強化協同效應,提高油田企業預算管理水平

摘要:中國石化重組上市以來，經營規模呈持續快速增長態勢，在世界500強中排名由2000年的第58位上升到2013年第4位。在快速增長過程中，也暴露了主業“大而不強”、“快而不優”等問題，制約了企業進一步發展。2014年集團公司將提高發展質量和效益作為工作主線，本文從油田企業預算管理的角度出發，就如何通過協同平衡三大計劃提高發展質量和效益淺談自己的一些看法。

財務預算、生產計劃、投資計劃是企業全面預算管理的重要組成部分（以下簡稱三大計劃），在現代企業管理中，企業一般以效益最大化為目標，由此對三者之間的關系可以理解為首先董事會或股東大會根據股東、資本市場需求和企業發展戰略,確定企業年度財務預算目標，根據財務預算目標倒排生產計劃和投資計劃，同時也要考慮外部籌資環境等因素影響，調整投資計劃和生產計劃，進一步優化財務預算目標，從而達到三大計劃的協調統一。

一、三大計劃協同的重要意義

三大計劃從不同側面反映了企業一個時期的發展戰略與定位，代表了企業未來的發展方向，三大計劃協同有利于企業優化資源配置，匯聚優勢，更好更快地發展。當然不同發展階段有相應的發展戰略做支撐，側重點有所不同，三大計劃協同也相應有所不同。一般來說，成長期的企業生產規模急速擴張，企業效益與生產能力和投資呈正相關，生產計劃與投資需求在三大計劃中處于相對主動地位，財務預算要做好論證分析，嚴格把關，確保新增投資帶來企業盈利持續增長；穩定期的企業生產經營較為平穩，生產計劃與投資保持相對穩定，要突出財務預綜合平衡功能，保持合理投入與產出比；收縮期的企業生產經營規模縮減，企業盈利能力下降，必須將財務預算放在首位，減少不必要開支，規避經營風險。

二、失衡的具體表現

生產、計劃和財務在一家企業中是三個同等重要的部門，在傳統的企業中，是將生產、計劃和財務分成三個獨立的部門，各自有自己的目標任務。彼此間相對較為獨立，生產部門為了完成生產任務，可能會去要求增加投資和加大成本投入，無形中增加了計劃和財務部門的壓力，計劃部門為了爭取投資有可能忽視資產規模擴大帶來折舊費用增加的問題，財務部門為實現利潤目標，勢必要求生產部門降低成本、投資部門控制投資，這無形中就是一種矛盾，這也是傳統部門職能型企業的一個弊端。

從部分油田企業三大計劃協同情況來看，存在一定程度上的失衡，主要表現在油田開發進入高遞減階段,發展定位不明確，部門之間利益不統一，協調難度大,企業經營困難。

從生產開發部門來看，油田應以產量最大化為目標，在生產計劃安排上，雖然企業進入遞減階段,但往往仍要集中各種資源來上措施、保產量，追求當期產量最大化,措施的經濟性考慮甚少，由于石油資源有限和遞減客觀規律制約，在沒有新儲量發現的情況下,實現產量目標的難度越來越大.

從計劃管理部門來看，傳統計劃部門的任務以多爭取上級對自己投資為目標，越多越好，出發點沒有問題，但對投資的效果關注程度不夠，產能建設投資可以提高油田原油產量，養活油田鉆井等工程單位，爭取其他投資能解決油田自身發展問題，雖然能解決眼前問題，但追求高投資形成的大量資產折舊,投資效果可能無法達到設計目標等問題，都給企業經營效益提升帶來了巨大的壓力。

財務管理部門來看，上級部門下達預算指標時要求企業多創造利潤，但預算目標、生產計劃、投資計劃結合程度不夠,為完成利潤指標，在編制財務預算時壓縮各項費用支出，包括生產成本，在一定程度上可能會影響產量的完成，同時要求新增投資必須以效益為第一位，效益差或沒效益的投資寧可不要,與追求投資最大化的目標也有矛盾。

由于三大計劃失衡，往往形成內部部門各自發號施令,基層單位難以有效執行，企業內耗嚴重，結果就是為完成產量任務和追求高額投資，加大了投資和成本支出力度，而為完成利潤指標，新增的投資和成本無法核銷，形成潛在的經營風險。

三、深層次原因分析

從三大計劃失衡的產生原因看，主要是以下幾個方面：一是企業戰略定位不明，執行不力，部分油田在高遞減階段還是依靠規模擴張、投資拉動的粗放型外延式發展模式,以完成原油產量作為政治任務，所有生產經營活動以生產原油為核心，生產計劃始終處于強勢地位，以經濟效益為核心提的多,生產上落實的少；二是計劃經濟思維模式根深蒂固，企業長期目標與短期目標不統一，油田五年計劃作為企業生產經營的戰略發展方向，產量、投資和效益是一個完整的方案，基本平衡，在實施過程中，原油產量嚴格按照五年計劃執行，但投資和效益指標根據形勢變化需要重新確定，與五年計劃有較大偏差，造成三大計劃的失衡，戰略規劃沒有很好轉化為年度預算；三是管理缺乏有效溝通、協調和糾偏機制，在三大計劃制定、執行過程中，當部門利益出現不一致的情況時，缺少領導或其他部門來協調；四是缺乏綜合型管理人才，目前企業各部門人員互動交流較少，往往形成生產開發人員只懂生產、對經營了解不夠，計劃人員只了解投資項目、對效益論證不太關注，財務人員只會專業知識，不懂生產開發工藝。

四、協調統一的措施

針對以上制約三大計劃協同的因素，中國石化對預算管理提出新的要求,要按照“生產經營實事求是，投資發展從嚴要求”的原則，保證效益優先，協同平衡“三大計劃”，實現“1+1+1>3”的效果。筆者認為要從以下幾個方面入手：

(一)以經濟效益為中心作為發展的核心任務

在企業內部要強化戰略管理，根據企業發展階段，明確戰略目標，所有工作要圍繞戰略目標展開。在油田高遞減開發階段，要進一步解放思想，強化效益理念，以儲量效益最大化為目標，走市場化道路，樹立市場、效益決定生產規模的觀念，堅持所有工作以提升效益為出發點，立足點。

(二)統一企業長期發展規劃與短期經營目標

強化企業五年規劃編制工作，在油田發展層面做到三大計劃平衡，上級部門要組織開發、計劃、財務等專業部門會審企業五年計劃，在審核通過的基礎上，作為企業年度經營基本目標執行，在下達企業年度指標時，上級部門要參照五年計劃的年度情況，除油價等不可控因素外，不再進行大幅調整，避免出現規劃與預算不一致，長期目標與短期目標不一致的情況，同時也賦予了企業一定的經營自主性，更適合安排一些長期性投入,避免經營的短期行為。

(三)建立彈性產量管理機制

在執行三大計劃時,應給予企業更大的靈活自主性,結合市場變化情況,根據油價波動,以儲量效益最大化為目標,制定彈性產量計劃,對噸油邊際貢獻小于當期油價的油井采取暫關管理,待油價回升再恢復生產,對于產能建設投資項目要按照最新油價進行評估,達不到最低收益目標的投資要緩上,可以作為儲備方案等到油價回升再實施。

(四)強化投資主體管理責任考核

要按照誰主管、誰開發、誰受益、誰負責的原則，將投資管理的責任主體和權限由開發、計劃部門調整至采油廠，建立責權利統一投資管理考核制度，對投資項目效果達不到設計目標的項目要認真分析原因，對責任人要嚴考核，對項目實施效果好的投資項目，對負責人要進行獎勵，將投資管理工作重心由爭取投資轉移到提高投資效果上。

(五)做好存量增量預算管理

在效益預算安排上,要把做效益分為存量資產效益和增量資產效益進行管理，存量資產效益預算以資產利潤率為核心，根據占用資產規模和資產利潤率進行測算，要確保存量資產盈利能力不降；在增量投資效益預算方面,要根據投資項目安排情況,合理制定增量投資效益目標，在執行過程中要根據投資項目實施情況，及時調整增量投資預算。

(六)完善三大計劃溝通協調機制

在企業層面要突出企業一把手的作用，找準企業定位，統籌協調企業三大計劃，優化資源配置，成立生產經營管理部，直接對一把手負責，全面負責平衡生產、投資和經營計劃編制，監控生產經營計劃執行情況，在部門之間出現矛盾時要及時提出三大計劃協同建議。在成立新部門困難的企業，可以通過強化現有預算委員會功能，增加生產開發和計劃投資的預算管理權限，生產計劃與投資計劃必須經預算委員會審批后才能正式執行，確保三大目標協同一致。

(七)加強三大計劃復合型人才培訓

加大跨專業培訓工作，可以通過崗位互換、交流、脫產培訓等措施，讓財務管理人員學習熟悉油氣開發方面專業知識，讓開發技術人員了解掌握經營管理要求，爭取盡快培養一批既懂生產又懂經營的復合型人才，充實到各部門中，促進三大計劃的編制與協調，提升企業的經營管理水平。