資金集中管理信息系統的構建與應用

淄博礦業集團有限責任公司 王海燕

據統計，世界500強企業集團中已實現資金集中管理的集團占80%以上。如何既能保障生產經營的資金需求，又要確保資金安全、發揮資金規模優勢、降低資金結算成本、提高資金使用效益，成為資金管理的重要內容。實踐證明，資金的集中管理是一條有效的途徑。企業集團必須不斷創新資金管理模式，借助計算機信息網絡技術等現代化手段對企業資金進行籌集運營，強化集團資金的集中管理，疏通資金流轉環節，提高企業經濟效益。

一、淄礦集團資金集中管理的現狀調研

自上世紀90年代起，淄礦集團公司為強化資金管理，減少資金沉淀，成立了資金結算中心，撤消了二級單位外部銀行帳戶、成立結算中心一系列措施，實行了“貨幣資金收支兩條線”制度。這些措施在加強資金集中管理、杜絕資金體外循環、緩解支付壓力和加速資金周轉等方面取得了顯著效果。但隨著企業法人治理結構的不斷完善、走出去戰略的實施以及信息技術的發展，原技術條件下的資金管理模式已不能滿足跨區域、網絡化、信息化管理的要求，突出表現在:一是資金信息反饋滯后，只能通過事后的報表信息掌握；二是信息反饋滯后造成資金調度效率較低，暫時閑置的沉淀資金不能充分盤活；三是結算手段落后，上交下撥對外支付靠手工填制單據；四是財務協同效應發揮不充分，與賬務處理系統不聯接，不能直接實現以資金控制業務。為解決上述問題，淄礦集團公司以財務信息系統建設為契機結合先進的信息技術及時調整資金管理模式，積極構建資金管控信息化平臺。

二、資金集中管理信息系統的研究與實踐過程

淄礦集團借助信息化搭建統一的資金管理平臺，目的是實現對集團內資金業務統一規劃和業務處理的標準化，實現對下屬企業的資金集中管理，實現對所屬單位的有效管理，提高效益效率、降低成本、防范風險。

(一)統一規劃賬戶體系

賬戶的統一管理，是實現資金集中管理的先決條件。因此，必須在新的資金系統內打造集團公司統一的賬戶體系。新的管理模式下實行賬戶開立報備制，建立賬戶信息維護常態機制，集團公司所屬單位開立賬戶必須經集團公司備案審批后方可開設，開設賬戶只能在規定用途內使用，所有開設賬戶均納入資金管理系統賬戶管理范疇，接受集團公司統一規劃，建立層級關系，開設的所有外部賬戶均由集團公司結算中心控制，分層管理。各所屬成員單位開設的賬戶嚴格區分收入戶、支出戶、專用賬戶，不同性質的賬戶之間不能串用。資金的歸集與下撥嚴格按照賬戶性質進行，所有收入歸集到集團公司結算中心指定收入賬戶，所有的支出要通過集團結算中心支出賬戶根據預算撥付進行。專用賬戶日常余額為零，需支付時根據預算由結算中心根據預算撥付后支付。

(二)統一預算管理

為確保淄礦集團公司各項資金的安全和高效運用，更好地規劃、控制、監督資金的運作，提高資金使用效率，防范資金風險，淄礦集團公司將所屬22家單位企業納入到資金預算系統，各成員單位在全年資金預算的基礎上于每月2號前合理預計本單位資金收支情況，編制月度資金預算表。預算表編制完畢并通過審核后作為該單位的月度收支依據。

資金預算編制、上報、審批、考核、分析全過程通過預算系統實現，集團公司各成員單位的資金都在集團結算中心的統一監控中，各成員單位的支出均是每月報預算，經集團公司審批同意后在預算額度內支付，單筆金額50萬元以上的支出需要單獨上報審批。集團公司正式批準的資金預算，在預算期內一般不予調整。在資金預算執行過程中，如因實際情況變化或遇重大特殊情況確需對資金預算進行調整或追加，可以調整預算，但要嚴格按照逐項申報、逐項審批的制度規定，由各成員單位提出申請，集團公司財務部匯總提出調整意見，分管領導審批。

預算管理系統明確了資金支出審批方式程序和責任，使審批人在授權范圍內履行職責。集團公司結算中心按收支兩條線模式、按資金項目對支付明細實現預算控制，這樣資金的支出基本是在集團公司的統籌中，能夠使企業自上而下，從集團公司到成員單位、到客戶都能夠清楚“錢從哪里來，花到哪里去”，用好每一分錢。這對集團公司整體的資金運作提供強有力的支持。

(三)統一結算管理,實現銀企直連

淄礦集團公司之前使用的網上銀行結算方式還不能完全解決財務信息與銀行賬務信息的一致性問題。集團公司通過提供ERP系統的支持，銀行配合集團公司ERP系統進行接口的接入，實現銀企直連結算業務。銀企直聯有機聯接了企業財務系統和銀行業務處理系統，整合了雙方的系統資源，解決了長期困擾企業的銀企賬務信息不一致問題，為企業財務決策提供實時、準確、全面的賬務信息支持。

銀企直聯就是企業在集團公司內部建立自己的資金管理系統，通過數據接口將內部資金管理系統與商業銀行核心系統、網上銀行或者現金管理平臺實現聯接。企業在財務系統界面通過銀企直聯系統就能實現實時賬戶信息查詢、明細查詢、自動轉賬、交易查詢等功能，并且交易的實時性和方便性得到大幅提高?！般y企直聯”建立了銀行和企業之間“一對一”服務專屬通道。淄礦集團公司在實地調研和借鑒其他企業集團應用經驗的基礎上，選取業務比較集中，系統比較完善的中、農、工、建四大國有銀行建立銀企直聯體系，保障資金業務信息獲取的及時性和準確性，達到賬務信息銀企同步。截至到2013年12月31日，淄礦集團使用銀企直聯監控和管理的銀行賬戶已經達到65個，整個集團公司實現集團公司統一支付，分公司支付集團公司監控，實現了同城、異地匯款、跨行支付。

(四)統一票據管理

承兌匯票與銀行存款、現金、有價證券等相同，是企業貨幣資金的一部分，必須管好、用好。淄礦集團公司對票據采用票據信息全部集中管理模式。集團公司及所有成員單位的每一張票據，從票據流入集團公司開始，必須通過資金管理信息系統實現對票據的登記入庫，全過程監督該票據從收票到在集團內部單位之間的轉讓、調劑、再到被轉讓出集團公司或到期收款等業務處理的集中式一體化管理，并在各類數據的基礎上形成各種統計結果和分析報表，對整個集團公司的票據業務信息進行全面管理，為集團公司提供業務管理與監控分析的平臺，從而規范了承兌匯票的收支，也嚴格資金預算的執行。

三、資金集中管理信息系統運行效果

淄礦集團公司在前期銀行賬戶梳理、授權等一系列準備工作的基礎上，資金管理信息系統于2012年4月1日正式上線運行，資金管理信息系統啟動兩年以來，經過與浪潮軟件公司、各開戶銀行之間的不斷溝通、協調，系統得到不斷改進、完善，目前總體運行情況良好，取得了預期運行效果。按行政隸屬關系劃分，有包括集團公司本部在內的22個單位使用了資金集中管理信息系統，取得了良好的運行效果。

(一)強化了賬戶管理

資金集中管理信息系統運行后結合賬戶開立報備審批制度的實施，統一了進行網上銀行結算的中、農、工、建四大國有銀行，把一些閑散資金、休眠資金都清理出來，集中到集團結算中心，實現對成員單位賬戶的有效監管。

(二)提高了資金周轉率

由于實行集中開戶，資金集中在集團結算中心賬戶上，成員單位只是一個賬戶上的資金劃撥，使貨幣資金的周轉率加快，貨幣資金最佳持有量減少，貨幣資金使用效率明顯提高，賬戶存款直接占用減少提高了資金周轉率。

(三)提高了資金集中度

資金集中管理信息系統運行后，在資金運作方面，所有納入資金集中管理信息化系統的成員單位39個收入賬戶的資金實現了定時上劃，所有收入都即時自動上收至集團公司結算中心資金池。2013年末集團公司成員單位在集團結算中心的資金集中度達到了98%。所有上線單位在中、農、工、建四大國有銀行的111個外部銀行賬戶及51個內部賬戶均能實現余額實時查詢；各成員單位所有支出均在統一在四大銀企直連銀行集中辦理。支出賬戶基本都能實現聯動支付，保證了上線單位內外部日常資金結算業務的需要。

(四)提高了結算效率

資金集中管理信息系統運行后，對外付款更加快捷、安全、省時省力。以前客戶需要從集團公司下屬單位財務科拿到付款單據后，到集團結算中心辦理轉賬支票或銀行匯票，再到外部銀行將轉賬支票或銀行匯票存到自己賬戶?，F在支付全部通過“銀行—企業”的模式，各成員單位通過網上發起付款流程，只需把準確無誤的付款單和匯款賬號、開戶行名稱填寫到付款申請單就可以通過集團公司結算中心辦理轉賬匯款。對外付款業務申請通過后，直接由集團結算中心通過銀企直連將款項打到客戶的賬戶上。而集團公司資金的集中收付也帶來銀行對集團公司結算成本的打包收費，大大節省了多層次的手續費支出。

(五)加強了風險管控

資金集中管理信息系統運行后，一方面通過資金預算，加強了資金業務的過程控制。在資金業務的集中管理過程中，通過對關鍵業務（如大額資金對外支付等）進行過程審批和計劃控制，使集團公司可以通過資金計劃合理規劃整個集團公司的資金頭寸，并通過網上審批、預算控制等手段實現對關鍵業務的事中控制。另一方面，集團公司統一資金核算平臺，實行資金數據集中管理存放，通過資金業務規范化、標準化，在資金業務流轉過程中實行分崗位、分額度、分級網上審批，通過資金業務分級分層次管理，降低了資金風險。

企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心。資金管理信息系統是集團公司打造“數字淄礦”的重點項目，資金管理信息系統的成功實施，為淄礦集團大幅度提高資金管理水平提供了可靠的信息技術基礎，為淄礦集團再次成為全國企業500強之列的戰略目標保駕護航。