國有企業子公司財務負責人委派制的思考

西安市地下鐵道有限責任公司 弋靜

一、財務負責人委派制的產生

隨著規模經濟的不斷發展，國有企業經營規模不斷擴大，很多國有企業都成立了子公司，以實現價值最大化。經營規模擴大后，因為管理的滯后，有的國有企業集團公司下屬子公司出現經營者濫用職權、以權謀私、效力低下等問題。之所以出現以上問題，和當前子公司的財務監控制度不健全有很大關系，影響了企業的運作效率。為了解決以上提到的問題，在不斷的探索中，有很多企業就開始采用子公司財務負責人委派制。

子公司財務負責人委派制是集團公司以產權所有者身份向子公司委派財務負責人，目的是為了保障和維護集團公司的利益，加強對子公司經營管理活動中的財務收支等的監督與控制。筆者所在的西安地鐵公司，集團公司對子公司的財務管理就運用了財務負責人委派制。具體表現為由集團公司任命財務負責人，并進行管理和調度，但財務負責人屬于子公司高層管理人員，接受雙重管理與考核獎懲。并將子公司財務負責人的崗位職責定位為：主管公司日常財務活動，參與公司重大經營決策，同時具有監督權，監督子公司經營者遵守財經法規，合理支配公司資金情況等。

二、財務負責人委派制在具體實踐中存在的問題

財務負責人委派制解決了集團公司對子公司財務管理和監督的問題，加強了集團公司和子公司的聯系，對企業集團化、規模化發展起到了積極作用，但在具體實踐中也存在一定的問題。

（一）被委派的財務負責人綜合能力需要加強

在具體實踐中被委派的財務負責人是優中選優，但由于每個人所受教育、工作經歷、成長環境的不同，導致財務負責人的業務水平參差不齊，能出色完成工作任務的不多。一方面是財務負責人的職業道德有待提高。由于受人情等因素的影響，一些財務負責人無法完成對企業違規、違紀等問題的監督職責；二是財務負責人的職位決定了必須具有很強的協調能力，既要監督管理又要參與經營，多重角色需要很強的綜合素質。三是一些財務負責人自身素質不高，在財務管理中自身存在違法、違規行為。

（二）財務負責人的職能發揮受到限制

集團公司下屬子公司負責人和財務負責人都是由集團公司直接任命，都代表集團公司在履行職責，存在一定的上下級關系。要下級去監管上級是很難的。同時，由于被委派的財務負責人本身具有監督的職能，監督者和被監督者往往處于對立面，財務負責人在被委派單位中的地位特殊，容易被架空，發生利益沖突時，被委派人員處于被動地位，就難以發揮監督職能。

（三）存在被委派的財務負責人定位不清的問題

被委派人員即要參與具體的經營管理又要進行監督，就是我們常說的“既是裁判員，又是運動員”，自身就是一個矛盾體。作為經營者，就要以企業的利益為先，作為監督者就必須按照相關規定行事，以集團公司的利益為先。尤其是當個人利益與派入子公司的某些利益相掛鉤時，被委派人員往往心態發生變化，無法照章辦事，難以發揮其監督者的作用。

（四）相關制度的不健全，難以控制被委派財務負責人、子公司經營者的舞弊風險

上文已經提到，由于企業集團化發展規模不斷擴大，集團公司對子公司的經營情況往往不太掌握，為了掌握更多信息，集團公司就向子公司委派財務負責人，希望被委派的財務負責人能及時將子公司的經營信息反饋給集團公司，加強對經營者的監控，解決了集團公司對子公司經營信息不了解的問題，以確保集團公司的利益。這樣就出現了一個新的問題，即子公司的經營者也是集團公司委派的，為了防止經營者的舞弊風險，集團公司委派財務負責人進行監督，而財務負責人同樣是集團公司委派的，由于缺乏制度管理，同樣也存在舞弊的風險，而且還存在經營者與財務負責人共同舞弊的風險。

（五）不合理的派出制、輪換制，對被派出的財務負責人的自身及家庭造成不良影響

一方面是財務負責人委派制有時是交叉進行，平時工作長期在平行子公司之間變換，需要不斷地適應新環境，由于職位特殊往往難以獲得升遷，對個人前途產生迷茫感；另一方面是長時間與家人兩地分居對被委派人員的家庭生活影響很大，由于很難照顧到家庭，久而久之容易出現家庭問題。這些問題如果無法解決，將會拖累財務負責人委派制的實際效果。

三、從工作實踐出發對建立完善財務負責人委派制的思考。

現在子公司財務負責人委派制被廣泛運用，運用這一管理模式能解決集團公司對子公司管理中的一些問題，但任何制度的建立都需要在實行的過程中不斷摸索，不斷總結，不斷完善。針對子公司財務負責制存在的問題，筆者認為應該從以下幾點進行改進：

一是培養選拔學習型、復合型的財務負責人，為委派制打好基礎。要有“以人為本”的理念，任何事情的成敗歸根結底是具體的實施者決定的。在具體工作中，被委派人協調、溝通能力不強，造成集團公司和子公司溝通不暢、工作停滯等現象時有發生。那么在選派財務負責人這一關鍵環節上，除了考核人員的專業能力外，綜合協調能力也應該是一個重要考量。同時還要定期進行法律、法規的培訓，讓被委派的財務負責人堅守道德、制度、法律的底線。

二是在確定子公司章程時就與子公司的人員充分溝通，對財務負責人委派制進行詳細說明，明晰財務負責人與總經理的工作權限。規定被委派的財務負責人必須具有知情權、聯簽權、建議權等基本權利。知情權就是在子公司的經營過程中，財務負責人要了解經營信息、決策背景，并有權將這些信息及時上報集團公司；聯簽權就是財務負責人與總經理一起對重大財務事項進行聯簽，達到互相制衡、互相監督的目的；建議權就是財務負責人可以從財務管理的角度對企業經營提供建議，對財務人員的任用、調動、獎懲提供建議。甚至對子公司經營者違反財經法規的行為，可以向集團公司進行反映。

三是企業內部對財務負責人角色的定位要清晰，這樣有利于開展正確處理和企業經營者及其他人員的關系。對于集團公司來說，被委派的財務負責人一方面要認真貫徹財經法律法規，保障集團公司的利益，對受派企業進行監督，又要保持其獨立性；另一方面還應該以經營者的角色出現，無條件為企業正常的經營活動提供便利，不能帶有“監督者”的對立立場而阻礙企業的正常發展，要為企業的經營獻計獻策，貢獻自己的力量。要完成以上使命，作為被委派的人員，工作中難免要受“夾板氣”，兩邊都不討好。面對這種不利處境，要有良好心理平衡能力，要從矛盾中解脫，做集團公司和子公司之間的潤滑劑。但是在原則問題上，要堅守底線。要把握好監督者與經營者之間的度，將兩者結合起來。

四是建立相關制度，用制度確保委派制達到實效。為了規避舞弊風險，要用制度對人員進行管理，企業的任何一個人都不能游離于制度之外。同時，用制度保障財務負責人與集團公司的順暢溝通，如建立財務負責人定期或不定期報告制度，讓委派人能把子公司經營管理情況以制度名義及時傳遞給集團公司。同時，也要用制度明確財務負責人應享有的職權。財務負責人作為集團公司的代理人被派到子公司，我們應該建立相關制度賦予財務負責人很大的職權就是為了讓其完成信息傳遞和監督的職能。同時為了防止財務負責人的舞弊風險，還要建立專門的制度加強對財務負責人的監督管理，充分發揮內審、外審的作用，及時對財務負責人的工作進行考核評估。最終達到用制度完成對經營者、被委派的財務負責人之間的管理制衡。每個人的個性、修養都不相同，只有建立強有力的制度才能對經營者和監督者的行為進行約束，讓每個人處在制度之中，才能真正做到事前有監督、事中有控制、事后有考核。

五是在向子公司委派財務負責人時應綜合考量被委派人員的個人情況、家庭情況。將派出財務財務負責人個人職業發展規劃、薪酬定位、外派時間長短、外派人員配偶子女情況等等做一個綜合的評估。尤其是已婚人員，被外派后可能處于兩地分居的人員，在換崗、輪崗時要人性化，要盡量解決被委派人員的后顧之憂，集團領導要關心外派人員家庭的困難，使每一個被委派的人員都能去掉牽絆，全身心的投入到工作中去，將財務負責人委派的實際效果最大化。

總之，任何制度的完善都是漸進的，需要在實踐中不斷改進。財務負責人委派制作為一種能產生多方面積極意義的財務管理模式，需要在不斷探索中逐步的去完善。集團公司作為委派制度的制定者與推行者，需要為被委派人員創造良好的內部和外部環境，促使財務負責人委派制有效實施。

[1]徐海燕.完善財務負責人委派制的思考[J].當代經濟，2009年7月（上）

[2]刑永芳.關于企業集團內財務總監委派制的若干問題探討[J].四川會計，2003年3月

[3]李雪穎.淺析國有企業財務總監委派制[J].上海會計，2002年4月

[4]伍南昌.試論我國國企財務總監委派制的缺陷[J].企業經濟，2005年1月