唐?佩鉑斯：放棄控制，重建“信任”！

鄧純雅

過去的2014年，商屆強人宗慶后的日子并不好過。

巨資進軍商業地產失敗之后，奶粉質量多次遭到質疑，甚至有員工披露被要求強制購買自家過期奶粉。至于高調進軍白酒行業，只能說是又一次戰略決策失誤，從2013年就被廣泛質疑的多元化戰略架構，到了2014年終于以業績持續下降做了“最終注解”。

曾經的首富與行業領導者，為何遇到這樣的戰略迷航？原有的成功模式是否成了公司的束縛和牽制？

舊模式之殤

2015年初，在娃哈哈一年一度的銷售工作會議上，宗慶后對經銷商們坦承：2014年是近幾年來銷售業績最差的一年，整體銷售額下降7%。宗慶后明顯并不適應這樣的市場業績。

眾所周知，成立于1987年的娃哈哈集團，從一個校辦小廠一路擴張成為飲料巨頭，20多年來業績和市場版圖一路高歌猛進，在中國中小企業主心目中，宗慶后成為在馬云之前的“經營之神”。特別是對二三線城市的渠道把控，即便多次面對國際巨頭的挑戰，娃哈哈依然笑傲江湖，但從2012年開始，市場變得對娃哈哈不那么友善。面對首次虧損，宗慶后并沒有表示出太多沮喪和懊惱，而是尋求以多元化的方式緩解主業瓶頸帶來的影響。宗慶后還將2013年和2014年的營收目標分別定為800億元和1000億元。

最終，2013年公司營業額只完成了782.8億元，同時，按照此次會議公開的數據計算，2014年銷售營業額應該在728億元左右，和當時許下的千億目標相差甚遠。

對于業績下滑，娃哈哈的官方解釋包括：雖然公司的運營成本上漲，但產品價格卻漲不上去;娃哈哈業務人員要求多地經銷商進行全品項銷售，降低了經銷商的有效銷售能力，致使其精力分散，影響了市場主流產品的銷售。

強人的黃昏

但問題真的那么簡單嗎？眾所周知，宗慶后的管理風格是親力親為，雖然其女兒宗馥莉早已進入企業任職高管，但宗慶后依然是企業實際的控制者。多年以前曾有傳說，連企業里買把掃帚都要經過他的批示，雖然集團規模不斷擴大，副總也任命了一大堆，但管事的依然只有他自己。雖然2013年遇襲后他很少面對媒體，但就在很多同齡企業家已經交接班之際，宗慶后卻依然在奮力前行。

就在最近一次接受采訪中，宗慶后還在呼吁人們要重視實體經濟，看到這里，不由得令人想到著名營銷大師唐·佩鉑斯早在2012年就撰寫的前瞻性著作《共享經濟》中描述的：“在工業化時代習慣了系統性思考的管理者，在互聯網時代將遭受重創，因為這個時代控制和封閉早已是不明智之舉，真正取得顧客與員工的信任才是高明的管理模式。”

對于宗慶后而言，長久以來一直以為渠道是萬能的，不斷通過渠道推廣各種缺乏競爭力的產品，才導致娃哈哈戰略迷航。

對此，當今世界上最知名的客戶關系營銷大師唐·佩鉑斯，有著精妙的評論：“這是一個你的顧客比你的營銷官還了解你產品的時代。隨著互聯網技術的不斷進步，世界的高度透明和互通使消費者不但能夠獲取海量信息，還能自發揭露和抵制企業的各種欺騙和隱瞞行為。一旦顧客喪失對品牌的信任和喜愛，波及面之廣之深也大大超越以往。企業要是還是沿用以前的思維模式，以自身利益和訴求出發也會短期內獲得市場認可，但長期而言則必將遭遇顧客的反彈和背離。”

用共享精神才能做最好的營銷

在近20年內，唐·佩鉑斯之所以總是有驚人的著作應運而生，和其自身的經歷有莫大關系。理工科背景的他，最初任職的企業都是石油、航空這樣的傳統行業，但在其中擔任研究和財務工作時，一路高升擔任中層管理者之后，正如大前研一離開日立轉型咨詢行業一樣，唐·佩鉑斯突然發現自己對于工業系統沒有那么大的興趣，他熱愛營銷并且喜歡擁有個性化的工作模式。

面對真實的自己，他最終選擇去廣告業打拼，并最終成為幾家知名廣告公司的高管。其后，他更是擔任全球前20名的一家直銷企業老總。有了這些經歷，使得他非常關注營銷模式在不同領域的展現模式，以及全新的客戶關系的改變。

1993年，他與搭檔合寫的《一對一的未來》掀起銷售狂潮，他非常前瞻地預測，未來的市場營銷將變成針對每個客戶的全新模式，不是規模戰而是縱深戰，不是為了份額而是為了真正擁有客戶忠誠度，并且在設計生產產品時要完成與客戶的協作共贏。今天來看，似乎這些算不上什么驚世駭俗的理論，但在20年前的第二次工業革命鼎盛時期，這些理念是無比前衛的，由此被譽為“新營銷圣經”，在全球銷售量高達百萬冊。

即便如今提出“共享經濟”的概念，唐·佩鉑斯仍基于這本經典著作的觀點進行了更深的挖掘，只是20年后，這一切似乎都變得不再那么前衛和虛幻。比如，大數據的采集，移動技術的普及，電商平臺的崛起，以及社群經濟帶來的粉絲力量，使得營銷工作變得智能化和個性化，每一個品牌其實都將面臨一場適應“共享經濟”的戰爭，以在新技術環境下建立有效而牢固的客戶關系。

對于這一點，宗慶后似乎還是沒有回過味來，為什么娃哈哈的飲料會滯銷？不是經銷商賣得不給力，而是人們對于健康的重視減少了軟飲料的消費。為什么投資商業地產沒有成功？是因為娃哈哈的品牌和團隊，都與奢侈品購物中心的經營模式毫不搭邊。為什么娃哈哈的奶粉和兒童飲料開始失寵？因為80后的父母早已習慣全球采購，而如今的購物渠道中兒童食品早就百花齊放，怎么會只鐘情一直沒有變化和創新的爽歪歪呢？至于白酒和高端飲用水的產品系列，也完全是一種盲目投入。

事實上，這些年關于娃哈哈主業各種飲料產品添加劑過多不夠健康的報道層出不窮，但娃哈哈似乎毫無所動，依然在自己的既往道路上一路狂奔，連廣告模版和產品包裝都一直不變。對此宗慶后的女兒宗馥莉曾經頗有微詞，她曾直言，自己做了調整和變革后，往往還會被爸爸再恢復過來。

也許對于年屆七旬的宗慶后而言，這只是暫時的低潮。但似乎，消費者已經等不及了。