項目集成管理在工程建設領域的應用實踐

◎中國運載火箭技術研究院 馬長中 李廣志 劉超

項目集成管理在工程建設領域的應用實踐

◎中國運載火箭技術研究院 馬長中 李廣志 劉超

中國運載火箭技術研究院根據自身業務發展需要于2007年10月在天津經濟技術開發區建設了新一代運載火箭產業化基地，主要承擔新一代運載火箭的科研生產任務。經過6年多的建設，目前天津新區已全面建成并投入使用。

新一代運載火箭產業化基地建設項目與研究院以往基建工程項目相比有很大區別：項目屬于異地建設，協調難度較大；單體項目數量眾多，項目工藝流程復雜，涵蓋了運載火箭從零部件加工到總裝測試的全生產流程；項目建設主體涉及研究院下屬多個法人單位，建設規模較大，管理難度更大。為了全面完成建設目標，解決建設規模大、投資控制難、建設項目多、工藝流程復雜、建設周期短等諸多問題，研究院在開展天津新區建設過程中運用了項目集成管理理論，較好地實現了項目建設的投資效益比，大幅縮短了建設周期，提高了項目管理的組織成熟度。

一、搭建項目集成管理組織機構

項目集成管理是根據項目全過程各項活動、各專項管理（成本、工期、質量等）和項目相關利益主體要求等各方面的配置關系所開展的集成性管理工作，通過對項目的管理活動和目標進行全面的控制與協調，從而全面、均衡地實現項目建設目標，最大程度地滿足各主體的利益訴求。

為了滿足項目集成管理的需要，須建立相應的組織管理機構，并以此為平臺開展項目建設管理。為此，研究院成立了能力建設工程指揮部，下設天津新區建設辦公室作為新一代運載火箭產業化基地建設項目的直接責任主體，負責新區的征地及建設項目的設計、報建、招標及施工質量、進度、安全管理，包括授權內的經費使用管理。

指揮部與研究院、天津新區入住單位及參建各方的關系和職責如下：指揮部接受研究院規劃、財務、質量、行政等主管部門的管理和業務指導，并按照天津新區總體規劃的建設方案開展建設工作。另外，指揮部代為履行建設項目法人職權，對項目的設計、監理、施工、供應商等參建各方實施統一管理。

天津新區各入住單位提出項目建設需求，指揮部結合研究院的總體規劃開展項目建設管理；在項目實施過程中，各單位接受指揮部的統一管理，同時配合完成相關事項。

以指揮部為核心的集成管理機構在天津新區建設管理過程中的優勢體現為以下幾點： 一是作為大區域項目群統籌建設的責任主體，以指揮部為核心的集成管理機構便于天津新區整體規劃目標的實現，有利于資源的整合利用；二是作為管理決策中心，指揮部集成了院級主管部門的行政職能和建設職能，便于統一組織、控制、協調各項建設工作，以及項目實施的統籌管理，可提高項目建設的效率；三是以指揮部作為一個專門部門實施項目建設管理，有利于管理經驗的積累和應用，避免了項目建設單位獨立實施項目只有教訓而無經驗應用的窘境。同時通過項目建設管理的實際應用，可逐步建立以指揮部為主體的專業化管理團隊。

二、項目集成管理的工程實踐

研究院在建立指揮部這一組織機構的基礎上，在天津新區建設項目的設計、招標、施工等重要階段運用項目集成管理理論開展了相應的管理實踐。

1.設計管理階段

據統計分析，工程項目的設計費用一般不到建設項目全壽命費用的1%，但設計成果對項目投資的影響程度可達到75%以上，所以設計階段是投資控制的關鍵環節；而且在以往建設項目的設計過程中，未對設計文件的技術和經濟指標進行統籌考慮，往往產生投資與項目功能不匹配等問題。因此，為加強對設計階段的投資控制，研究院在常規限額設計的基礎上充分運用集成管理思想，創新性地引入了施工圖的技術經濟審查環節，對施工圖設計內容的必要性、投資成本的合理性進行集成化的詳細梳理和審查，進而形成審查意見，以優化、完善施工圖設計。

2.招標管理階段

為進一步強化招標工作的合法合規及有效性，研究院結合天津新區建設項目的特點采取了一系列有創新性、針對性的管理措施。

集成化的招標方案。在招標工作的整體策劃上全面地分析了天津新區所有建設項目的工藝特點和建設周期，并通過項目分批招標、專業工程及專業設備歸類集中招標的方式制定合理的招標方案，大大減少了重復性工作，節約了招標費用，同時縮短了建設周期。對于絕大多數項目共有的專業工程，通過集中招標、統一實施的管理方式，很好地實現了項目整體的協調性。

“背靠背”編制工程量清單。

工程量清單是招標控制價的基礎，為強化風險控制，由具備造價資質的咨詢單位和招標代理機構同時“背靠背”編制工程量清單，再對編制結果進行核對，并確定招標人控制價，進而有效地控制了投標人哄抬價格的行為。

最高限價和清標相結合的評標方式。在組織天津新區建設項目招標工作過程中，為了做好項目投資及風險控制，研究院創新性地引入了投標人最高限價和清標相結合的評標方式。首先是通過“背靠背”編制工程量清單的方式形成投標人最高限價，當投標人的報價在招標人的最高限價以上時，按廢標處理。其次，為防止惡意低價中標，對投標報價在最高限價以內的，采取清標的方式對投標人報價組成的合理性進行審查，避免投標報價與市場行情不匹配。通過對最高報價和惡意低價的控制，最終使中標價格處于一個合理的市場價位，這樣既控制了投資費用，也避免了施工過程中因中標價格過低帶來的工程質量不合格的風險。

3.施工管理階段

成本與工期集成的掙值法。

首先在天津新區建設項目施工過程中編制詳細的施工計劃和各階段的投資計劃，再運用成本和進度相集成的掙值法統計施工過程中工期與成本的數據，量化分析兩者的匹配性并判斷趨勢性問題。

各階段的數據采集如下：

計劃值F0為計劃完成工作量×計劃成本；

實際值F1為實際完成工作量×實際成本。

通過數據采集，引入中間變量（掙值）進行差異統計分析。

掙值E為實際完成工作量×計劃成本；

差異（1）為F1－E和F1/ E，分析成本管理存在的可能性問題；

差異（2）為F0－E和F0/ E，分析進度管理存在的可能性問題。

絕對差異F1－E、F0－E可能為正值和負值，相對差異F1/E、F0/E可能大于1或小于1。通過對這4項結果進行綜合分析，得出成本和進度管理中存在的問題及趨勢，并采取針對性的管理措施。

多方集成決策的變更洽商控制。天津新區建設項目中存在2個突出問題：一個是廠房的工藝條件不確定性較多；另一個是建設中的工藝方案經常進行調整，導致施工過程出現變更。為了有效應對和控制變更洽商，研究院制定了變更的全過程控制管理流程，尤其是針對變更的決策環節，聯合項目使用、設計和施工單位以及研究院負責規劃、財務等主管業務部門、相關領域專家開展變更的必要性分析；在確定變更后，結合對投資及進度的影響進一步開展變更的方案設計，論證其可行性及經濟性，然后再履行研究院的投資決策審批程序，最后進行實施。

通過充分運用項目集成管理理論，中國運載火箭技術研究院較好地完成了天津新一代運載火箭產業化基地的建設，共包括30多個單體工程以及區域內的道路、通信、能源等配套設施建設，滿足了新一代運載火箭的生產需求。