基于酒店業(yè)基層人員流失的幾點(diǎn)思考

勝利石油管理局駐北京辦事處 張清玉

在世界經(jīng)濟(jì)一體化和信息化高度融合的今天，酒店基層員工作為酒店業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的生力軍，其主觀能動(dòng)性、行為能力等的綜合表現(xiàn)對(duì)酒店的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起著至關(guān)重要的作用。基層員工服務(wù)質(zhì)量的高低，不僅直接影響著一個(gè)酒店的服務(wù)及業(yè)績(jī)水平，而且作為第一資源及勞動(dòng)關(guān)系的主體，它還間接地影響著其他非人力資源的利用效果，高效合理的開發(fā)利用人力資源對(duì)于酒店的長(zhǎng)久、健康、穩(wěn)定發(fā)展至關(guān)重要。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看去，員工質(zhì)量、員工工作熱情已和顧客入住率、顧客滿意率成為同等重要的環(huán)節(jié)。這種緊密程度也越來(lái)越多地從網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷中顧客對(duì)酒店的滿意度評(píng)價(jià)窺見一斑。

由此看來(lái)，基層員工成為最為直接顯示酒店形象的產(chǎn)品，一旦出現(xiàn)人員短缺，便直接影響酒店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)人員的流動(dòng)比率大概在5%到10%的區(qū)間之內(nèi)波動(dòng)，酒店屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)其人員波動(dòng)比例較大，但也不可以超過(guò)15%，根據(jù)中國(guó)旅游協(xié)會(huì)人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心對(duì)國(guó)內(nèi)23個(gè)城市部分星級(jí)酒店的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，近5年來(lái)，酒店業(yè)員工流動(dòng)率最低在22.56%，最高達(dá)25.64%，平均流動(dòng)率更是達(dá)到23.95%。另有統(tǒng)計(jì)表明，北京、上海、廣東等地區(qū)的酒店員工平均流動(dòng)率在30%左右，有些酒店甚至高達(dá)45%，這種情況在春節(jié)前后表現(xiàn)尤為突出。筆者通過(guò)對(duì)本酒店及所在的奧運(yùn)商圈二星級(jí)及以上酒店調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，這種流失率在春節(jié)前后最為突出，甚至高達(dá)63.2%，綜合目前的大形勢(shì)筆者認(rèn)為近幾年酒店的用工荒將持續(xù)存在。從古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角來(lái)看，人員的適當(dāng)流動(dòng)有利于勞動(dòng)力資源的合理配置，能夠提高資源的利用效率，對(duì)酒店而言，一定的人口流動(dòng)比例有利于增強(qiáng)酒店活力和朝氣，為酒店提供足夠的氧氣和新鮮血液，但高流失率也必然破壞酒店正常的運(yùn)行秩序，甚至?xí)?duì)酒店業(yè)的持續(xù)發(fā)展“傷筋動(dòng)骨”。

一、酒店基層員工流失分析

筆者通過(guò)對(duì)本酒店與多家酒店員工的工作回報(bào)、工作環(huán)境以及酒店背景等調(diào)研的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，在受訪的301名調(diào)查者中，基層員工工作半年以上的高達(dá)50%。半年至一年的約占31%，而工作一年至三年的僅占有18%。受訪人員中42%的人之前從事過(guò)這一行業(yè)，58%的則不具備相關(guān)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。20～30歲的員工多達(dá)57.35%，而大學(xué)及本科以上學(xué)歷的僅占14.5%，凸顯了酒店行業(yè)員工從業(yè)時(shí)間短、學(xué)歷層次較低、流失率高的特點(diǎn)。造成酒店行業(yè)員工流動(dòng)率過(guò)高的因素有多種，其中酒店的工資水平、文化氛圍及管理水平成為員工流失的主要原因。

(一)從酒店人力資源管理層面看

1、酒店業(yè)招聘門檻低，缺乏選擇性和針對(duì)性

招聘與選擇過(guò)程的科學(xué)與嚴(yán)謹(jǐn)程度，直接關(guān)系到酒店人員的質(zhì)量和數(shù)量，也直接影響到員工日后的流動(dòng)程度。而目前我國(guó)多數(shù)酒店在確定所需人員的數(shù)量及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上，人為的主觀判斷還是占主流，采用嚴(yán)格、科學(xué)流程的選聘力度不夠。其結(jié)果，所選部分人員要么不適合要么不能安心，給以后的人員流失造成隱患。

2、管理體制機(jī)制僵化，缺乏靈活度，以人為本的思想被束縛

在對(duì)員工管理的過(guò)程中，多強(qiáng)化負(fù)面的監(jiān)控、懲罰性的管理，作為管理依據(jù)的制度缺乏具體化，從而導(dǎo)致人治的成分突出，而缺乏正面的情感溝通和及時(shí)有效的激勵(lì)、激活手段，朝氣蓬勃的年輕人往往會(huì)感到單調(diào)、乏味、郁悶、壓抑和無(wú)價(jià)值。

3、量化考核梯度值弱化，上升通道狹窄

目前，量化考核與提升激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理中是較為成熟的管理方法，但在我國(guó)目前的酒店管理中，很多時(shí)候的考核就是考評(píng)，因?yàn)椤昂恕钡臉?biāo)準(zhǔn)不健全，量化梯度差值小，那就只能“評(píng)”，因此管理者主觀的東西就起了主要作用，不會(huì)做“人際關(guān)系”的員工自然就會(huì)被冷落。或者出現(xiàn)考不考核相差無(wú)幾根本激發(fā)不了員工的積極能動(dòng)性。而最為關(guān)鍵的，鑒于目前大多數(shù)酒店“老齡化”嚴(yán)重，再加上歷史原因形成的機(jī)制機(jī)構(gòu)僵化，特別是一些老國(guó)企酒店，機(jī)構(gòu)臃腫，“員老”從多，“上層人員人滿為患”，造成員工上升通道狹窄，前景暗淡，其積極性不高及“跳槽”就是情理之中的事情了。

(二)從員工自身原因看

1、經(jīng)濟(jì)收入期待值提升

有學(xué)者在對(duì)員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對(duì)工資水平。亞當(dāng)斯的相對(duì)公平性理論指出，員工會(huì)通過(guò)比較自己和他人付出與得到的比率來(lái)判斷自己所得報(bào)酬是否公平。而據(jù)公布的數(shù)據(jù)顯示領(lǐng)班和員工與主管的薪酬差距在1萬(wàn)元左右，與部門經(jīng)理的薪酬差距則在6萬(wàn)元左右，極大的差距造成了他們的不滿意度為54.2%，就當(dāng)前的機(jī)構(gòu)機(jī)制來(lái)講，大多數(shù)酒店員工上升通道單一，而基層員工的片面追求報(bào)酬的成分便占據(jù)了主導(dǎo)地位，從而造成高流失率。

2、企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系趨緊

在酒店的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)“金字塔”模式中，上升通道或狹窄或競(jìng)爭(zhēng)激烈，有的管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使員工感覺(jué)沒(méi)有得到應(yīng)有的關(guān)心尊重，由此導(dǎo)致人際關(guān)系緊張，而有些機(jī)制較為僵化的酒店，員工工作量大、工作時(shí)間長(zhǎng)，但相對(duì)權(quán)利和機(jī)動(dòng)靈活性受到限制，再加上其抗壓能力較差，有時(shí)也會(huì)因?yàn)榭腿说牟焕斫狻⒉慌浜隙霈F(xiàn)這樣那樣的誤解，甚至?xí)艿缴纤镜呐u(píng)，從而覺(jué)得委屈、壓抑而選擇辭職。

3、受傳統(tǒng)觀念和工作理念影響

在傳統(tǒng)的從業(yè)觀念中，酒店業(yè)工作被認(rèn)為是“吃青春飯”，“下九流”“侍候人”“沒(méi)有一技之長(zhǎng)”行業(yè)的思想在一些員工、甚至是民眾心理中長(zhǎng)期作祟，調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，35歲之前，隨著年齡的增加，員工的自我認(rèn)同度較低從而很難安心工作。而做為85后90后年輕一代的酒店業(yè)主力軍，他們成長(zhǎng)于經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展、信息互通互聯(lián)的大發(fā)展時(shí)代，社會(huì)穩(wěn)定，物質(zhì)條件優(yōu)越，抗壓能力差，思想任性，自我意識(shí)濃厚，一旦遭遇壓力、挫折或被新興產(chǎn)業(yè)吸引就會(huì)選擇離職。

二、員工流失對(duì)酒店的影響

員工高流失率折射的是員工對(duì)工作現(xiàn)狀的不滿，也暴露出酒店管理中的弊病，更是酒店穩(wěn)定發(fā)展難以持續(xù)的重要信號(hào)。在缺員---招聘----培訓(xùn)---上崗---再招聘的環(huán)節(jié)輪回過(guò)程中，人力資源配置價(jià)值在不斷降低，酒店核心資源在不斷損耗，人力資源成本不斷加大，同時(shí)，在人員流失的過(guò)程中，員工所在的“文化圈”“辭職圈”會(huì)產(chǎn)生蝴蝶效應(yīng)，出現(xiàn)思想波動(dòng)大，行為散漫，因而大大影響勞動(dòng)效率，從而導(dǎo)致行業(yè)整體形象受損，發(fā)展與創(chuàng)新能量不足，服務(wù)質(zhì)量下降，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)收不良，人才儲(chǔ)備無(wú)緒……以此類推，形成負(fù)面效應(yīng)，造成惡性循環(huán)。

三、應(yīng)對(duì)員工流失的策略

構(gòu)建良好的激勵(lì)和管理機(jī)制，保障員工應(yīng)有的地位和利益，做到知人善用，用人所長(zhǎng)，是切實(shí)解決員工流失，改變不良狀況的根本保證。

(一)精確分析，提高招聘精度，是減少人員流失的基石

毋庸諱言，酒店業(yè)作為勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，科技含量不高，酒店基層員工入職門檻較為“寬松”，流動(dòng)率居高不下上。因此作為酒店的招聘人員，必須對(duì)酒店的目標(biāo)、策略、文化內(nèi)涵和價(jià)值取向有著很好的理解、把握，有了這種大背景，慢功夫，再對(duì)酒店各部門的流失情況進(jìn)行比較分析，對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行合理、科學(xué)的綜合性評(píng)價(jià)，依照需求，有舍有取。決不能因人員缺失而急躁冒進(jìn)，不挑不選，犯“撿到筐里都是杏”的根本性錯(cuò)誤。如勝利飯店根據(jù)客房部的清掃特點(diǎn)，招聘35至40歲的“大姐”級(jí)員工為主力軍，這類人群勞動(dòng)生活經(jīng)驗(yàn)豐富，動(dòng)手能力強(qiáng)，能吃苦耐勞，在工作中我們采用按勞取酬，計(jì)件完成客房清掃的模式，這樣就不但有效地提高了工作積極性，而且在客房部缺員的情況下圓滿完成清掃任務(wù)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近3 年來(lái)，飯店客房部員工流失率都穩(wěn)定在4%左右，而針對(duì)餐飲部這個(gè)特高流失率的部門，則采取同旅游學(xué)校合作的方式，既為學(xué)生們提供實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)，又可擇優(yōu)選用錄取優(yōu)等生，為飯店培養(yǎng)好“苗子”，注入新鮮血液，通過(guò)這種“知己知彼”的長(zhǎng)期積累，為酒店人才的積累和可持續(xù)發(fā)展提供了有力的保障。

(二)營(yíng)造良好的歸屬感是減少人員流失的保障

歸屬感歸根到底是一個(gè)酒店長(zhǎng)期以來(lái)形成的酒店文化所致，對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)來(lái)講，它的管理模式可以模仿，管理經(jīng)驗(yàn)可以照搬，但企業(yè)文化卻是學(xué)不來(lái)，也拿不走的。這是一個(gè)綜合性的人文工程。有歸屬感，首先就必須得有認(rèn)同感，那么從新員工入店的那一刻起在培訓(xùn)上就必須以“先入為主”的方式，就是使員工對(duì)酒店的文化氛圍從思想上認(rèn)同，從行動(dòng)上遵循，而這種認(rèn)同最直接的感受則來(lái)自于部門經(jīng)理和老員工的一言一行，他們是企業(yè)文化的窗口，是酒店建設(shè)的主體，只有營(yíng)造出讓員工感到“尊敬 希望、競(jìng)爭(zhēng)、責(zé)任”的企業(yè)文化和工作氛圍，才能讓這種認(rèn)同感和歸屬感在員工心里扎根，壯大。在這方面，海底撈的人心凝聚法的確值得大家學(xué)習(xí)和借鑒。

(三)科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制是減少人員流失的源動(dòng)力

薪酬福利過(guò)低是造成當(dāng)前酒店業(yè)人員流失的重要原因，除了遵循行業(yè)基本薪酬，筆者認(rèn)為應(yīng)該從管理層和員工層雙管齊下來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。從管理層面來(lái)講就是一要舍得“給”，要充分運(yùn)用量化考核的力量，在年終的利潤(rùn)分享中向基層員工傾斜、向有突出貢獻(xiàn)的員工傾斜，增強(qiáng)企事業(yè)的凝聚力，使員工嘗到“甜頭”，真正參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中。二要舍得“裁”，也就是在科學(xué)詳細(xì)地細(xì)化工作量的基礎(chǔ)上，最大限度地提高工作量和工作效率，裁掉那些“濫竽充數(shù)”的員工，不斷優(yōu)化人員組成，減少用工成本，提高薪酬。從員工層來(lái)講就是要給其提供盡可能的職業(yè)發(fā)展通道，另辟蹊徑，突破目前酒店業(yè)管理“自古華山一條路”的固有模式，如實(shí)行酒店管理和服務(wù)技能的“雙軌”運(yùn)行模式，北京勝利飯店在這方面運(yùn)行的是首席聘任制，也就是針對(duì)不同崗位和技能進(jìn)行等級(jí)劃分，參與管理、考核量化，能上能下，既為員工的多元化發(fā)展提供了較為廣闊的空間，又利于調(diào)動(dòng)集體的智慧，增強(qiáng)酒店創(chuàng)新能力和凝聚力，從源頭上減少人員流失。

(四)建立學(xué)習(xí)型酒店是減少人員流失的金鑰匙

未來(lái)真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層全身心地投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。美國(guó)著名學(xué)者彼得·圣吉的“學(xué)習(xí)型組織”企業(yè)理論正為各國(guó)所重視，即通過(guò)以下五項(xiàng)“修煉”來(lái)創(chuàng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)（一是自我超越的精神基礎(chǔ)；二是改善心智模式；三是建立共同的愿景；四是團(tuán)體學(xué)習(xí)；五是系統(tǒng)思考）。在酒店界，管理者要想取得經(jīng)營(yíng)的決勝之道，也就必須成為真正意義上的“學(xué)習(xí)型組織”酒店。具體來(lái)講，首先要引導(dǎo)員工樹立不論是什么行業(yè)，什么崗位，只要是社會(huì)需要又適合自己的正當(dāng)職業(yè)，就是好職業(yè)，要從思想上來(lái)扭轉(zhuǎn)對(duì)飯店服務(wù)工作的偏見，其次要樹立三百六十行，行行出狀員的思想觀念，即不論哪個(gè)行業(yè)，只要做的出眾，就是優(yōu)秀人才。三是要樹立起在酒店工作也能有所作為的理念。要引領(lǐng)員工們不斷地轉(zhuǎn)變觀念、學(xué)習(xí)創(chuàng)新，做真正意義上的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。在當(dāng)今這個(gè)信息大爆炸和大融合的時(shí)代，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新才是酒店發(fā)展的源泉，是酒店人力資源的核心支柱。有了這把金鑰匙，才能握好酒店這個(gè)管理者的指揮捧，去引領(lǐng)、指導(dǎo)，去團(tuán)結(jié)凝聚、去創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，從而增強(qiáng)員工的自信心，提高酒店的滿意度和忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)飯店和員工們的共同飛躍和發(fā)展。

綜上所述，如何把握好人力資源管理這個(gè)工具，實(shí)現(xiàn)基層員工高效優(yōu)質(zhì)的運(yùn)轉(zhuǎn)，是各項(xiàng)措施、各項(xiàng)管理有機(jī)結(jié)合的統(tǒng)一體，在當(dāng)今社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，隨著中國(guó)旅游業(yè)的發(fā)展，受宏觀經(jīng)濟(jì)和城市化進(jìn)程發(fā)展的拉動(dòng)，在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，酒店業(yè)的勞動(dòng)力剛性需求將呈階梯上升趨勢(shì)，因此，酒店業(yè)只有不斷優(yōu)化自身結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)型升級(jí)，形成良好的人才成長(zhǎng)環(huán)境，留住好人才，吸引好人才，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。