創新財務管理 促進轉型發展

上海電氣（集團）總公司（以下簡稱“上海電氣”或“公司”）是中國裝備制造業最大的企業集團之一，具有設備總成套、工程總承包和提供現代裝備綜合服務的優勢。2012年實現主營業務收入914億元，合并凈利潤44億元，資產總額1578億元，凈資產464億元。自上世紀90年代以來，銷售收入始終位居全國裝備制造業第一位。上海電氣擁有上海電氣股份（A+H股）、機電股份（A+B股）、海立股份（A+B股）、自儀股份（A+B股）、SST中紡（A+B股）、集優股份（H股）等6家境內外上市公司。公司產業板塊包括新能源、高效清潔能源、工業裝備和現代服務業。

公司近年來通過積極開拓創新，在全面預算管理、應收賬款和存貨管理、資金管理、風險管理、基礎管理等方面創新管理模式，不斷提升財務價值，正逐步打造優秀的財務價值品牌。

一、創新全面預算管理，提高公司經濟效益

全面預算管理是國際大公司普遍采用的重要管理手段，上海電氣近年來不斷采取措施，改變以往“敲指標、壓任務”的傳統預算管理方式，通過創新預算管理方法，使它真正成為細化戰略目標、平衡各項資源、促進企業提高經濟效益、增加股東投資回報的有效手段。

在每年預算編制過程中，公司注重預算的戰略導向和綜合平衡。首先要求各產業集團和企業圍繞公司發展戰略，結合市場情況，編制三年滾動預算，使年度目標與中長期規劃相銜接。然后由公司領導親自帶隊深入各企業了解各產業板塊的外部環境和內部實際情況，提出當年預算的指導意見。各企業根據公司指導意見編制的經營性預算、資本性預算、資金預算上報后，公司財務預算部進行綜合平衡，包括市場需求與銷售目標的平衡、銷售目標與營業利潤的平衡、營業利潤與經營活動現金流量的平衡、經營性預算與資本性預算的平衡以及貨幣資金的全面平衡。在平衡中服從經濟效益、服從運行質量、服從技術進步和節能減排。最終形成上報董事會的公司和下屬各企業的年度預算目標，使預算建立在科學發展、和諧發展的基礎上。

在預算執行中，狠抓預算的過程控制。每月每季反映預算執行情況，分析實際偏離預算的差距和原因，提出措施建議，并進一步深入下屬企業，幫助企業解決問題。在預算跟蹤分析上，重點是加強決策支持能力：在分析上，公司強調對原因的實質分析和對主要產品的重點分析。公司下屬各產業集團和企業都通過信息化系統掌握更全面的信息，不但掌握財務結果的相關數據，而且要掌握每一個合同的價格、交貨期和不同的技術要求以及各項材料、配套件、外協費用、人工費用的明細信息，更要掌握原材料、在制品、產成品的數量和結構以及應收賬款的明細結構，這樣就為各級管理層提供了可靠的決策依據。除了掌握全面的信息，公司還確立若干個研究課題，會同相關產業集團和企業的財務人員共同開展深入的分析研究，使研究成果能為各級管理層提供重要的決策依據。公司還把預算分析由“封閉型”的分析改進為“開放型”的分析。除了對比歷史數據和預算目標，還緊密跟蹤競爭對手和市場變化，發現問題，分析原因，提出改進建議。

同時，公司建立了一整套全面預算的評價體系和經營者考核體系，促進預算目標的實現。2013年公司為適應轉型發展的需要，實現“在困難中轉型、在轉型中發展”的戰略目標，繼續保持發展態勢、保持健康狀況、提高競爭能力，建立了一套新的符合集團管控要求的預算、分析、預警、評價指標體系，以科學有效的引導企業的經營活動，推動企業轉型發展。新的指標管控體系包括：預算分析指標體系方面，確定“12”個核心分析指標，從規模、速度、運營質量三個方面綜合反映企業經營狀況；預警指標體系方面，通過“5”個亮燈，反映企業的經營和財務風險；考核指標體系方面，建立“3+2”考核指標體系，運用真實引導模型合理確定考核目標。

另外，在預算控制手段上，除了靠下達目標、反映進度和嚴格考核等措施外，各級財務總監根據公司要求積極參與經營全過程的管理，加強預算的精細化管理。譬如對毛利率的管理，重點在于對影響毛利率的各項因素的事前控制，包括產品價格、材料成本、人工成本、車間費用等要素。對于沒有毛利空間的落后產品，提請領導班子果斷地淘汰落后產品和產能，調整產品結構。

在公司上下全體干部員工的努力下，公司連年都實現了預算目標。公司銷售收入從2004年的373億元上升到2012年的914億元，合并凈利潤從2004年的14.4億元上升到2012年的44億元，呈逐年穩步增長趨勢。

二、創新應收賬款和存貨管理，提高經濟運行質量

公司在狠抓經營效益的同時，也一直重視經濟運行質量，以防范經營風險。公司近年來狠抓應收賬款和存貨管理，并不斷創新監管模式，壓縮不合理的應收賬款和存貨占用，有效地防范了運營風險，尤其在2008年全球金融危機來臨之際，在所有公司面臨著惡劣的外部環境時，上海電氣提出了“現金為王、強化內部管理、狠練內功”的口號，狠抓經濟運行質量，回籠應收賬款，強化存貨管理。2008年底，公司貨幣資金仍達214億元，較2007年還要增加近10億元，從而為公司今后的發展奠定了極為有利的基礎；2009年是上海電氣經受金融危機沖擊、承受壓力最大的一年，但通過狠抓應收賬款和存貨管理，使公司保持了充足的現金流量，2009年末公司貨幣資金達241億元。

在應收賬款管理上，公司于2012年9月上線了應收賬款動態管理系統（ARMS），該系統是一項主要針對公司逾期應收賬款進行跟蹤管理的管理工具和共享信息平臺，主要從客戶信用及內部管理兩個維度分析逾期應收賬款的風險、成因，并詳細記錄引起每個具體項目或產品應收賬款逾期的內部管理問題、解決措施、責任人員以及催收回款的全過程。為了不斷完善ARMS系統的應用，上海電氣專門成立“應收賬款工作小組”，對各企業應收賬款的管理實行主要領導負責制。公司主要領導定期主持召開應收賬款專題會，通過ARMS系統現場了解收款情況、企業應對情況，推動ARMS系統的應用及應收賬款的管理。此外，ARMS系統不是一個孤立的系統，公司組織各部門緊密合作，協助應收賬款的日常管理：比如，財務每月分析報告應收賬款的變化情況，跟蹤重點款項收款；法務及時介入問題賬款，依法維權，協同收款；IT則通過信息化手段構建新的ARMS系統管理流程及架構。在長期的運用中，上海電氣已逐步建立對應收賬款管理方面有效的運行機制。實踐也證明這個系統，幫助企業加快了對逾期應收賬款的回收，防范了壞賬的風險。今年1-9月通過ARMS系統，公司加強對重點客戶逾期賬款的跟蹤和催收，通過逾期款項的收回，壞賬相應轉回為公司貢獻利潤3.3億元。近年來公司應收賬款周轉率明顯好于國內同行業企業的水平。endprint

在存貨管理上，上海電氣認為壓縮不合理的存貨占用重點在于改善物流管理的流程，并引入“零庫存”和“看板管理”的理念和做法，加強供應鏈管理，控制合理的采購批量和采購周期。譬如近年來，上海鍋爐廠、上海汽輪機廠等下屬企業聘請了國際知名咨詢機構幫助企業重新梳理物流管理流程，合理控制各個環節的存貨占用；同時，電氣股份在對下屬企業考核存貨上，除了考核存貨余額以外，還考核存貨結構，對超庫齡存貨計算其占用的資金成本，直接扣減考核利潤。通過上述措施，公司存貨得到了有效控制，存貨周轉率得到了明顯改善，經濟運行質量明顯提升。

三、創新資金管理，提高資金使用效率、防范資金風險

對整個公司的貨幣資金管理，上海電氣學習國際大公司的管理模式，充分運用集團財務公司的平臺，實行資金集中管理，有效推進了存款集中、貸款集中、外匯集中和資金運作集中。

1.存款集中：上海電氣規定下屬企業在財務公司的存款集中度必須達到80%以上，并且每月公布資金集中情況，與企業財務總監的獎懲掛鉤。第一年考核在財務公司的月末存款余額，第二年改為考核日平均余額，第三年開始實行月末余額和日平均余額雙重考核。目前除個別中外合資企業外，在財務公司的存款月末余額和日平均余額的集中度都接近了90%，結算的集中度達到了95%。這樣不僅為提高資金利用效率創造了條件，而且為資金管控創造了條件。

2.貸款集中：通過貸款集中，不僅有效實現公司內的資金調劑，而且使借款企業的利息支出轉化為財務公司的營業收入，從而節約了公司的財務費用，實現了公司整體利益最大化。

3.外匯集中：在外匯管理上，2009年財務公司取得了建立外幣“現金池”資格和自行結售匯資格，同時為應對匯率波動風險，公司對應遠期進出口合同合理運用遠期結售匯工具鎖定匯率風險，使近年的合同外匯收入鎖定率達到70%，有效地規避了匯率風險；另外，上海電氣還做成了跨境貿易人民幣結算的“第一單”和人民幣開證業“第一單”，不僅防范了匯率風險，而且為上海確立金融中心的地位做出了貢獻，于2010年7月，上海電氣榮獲中國銀行“全球首筆跨境貿易人民幣結算業務榮譽獎”。

4.資金運作集中：上海電氣明文規定，下屬企業不得從事股票、期貨買賣，不得擅自從事資金運作。企業應集中精力從事主營業務，加強內部管理，把資金集中到財務公司。對于重大的資金運作，由公司通過董事會批準后操作；對于日常的理財和短期投資由財務公司在集團董事會授權范圍內運作，從而大大提高了公司的整體資金利用率，財務公司有更多的資金支持重點產業發展，同時也使公司的金融產業得到發展，增加了公司的整體效益，同時對于金融投資由財務公司統一運作，有效地控制了風險。

此外，公司還建立了全面網絡化的資金監管體系，防范資金風險，確保資金安全。包括：（1）建立財務公司網上銀行支付系統，可實時監控所有資金支付，防范風險；（2）建立反映企業所有銀行賬戶信息的賬戶信息系統，使監控范圍更加全面，并清理注銷非必需的賬戶和非“直聯”銀行的賬戶，減少不受監控的“盲點”；新增賬戶須經公司批準；系統還設立了必要的自動報警點，如大額資金支付報警點、特定業務支付報警點等，以提高監控效率；（3）作為貨幣資金管理的延伸，建立票據管理系統?？稍诰W上開立電子商業承兌匯票和財務公司的電子銀行承兌匯票，也可接受商業銀行的電子銀行承兌匯票；同時將集團內所有企業的各種紙質票據錄入系統，隨時跟蹤應收、應付票據的狀況和流向。這些資金管理信息系統不僅可以用于公司總部對所有資金的監管，也可以用于產業集團對下屬企業資金的監管，同時對企業自身的資金管理也帶來了便利。根據不同的權限設置，各級單位都可以利用這個系統實現資金收付，存款余額查詢、票據跟蹤管理。另外，2012年電氣財務公司還開發了資金計劃管理系統，集團企業每周、每旬、每月上報相應的資金計劃。通過該系統，能及時掌握集團企業的資金計劃，有利于預算執行的管控。同時，財務公司能根據系統數據，合理安排資金頭寸。

四、創新風險管理，提高風險管理水平

（一）推廣內控手冊，提高內控水平

根據財政部等五部委發布的內部控制規范以及執行要求，上海電氣在內部控制實施上分為建立標準、推廣完善和持續優化三個階段；在實施思路上，首先是內控制度建設，即編制《內控手冊》，確定關鍵控制環節，統一內控要求；推廣《內控手冊》，梳理完善內控制度。其次是內控自我評價，即制定《評價手冊》，明確評價內容、范圍、程序和方法，評價公司內控的有效性，推進內控缺陷整改，出具評價報告。最后是財務內控審計，即聘請會計事務所，獨立評價財務報告相關內控的有效性，出具審計報告。在組織架構上，上海電氣由董事會負責內部控制的建立健全和有效實施，由監事會進行監督。上海電氣的《內控手冊》包含29個流程、333個關鍵控制點和294個職責分離要求，基本覆蓋公司經營管理各個領域和關鍵控制環節。在推廣實施上，采取集中重點、分布推進的方法，將《內控手冊》推廣到總部及所屬企業，對照手冊梳理完善內控制度，全面提高公司內控設計的有效性。

（二）建立風險預警系統，提高風險管理水平

2010年，為了更好地監控集團各層面所面臨的風險，及時采取有效的應對措施，同時，也為積極響應上海市國資委的監管要求，上海電氣啟動了風險預警體系建設工作。在設計風險預警時，公司充分考慮自身業務特點和面臨的風險現狀，不但覆蓋了市國資委四大類財務風險14個財務風險預警指標，還主動對預警指標進行了擴展，初步形成了一套上海電氣特色的預警指標體系，包括財務、運營、合規、預算以及市場五大類一級風險、20項二級風險和50個預警指標的指標體系。針對風險預警系統亮燈結果，公司財務部、審計室和下屬企業積極配合，開展了一系列風險識別和風險應對工作，所有紅燈預警的響應率接近100%，應對措施完成率達到70%以上。同時，公司財務部和審計室共同對下屬企業的風險進行評估，通過對十大重要企業、十大高風險企業進行深入風險分析和評估，定期編寫風險預警報告，提交公司管理層審閱。通過風險預警報告，公司管理層能夠迅速、全面的了解下屬企業的風險分布情況和主要風險，更好的進行戰略管控。endprint

2013年，為進一步完善風險預警系統，公司采取了以下四點措施，一是啟動了風險預警二期系統優化，即在覆蓋范圍方面，公司合并范圍內所有企業全部納入預警范圍，實現企業全覆蓋。二是在預警指標方面，實行“一增一減”：增加經濟增加值等業務指標，減少非關鍵指標，做到指標“少而精、邏輯性強”，精確反映重大風險。同時引入風險雷達圖，構建二層指標體系。三是在亮燈標準方面，根據企業經營周期分別設計標準，實現企業分類亮燈管理。同時引入歷史趨勢、變化幅度和行業比較，實現橫縱雙向結合、動態亮燈，使亮燈結果更加合理。四是在風險應對方面，進一步細化風險成因分析、應對措施制定與落實、預警報告編制與審批等工作流程，公司管理層、各層級和各職能部門共同參與，明確責任和工作標準，在系統中實現發現問題到解決問題的全過程閉環管理。

五、創新基礎管理，建立現代先進企業

1.優化管理流程，提升基礎管理：作為一家大型國有企業集團，在抓效益的同時必須優化管理流程，改進管理中的薄弱環節，以減少企業的經營風險。公司按照上海國資監管要求以及公司內部監管需要，制定了產權管理、投資管理、全面預算管理、資金管理、稅務管理等多項內控管理制度，通過這些制度的貫徹實施，使公司的經濟運行處于受控狀態，使國有資產和其他股東權益免受損失。公司每年都以狠抓天職國際會計師事務所（公司年報審計機構）對下屬企業審計管理建議的整改以及評定財務會計信用等級A類企業為抓手，來促進企業基礎管理，優化企業管理流程，最終促進企業管理基礎工作逐步達到國際化企業的要求。

2.搞好財會信息化建設，推進企業現代化管理：公司一直致力用先進的理念推進信息化管理，努力把公司管控流程用信息系統反映和控制，集團合并報表系統已于2012年上線運行，為集團深化財務管控建立了基礎；公司于2012年和2013年連續入選財政部XBRL項目試點單位，試點效果良好，獲得上海市財政局、國資委以及財政部的好評；下屬電氣股份已建成SAP財會信息系統，在財務監控中發揮了良好的作用；另外，公司還積極推進運用信息系統編制目標成本，實行目標成本管理。公司下屬電站集團，利用SAP成本核算系統反映的信息，挖掘潛力，編制目標成本，并下達到各生產企業，與獎懲掛鉤，取得了實際效果。

3.重視稅務管理，防范稅務風險：為了防范稅務風險，公司專設了稅務經理和稅務專員，聘請了外部稅務咨詢機構作常年稅務顧問；并建立了各級稅務管理網絡，定期組織稅收法規學習，對重點企業進行納稅“健康檢查”，對重大經濟活動進行稅務評估和納稅籌劃，使公司既用好稅收政策又堅持依法納稅，切實防范企業風險。各級稅務人員努力用好稅收政策，開展稅務籌劃，為公司爭取利益。

4.加強財會隊伍建設，提升財會干部素質：公司近年來一直高度重視對財會人員的培訓，在培訓方式方法上既考慮財務負責人，又兼顧到一般財會人員；既安排理論知識培訓，又組織實務培訓和現場學習；在組織上，招聘選拔公司內外的優秀人才，充實調整財會干部隊伍，引入競爭機制，優化財會隊伍結構。目前公司的財會隊伍學歷層次不斷提高，平均年齡合理下降，財會人員中懂得國際慣例、掌握現代化管理知識的人員越來越多，外語水平也普遍有所提高，在全面實施新會計準則以及集團轉型發展過程中不斷拓展國際海外業務、兼并重組、改革調整等業務中財會干部水平進一步得到了提高。另外，公司積極鼓勵年輕財會干部參加各類資格考試和評審，近三年，每年均有5-10名年輕財會干部評上高級會計師，集團累計已有近40名高級會計師。

上海電氣近年來在財務管理上一直積極開拓，銳意進取，根據集團的發展戰略和業務特點，適應新的經濟形勢，不斷創新財務管理模式，推進財務監管體系的建立健全，不斷提升公司財務價值，推進公司的國際化、現代化建設，上海電氣正在打造中國裝備制造業的一支優秀財務價值品牌。endprint