼息，降低全院整體融資成本。利用內部委托貸款的渠道合理優化貸款結構。目前財政部有多種貼息政策，特別是軍貿貸款貼息，貼息率基本達到98%以上。

結合軍貿合同的簽訂執行情況，啟動策劃研究院整體利用軍貿合同進行貸款貼息的方案，并在合同有效期內爭取最大的貸款額度，對資金緊缺的軍品單位進行貸款結構的優化。院屬各單位策劃本單位適用財政軍轉民貼息政策、航天科技集團貼息政策的貸款貼息工作。

通過幾年的治理實踐，中國運載火箭技術研究院不僅在制度建設、流程優化、多級法人統籌、量化考核等方面全面提升了資金管理能力，同時以這個關鍵財經事項作為切入點，充分發揮了資金自身特有的造血和流動功能，帶動了應收款項、存貨、投融資、信息化等衍生工作的重點推進，走出了一條管理提效率、管理增效益的必由之路。“十三五”期間，研究院將繼續踐行以資金管理支撐主業戰略的轉型思路，主動適應內外部經營環境的深刻變遷，在攜資本增值、助業務騰飛的過程中構建金融資本與經營資本并駕齊驅的資金管控新格局。▲