淺談實行全面預算的難點及對策

劉麗華++馬曉玲++張雯

摘要：預算管理作為財務管理的靈魂，其重要性不言而喻。全面預算與傳統預算方法相比較，全面預算管理方法具有顯著的優越性，但同時由于其具有復雜性，需要進一步在實踐中不斷改進，其應用過程中也有一定的難點。本文根據其難點，分析其對策，以使全面預算管理應用更為科學、高效。

關鍵詞：全面預算 難點 對策

與傳統預算方法相比，全面預算管理方法具有顯著的優越性，但同時由于其具有復雜性，其應用過程中也有不少難點。本文根據其難點，分析其對策，使全面預算管理應用更為科學、高效。

一、全面預算管理的涵義

預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤。

全面預算管理是利用預算對企事業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調生產經營活動，完成既定的經營目標，是全過程、全方位及全員參與的預算管理。全面預算反映的是企業未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期的全部生產、經營活動的財務計劃），它以實現目標利潤（企業一定期間內利潤的預計額，是企業奮斗的目標，根據目標利潤制定作業指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。

全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮出核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

二、全面預算管理的難點

1.預算意識不高，對預算認識較為片面

企事業單位中有不少員工會存在這樣的認識，認為預算與單位的戰略關系不大，其僅僅是為了完成財務部門布置的任務，或為領導提供數據而編制，對單位其他部門的運營并無太大意義。預算只是一系列勾稽關系嚴密的表格，倘若基于的假設因素發生變化，預算便失去意義以致流于形式。且同時認為對于預算編制本身來講，由于單位內外部環境在不斷變化，編制難度較大，編制費時、費力，約束性過強，影響部門日常運營。

2.預算基礎制度及體系尚待完善

在大多數企事業單位中，還缺乏專門的預算管理組織，或職責界定不清，財務部門包攬了所有的預算編制工作，業務、職能等部門參與配合較少，視財務部門為監管部門，而非協作管理部門。因此易造成預算部門與業務、職能部門之間協作溝通不暢、相互推諉。且缺乏規范的預算制度，預算標準化管理程度較低，預算統計口徑、方法等不統一也造成預算統計難度加大。和預算配套的績效評價體系也尚需完善，預算無法得到相關部門應有的重視。

3.預算目標與單位整體戰略目標脫節

目前多數企事業單位缺乏對單位整體戰略、發展目標和年度計劃的進展狀況進行細化的明確手段，致使預算目標的制定與單位整體戰略目標脫節，而采取從總部下壓的方式，缺乏上下級的溝通協調。

4.預算編制過程問題繁多且復雜

通常以年度為單位，缺乏季度和月度及其他階段預算，不利于進行事中控制。且以考慮上年完成情況的變動幅度為主，缺乏與當年工作計劃的支持和鏈接，導致預算審批部門在審核預算時缺乏有效的依據。缺乏足夠的系統支持，預算編制工具不聯網，原始數據來自多個系統，共享困難，工作量大。

5.預算監控力度不夠且預算數據分析與實際情況銜接不夠

缺乏明確的預算執行控制流程及有效的監控措施，以事后控制為主，缺乏事中控制，沒有建立有效的預警機制，預算分析僅限于財務數據對比，缺乏業務部門的參與，缺乏問題的原因剖析、改進方案的追蹤反饋等。

6.預算調整與考核欠缺嚴肅性

某些單位在預算指標下達后不斷追加預算，且按追加后的預算目標進行考核，對于相關影響因素未予以區分并落實相應責任，導致預算剛性不足，預算的嚴肅性不夠。

三、針對全面預算管理難點的對策

1.建立健全組織，提高全員參與預算管理的意識

預算管理要想奏效，要有管理組織做保障，必須先從組織上做好準備，改變財務部門“唱獨角戲”的局面。成立預算管理委員會，由法人任主任，職能部門負責人任成員，切實做到人員到位、組織到位、職責到位，對單位預算執行實施全方位全過程的管理。預算管理委員會成員要高度重視預算的重要性，在全員中宣傳預算管理的相關知識，使他們真正認識到他們肩負著單位生存和發展的重任，同時意識到預算的執行是國家法律法規的要求，也是單位收支的依據和準繩，必須堅決貫徹執行。預算管理委員會每一位成員要清楚他的職責和義務。預算管理委員會統一領導、組織、協調預算管理工作，明確預算管理委員會、財務部門、各預算責任單位三個層面的職責和權限，并按相應的職責和權限共同參予單位的預算管理。

2.做好預算基礎工作

預算的基礎工作包括預算組織工作、預算實施方案的制定以及各項技術指標的開發和運用。實施全面預算的企業應當成立由董事長或其他最高領導掛帥的預算管理委員會，或者預算管理委員會直接對董事長或最高領導負責。由預算管理委員會全面負責預算的組織、審批、協調等各項工作。委員會的成員要吸收那些熟悉公司戰略規劃、公司業務以及懂預算、懂財務的專業人士參與。在全面預算啟動之前，預算管理委員會應當制定詳細的全面預算工作計劃，包括預算責任單位的劃分、預算工作程序、時間表、預算工作制度等相關文件，向公司全體員工傳達清楚。endprint

3.將預算管理與公司戰略相聯系

將預算制定與公司戰略相聯系可以使公司的戰略跟好地得到貫徹。預算對于資源分配和進度監控具有指導意義，將預算制定和執行同公司的戰略結合起來，有助于調整公司策略，獲得有關機遇和挑戰的反饋，從而提高績效水平。

4.降低預算的復雜性并縮短預算

制定周期流程的優化使縮短預算制定周期成為可能。較短的預算周期不僅在財務部門，還在于每個制定預算的部門均節省了成本。

（1）制定統一的預算編制方法

制度制定者應在業務單元的自主性和堅持常規控制兩者中做出平衡考慮，為預算制定者提供標準化的格式和指導原則，以確保各預算申報部門對全公司的各個預算模塊申報采取一致的做法。

（2）簡化預算細節

簡化預算細節的好處為更加明確了哪些是重要并且需要監控的指標；更易于從高級管理層決策支持的角度將業務單元或產品預算信息進行整合。在編制和審查預算時，太過繁瑣的細節會使分析和戰略決策非常緩慢，效率下降。將無關的細節從預算中剝離可帶來更為快速、同樣有效以及更加經濟的流程。

（3）運用信息系統來改進流程

利用完善的信息系統來統計、匯總預算數據會使得預算編制、執行、控制等環節更為高效且便于管理。

5.落實預算執行過程中的權限劃分與制衡，重視預算的激勵作用

為了科學管理企業，一方面，必須從制度上嚴格規范各級領導的預算調整權限，一定層次的領導只能有一定限度內的預算調整權，較大或較重要的預算調整應由高層集體決策。另一方面，必須建立規范的調整程序和調整權力的制衡，制約預算權力的行使，對預算調整的幅度和頻率加以限定，無論哪一層次上的調整權限都必須受到監督與制約，這樣可以防止濫用職權的現象，保證預算的順利執行并完成預期目標。建立既有先進性又可以通過一定程度的努力實現的預算指標，一方面可以形成一種精神動力，另一方面鼓勵實現目標的獎勵制度可以形成一種物質動力，可以激發職工提升自我的能力，充分發揮自己的潛能，從而從整體上提高企業的生產效率，這就是預算應有的激勵作用。

6.注意全面預算的適時調整

全面預算是對未來所作的規劃，由于人們的預測能力有限，各種不確定性因素既多又復雜，所以在預算執行過程中經常會出現戰略調整、市場突變或者人事調整等變化，使預算在不同程度上不能適應公司情況。另外，公司在初次啟動預算時，不可能面面俱到，預算總會出現不盡如人意的地方，因此在預算的執行過程中，需要對預算指標、考核控制方式進行調整。如果全面預算的指標或者控制考核方式不符合公司的實際情況，預算可能會起反作用。全面預算中出現的問題，會在預算執行中暴露出來。預算管理部門應當及時了解各業務部門對預算的意見和建議，根據預算的執行結果分析預算執行中存在的問題，及時對預算制度進行修正和補充，這樣隨著運行中的磨合，預算發揮的作用才會越來越大。

（作者單位：中國石油天然氣股份有限公司西南化工銷售分公司）endprint