國有企業全面預算管理與資金集中管理相結合的分析

摘要:當前，國有企業在我國市場經濟體制不斷深化發展和完善的趨勢下，加快了推進改革的步伐，全面預算管理受到了越來越多國有企業的重視。國企通過利用對資金實行集中管理的手段，能夠提高企業自身在市場經濟中抵御風險的能力，促進企業資金資源結構的優化配置，有效降低融資成本，促進企業戰略目標的實現。通過將全面預算管理與資金集中管理的有機結合，能夠有效提高企業內部管理水平，對提高企業的綜合競爭力以及企業資源的利用率與配置合理性具有重要的現實意義。本文通過對當前國有企業全面預算管理中存在的問題進行分析，提出結合資金集中管理的相應對策，以期提供可借鑒的價值。

隨著我國社會主義市場經濟發展速度逐漸加快，國有企業在激烈的競爭環境下，開始逐漸實行全面預算管理，并將企業資金集中管理融合進來，有效促進國有企業財務管理水平的提高。在實施全面預算管理的過程中，通過將預算管理與資金管理有機結合能夠有效實現國有企業預算管理工作的規范化、科學化，對促進企業可持續健康發展具有十分重要的作用。

一、當前國有企業全面預算管理中存在的問題

(一)預算編制滯后，未能發揮出應有作用

當前，部分國有企業在預算的編制過程中體現出滯后性，以企業過往年度的數據資料作為依據，以程序化的流程模式進行編制，并局限于財務數據信息的嚴謹性，未能有針對性、目的性地與企業年度經營目標相結合 [1]。同時，在預算編制中未對企業外部經濟環境以及市場經濟的發展趨勢進行判斷和綜合考慮，未結合企業自身的經營發展實際情況，使得預算制定目標與實際情況相脫離，沒有發揮出應有的參考價值。在編制預算內容時，重視企業經營預算、輕視資金預算，尤其是處于轉型期的部分國有企業，由于其改革過程中需要較大的資金量并且需要對業務進行調整和重組，使得重大項目資金的管理與安排不夠科學合理，使得企業資金鏈的安全受到不利影響。

(二)預算執行力度較低，過于表面化

國有企業的預算執行工作具有一定的系統性，在其執行過程中需要多方部門的積極配合，具體的工作內容也較繁瑣。全面預算管理的有效實施要求企業預算管理部門對預算執行情況進行全面跟蹤和分析，并定期匯總成書面分析文件，向預算管理委員會進行報告 [2]。同時對預算編制數額與實際數額進行比對分析，對存在的偏差進行分析并找出原因，并與相關部門進行討論和研究，及時提出相應有效的整改方案并及時進行整改落實。然而在實際情況中，部分國有企業對預算執行工作不夠重視，嚴重存在重編制輕執行現象，未從事中進行管理和控制，導致預算執行力度較低，針對預算差異的分析不夠深入，對存在的問題也只是形式化地解決。

(三)預算管理考核制度不完善

部分國有企業內部管理中雖然已經建立了預算管理考核機制，但由于未能深入認識預算管理的重要性，使得預算管理考評制度的建立不夠科學完善。在執行考核工作時，也只是形式化地將企業當期經營業績與前期進行比較，沒有從縱向上對整體業績變化情況進行全面分析，忽視了將預算數額與實際數額進行比較的必要性，導致相關部門重視業績、輕視預算管理。同時，預算考核的重點仍然采用以傳統財務業績指標為主，如成本費用、利潤等，而缺乏對客戶滿意度、市場占有率以及設備運行等問題的關注。在落實預算考核結果時未制定相應的獎懲辦法，落實力度較低，流于應付上級單位檢查的形式，沒有相應的激勵機制配合，使得企業內部員工對預算管理工作認識不足、重視不足，配合態度也不夠積極。

二、全面預算管理與資金集中管理相結合的對策

(一)建立并完善科學的預算管理制度體系

由于部分國企未建立健全科學的全面預算管理體系，使得預算編制表面化、形式化，使得資金集中管理受到不利影響，不符合資金集中管理的目標要求。因此，國有企業在對預算進行全面管理時可以利用資金集中管理“中心”財務公司，來完善預算管理制度體系，提高全面預算管理水平。

1、建立定期逐級上報、分層級審批的預算制度

國有企業下設單位和子公司在編制年度預算時，應以集團公司下達的分解預算目標為依據，并將年度預算編制情況逐級向上報告、審批，集團公司在完成預算審批程序后及時將核定的預算指標下達給下屬單位，促使成員企業對預算進行細化編制，其中包括季度預算、月度預算，同時保證月度預算累計控制在年度預算范圍內。此外，各成員企業還應將月度編制情況以及下月的資金預算編制向中心財務公司進行上報，由財務公司執行相關的審查及匯總工作 [3]。對資金緊缺以及閑置等問題進行控制。通過對匯總資金情況以及各下屬單位的用款情況進行全面了解，能夠對企業未來的資金使用及籌備等進行安排和規劃，避免出現資金余缺的問題。此外，根據預算對資金用途進行分類，有側重點地對資金進行管理，為投資方案或籌資方案提前設計好使用資金。

2、結合集團中心財務公司業務系統與資金預算系統，提高預算數據信息共享性

集團企業中心財務公司的預算資金支付系統作為財務公司的主要業務系統，也是匯總各成員企業日常預算編制、結算的平臺，通過將集團中心財務公司業務系統與資金預算系統相結合，能夠在預算結算時實現資金預算選擇，在結算后實現資金預算數額與實際結算數據的及時對比，并且預算系統能夠以實際資金收付情況為依據對可用預算額度進行更新和調整。

3、結合預算管理，設立資金收支計劃

集團企業要求下屬單位和子公司根據公司整體預算編制年度資金計劃；每月按上、中、下旬編制用款計劃。集團通過匯總資金計劃，了解下屬安慰、子公司用款情況，同時也能預測集團未來一段時間的資金余缺狀況，提前做好資金安排和調度，再區分資金用途，按照輕重緩急，采取不同的控制和管理手段，進行籌資方案或投資方案設計調度和使用資金。

(二)提高管控資金力度，加強企業內控管理

部分國有企業下設的單位及管理層較多，各子公司的經營目標及企業文化存在差異性，因此，在進行外部融資時應以預算進度為依據由財務公司賬戶進行支付，在對融資額度進行分配時應由集團公司按照各成員單位的實際融資需求為依據進行。對子公司的資金流量與存量進行實時掌握，在支付大額資金時還應從事前對預算支出情況進行控制和監督，在事后進行總結分析，對預算項目的編制、執行及管理各環節進行審查，保證資金使用的合理性 [4]。此外，還應對各子公司的閑置資金進行集中管理，將公司內部的資金在短缺公司與盈余公司之間進行及時調配，促使集團公司的經營成本得到控制，并有效利用下屬單位的閑置資金。

通過加強企業內控管理力度促進資金管控水平的提高，對內部不相容的職務進行分離，對業務進行審查、審批時組織獨立部門或相關人員負責，并設置相應的工作人員進行監督。通過將企業資金控制與管理制度和內控監督管理制度相結合，提高預算管理水平以及資金集中管理的高效性、安全性與穩定性。

(三)加強資金預算管理并提高執行考核力度

由于部分國企內部相關部門的工作人員在對資金預算進行編制和執行的過程中，態度不夠端正積極，使得預算管理的整體水平降低。因此，應制定相應的激勵機制以及獎懲措施，提高工作人員的積極性，對預算管理的責任進行明確劃分，責權分明，以預算執行實際情況為依據進行及時調整并對預算執行情況好的工作人員進行獎勵，對預算數額與實際數額相差較大的相關管理人員進行懲罰。同時，在對企業及下屬單位的預算執行情況進行考核時可以利用預算執行比例、編報準確率以及預算可用余額等數據信息進行評價和衡量，作為對各單位進行考核的科學依據。保證考核指標的科學性與實際性，對經營項目不同的下屬單位以及職能不同的部門進行考核時應有針對性的對考核指標進行調整。

三、結束語

在國企由傳統資金管理模式向現代資金管理模式轉型的過程中，資金集中管理作為有效的管理手段具有不可忽視的作用。國有企業應針對當前存在的問題，通過完善全面預算管理體系，并將其作為實行資金管理與控制的基礎，在企業自身發展的過程中將資金集中管理的作用發揮出來，以實現提高企業資金利用率，推進企業長遠健康發展的戰略目標。