高校校內預算編制工作中的問題及對策

摘要:目前高校校內預算工作普遍存在方法不規范，編制工作耗時長、工作量大，預算工作進展緩慢，下達時間較晚的現狀。同時，預算決策機制不完善，重分配輕管理現象較為普遍。預算編制時，學校經費總量有限，各部門需求較大，難以滿足，出現資源緊張的現象。高校應該建立健全預算工作機制，加大預算編制工作宣傳，改進預算編制方法，提高預算編制的準確度，提高財務管理水平。

資助項目：河海大學中央高校科研業務費課題-基于高校財務績效管理的資金有效配置（2013B19714）

高校財務預算是高校根據自身事業發展計劃和任務編制的年度收支計劃，是高校組織收入和安排支出的依據。高校的預算分為部門預算和校內預算。部門預算是由高校上報上級主管部門，最終匯總上報財政部門的大預算，包括高校所有的收入和支出。校內預算是高校根據自身情況測算可支配收入，并安排相應支出。相對于部門預算而言，校內預算的口徑和范圍較小。

一、高校校內預算管理工作的現狀

高校校內預算工作是學校資源的內部分配。由于上級部門對高校校內預算沒有明確的統一的要求，各學校編制校內預算時間不一致，編制方法也各不相同。目前高校校內預算工作普遍存在方法不規范，編制工作耗時長、工作量大，預算工作進展緩慢，下達時間較晚的現狀。同時，預算決策機制不完善，重分配輕管理現象較為普遍。預算編制時，學校經費總量有限，各部門需求較大，難以滿足，出現資源緊張的現象。但是，每年年末決算時，校內預算實際執行率卻很低，出現資源寬裕的現象。學校資源沒有實現有效配置，是校內預算編制不科學的、不準確的一種體現。

二、高校校內預算管理工作中存在的問題

(一)校內預算與部門預算脫節

部門預算是高校財務的綱領。高校的部門預算一經批復，必須嚴格執行。高校所有的財務收支活動，都必須在部門預算范圍內，如需變更，需及時上報上級部門，由上級主管部門報財政部批準后方可進行調整。校內預算是在部門預算范圍內的小口徑預算，校內預算工作更加注重的是可支配資源在校內各部門之間的分配，根據學校的事業發展需要，合理安排可支配收入。簡而言之，校內預算更加關注的是資源的分配。因此，高校根據自身發展編制的校內預算，口徑與部門預算不一致，預算經費的屬性、經濟分類、人員經費與公用支出比例等與部門預算缺乏一致性，從而偏離了部門預算，而最終決算數據是預算實際執行的數據，建立在校內預算基礎上的實際執行，易出現與部門預算的偏差。影響部門預算的實際執行率。

(二)預算編制方法不科學

目前，大部分高校的校內預算往往是經驗預算和基數加增量預算方法。財務部門根據以往經驗，和以前年度實際支出情況，結合學校當年預計收入情況和學校工作重點，在以往預算基數基礎上，適當考慮物價上漲等特殊因素進行適量增減而編制。對于學校內部項目經費預算編制，基本都是通過與相關部門負責人溝通，了解項目需求，再根據學校財力狀況分配。由于學校資源總量有限，預算編制缺乏科學的方法，財務部門無法在短時間內對校內所有專項進行深入了解，無法確定合理預算經費。校內預算編制常常是各部門爭奪資源，成為部門領導之間的博弈。

(三)預算執行乏力

高校校內預算實際是高校資源在學校內部的分配。因此，需要與各部門溝通，向校領導及預算小組匯報，考慮預算平衡等因素，會經過上下幾輪的反復調整，許多高校校內預算往往在每年4-5月份才能最終確定和下達，時間較晚，因此，待預算下達后，影響實際執行進度。

高校的校內預算管理工作，大部分都是重分配、輕執行。更多的注重預算的編制，即預算收入的測算及資源在各部門、各項目之間的分配。各單位在申報預算時，都提出對資金需求的強烈愿望以及想做大事的積極性。但是，預算文件一經落地，各職能部門很少關注執行。每到年末決算時，預算收入不能實現，預算支出執行率較低。預算支出執行率不高，表面上是為學校節約了資金，實際是預算編制不科學、資源沒有有效配置。預算執行不力，是學校財務管理水平低的一種表現。

(四)沒有建立預算績效機制

教育部針對各高校預算執行，設立了績效考評機制，并將預算的執行率列入高校財務管理狀況評價指標，以激勵各高校保證預算的執行進度。但是很多高校內部沒有建立完整的預算績效制度和考評機制。沒有制度的約束與激勵，校內預算執行缺乏動力。各部門爭取到校內預算經費后，便“落袋為安”，不再關注預算實際執行。只注重分配，不注重執行，易造成資源不能實現有效配置。

三、改進高校校內預算管理工作的建議

(一)建立健全預算工作組織機構

高校校內預算不應只是財務部門的預算或校領導的預算。高校應該建立預算工作組織機構。由發規部門、教務部門、科技部門、資產后勤等重點部門的相關人員組成的預算工作小組，集體商討校內預算。以學校事業發展目標和工作要點為指導，確定校內預算的指導思想，合理測算學校可支配收入，并相應安排支出。對于項目經費，預算工作小組應首先對項目的立項、可行性進行研究，研究通過的項目進入學校的項目庫，再召集相關專家對項目進行評審，最后，根據學校的財力狀況統籌兼顧、保證重點，安排項目支出。

(二)加強預算管理宣傳

高校在編制校內預算之前，應該先做相應的宣傳。雖然不是所有員工參與編制，但是每位教職員工都參與校內預算的執行，教職員工所有與本職工作及業務相關的經濟費用的支出，都必須在校內預算范圍之內。因此，校內預算應該是校內教職工全員參與的預算。校內預算工作開始之前，召開預算工作培訓會。由各部門負責人及具體編制預算的人員參加。財務部門提出經學校預算工作小組通過的學校預算編制的指導思想，及具體要求和口徑。同時強調預算的可執行性，各部門所申報的預算不是部門經費需求的總量，而是指各部門在當年度實際需要對外支出的經費總量。各部門申報的預算，應確保能夠在當年度支出完畢。待預算下達后，各預算單位應在本部門內加強預算宣傳，全員參與，保證預算的執行進度。

(三)注重與部門預算的一致性

財務部門在編制校內預算時，除了考慮校內資源的分配，還應考慮與部門預算的一致性。在部門預算大的框架下面，分配校內資源時，首先考慮確定經費來源，來源于國撥經費、非稅收入或是其他校內自籌經費，其次確定經費的功能分類，最后確定經費的經濟分類中的人員、公用經費等經濟屬性，這些屬性都必須與部門預算一致。依據部門預算而編制的校內預算的最終執行，即最終的決算數據，必然與部門預算一致，或者不會有大的偏離。如此，才能體現出學校財務管理的水平。

(四)改進預算編制方法

校內預算編制應該采用零基預算法。零基預算法是指編制預算時，不考慮以往期間的預算及執行，主要依據預算期的需要及可能，分析當期實際所需預算經費，綜合平衡編制預算。高校在編制校內預算時，不應過分依賴以往的預算，而應該根據預算當期學校的目標、各預算單位的工作重點、相關業務及項目等的實際需要，進行科學論證和合理安排，統籌各類資源，實現校內資源的科學有效配置。

(五)提早啟動預算編制、及時下達、加強執行

校內預算的編制也可以采取“二上”、“二下”的編制方法。每年七月份時開始啟動下一年度校內預算。校內預算“一上”時，可以只考慮校內項目經費。由各預算單位根據本部門下一單位工作目標編制項目預算。各部門將項目的立項、可行性依據及預算依據上報預算工作小組，形成校內“一上”項目預算。預算工作小組組織專家進行論證，期間如果有問題可以及時與申報部門進行反饋和溝通，最終，將認可的項目進入項目庫，并且將各部門項目根據輕重緩急進行項目排序。12月份，在部門預算“一下”下達及“二上”預算上報后，預算工作小組可以根據部門“二上”預算安排校內項目，下達校內“一下”預算，將確定的校內預算項目反饋給各預算單位。各預算單位根據確定的項目經費，對項目對進一步細化，明確項目的執行進度，并且提前對項目啟動進行部署。同時根據相關標準上報其他辦公及業務經費，形成校內“二上”預算。預算工作小組根據部門預算及學校財力，最終確定各單位校內預算。形成校內“二下”預算。校內預算下達后，根據各單位的申報項目時的執行進度，對各單位項目執行進行跟蹤，對執行進度偏離較大的項目，及時與項目單位進行溝通，必要時，可以通過相應程序進行調整。以保證學校總體預算執行。

(六)制定科學的預算執行考核激勵機制

預算工作小組應根據學校自身情況制定適合自身學校發展及財務管理的預算執行考核與激勵制度，建立責任人制度。將各單位預算執行考核與該單位及單位負責人的年度考核結合，實行獎懲激勵制度。各預算單位在申報預算時，應確定預算執行目標。財務部門定期對校內各單位的預算執行跟蹤。年末時，各預算單位應對本單位預算執行進行績效分析。對執行不好的項目分析原因及改進措施，同時報分管領導進行審批。財務部門根據決算數據對預算單位的預算執行綜合評價與考核。該考核結果直接影響預算單位及預算單位負責人年終工作考核。對于預算單位，考核結果可以做為下一年度預算數據的參考，財務部門根據考核結果，在分配預算單位辦公及人員經費時，考慮考核結果的影響系數。對于預算單位負責人，可以直接影響其年終考核及年終津貼。健全的考核激勵機制，可以激勵全員積極參與，保證預算執行進度。實現學校有限資源的科學、合理、有效的配置。