企業集團內部控制體系建設研究——以A企業集團為例

遼寧衛星生物制品研究所（有限公司） 苗海生

一、研究背景及意義

企業集團是指在統一的組織下按照事先約定的準則在經營管理、組織結構和財務管理上達成一致關系的企業群體。企業集團是支撐我國國民經濟持續健康發展的重要力量，同時也是我國最具活力和生命力的組織。然而隨著市場競爭日趨激烈，受國內外經濟形勢的影響，企業集團正面臨著越來越嚴峻的挑戰，很多企業集團開始收縮經營范圍，壓縮成本，進入所謂的“寒冬期”。

關于內部控制，1992 年，COSO 將內部控制的要素定義為控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通與內部監督，在2004年，又增加了事件識別、目標設置和風險應對，總共是八個要素。

我國內部控制起步較晚，企業集團內部控制還不是很完善，如何建立科學有效的內部控制體系是我國企業集團面臨的重大課題。2008年我國頒布了《企業內部控制基本規范》，2010年頒布了《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制審計指引》以及《企業內部控制評價指引》。這些文件、指引、規范的實施，有效規范了企業財務行為，成為內部控制建設的根本原則和基本要求。

加強企業集團內部控制體系建設，有利于規范企業集團經營行為，防止企業集團發生經營風險、財務風險和銷售風險，是企業集團參與市場競爭必須具備的重要武器。通過本文的先關研究，以期對我國的企業集團實現跨越式發展，增強企業集團的核心競爭力提供有益的幫助和指導。

二、企業集團與單個法人實體內部控制的不同點分析

企業集團主要是確保整體資產的安全和有效，確保財務信息的真實可靠，提高整體運行效率和水平，在股東大會的領導下，認真遵守國家的相關法律政策，執行相關經營決策，實現企業集團的發展戰略，形成可持續發展的良好勢頭，必須建立一套完整的內部控制體系，督促集團下屬企業認真控制風險，將財務風險降低到最低水平，提高內部控制的自覺性。企業集團與單個企業法人具有其獨特性，主要有：

(一)內部控制的核心不同

單個法人是通過管理層制定的程序制度來執行的，控制的核心是企業的日常經營活動。企業集團對于管理模式有很多，根據其管理模式的不同，對子公司的控制方式也較多，主要有資產控制、資本控制和委托代理控制，其中，企業集團對子公司控制的核心就是資本控制或者叫股權控制，通過股權進一步發揮其管理控制作用。

(二)控制內容和方式不同

單個法人單位控制對象是法人企業，主要內容是通過提高管理水平達到企業的經營目標。企業集團是將各子公司成員企業的內部控制歸結為集團的內部控制內容，實施整體策劃和控制，主要負責集團自身的內部控制和子公司的內部控制。可以說企業集團的內部控制具有雙重性。法人企業的內部控制主要有資產控制、預算控制、授權審批控制。企業集團的控制形式主要有通過子公司的股東大會行使控制權，通過集團公司的決議控制下屬公司經營決策，派遣管理人員參與內部控制決策，提供擔保、債務償還來審核控制，或者通過資本或經營預算來實現內部控制。

三、A企業集團內部控制問題分析

(一)集團治理模式不健全

按照集團治理結構的不同，企業集團主要分為操作、戰略和財務管控模式，當前，企業集團治理模式主要為操作模式，要求企業集團對下屬子公司集權與分權的平衡，要求企業集團要高度集權。企業集團應根據自己的實際情況選擇適合的集團治理新模式。A企業集團主要是房地產、生物制藥和對外貿易三大業務主體，控股子公司則涉及煤炭、石油、制衣、房地產、倉儲等，A集團的治理和控制模式是采用的操作模式，缺乏多樣性。

(二)經營管理理念存在誤區

多元化經營理念是企業風險控制的關鍵，越來越多的企業集團采用多樣化經營戰略和管理方式，將單一業務領域發展為多元化經營模式，避免了單一主業帶來的風險。多元化經營也存在一定的風險，主要是競爭對手的威脅、新領域管理理念的缺失和風險控制的失控等，多元化經營必將給企業集團帶來管理上的難度。多元化的經營會涉及多個行業，行業風險會波及整個企業集團，增大相關風險。從成本角度分析，進入一個新行業或領域，需要企業集團不斷創新經營管理理念，降低經營管理風險。

(三)風險管理控制較差

企業面臨的風險和因素不斷增加，經營風險不斷提高。規避方法也較多，主要有風險規避、轉移和保留。A 企業風險管理控制能力較差，風險規避方法較為單一，風險發生的可能性較大，尚未建立有效的風險評估體系，過于追求擴大規模，在改擴建上追加投資，投資力度不斷增加，規模不斷擴大，存在重復建設的問題，沒有充分考慮企業集團的整體戰略。企業集團雖有內部控制制度，但是沒有嚴格執行，內部控制制度只是掛在墻上的，形同虛設。缺乏內控執行力，許多時候明知違法違規，但是依然按照集團領導的意思去辦。

(四)資金管理使用不規范

企業集團資金流較大，在資金使用方面，主要是超支、超限額，收支不規范，資金供需矛盾較為突出。操作手續不規范，集團資金的授權、審批不規范。A 企業集團未將其子公司納入預算管理，對于大額資金缺乏使用管理和有效監督，對控制的子公司違規占用資金利息，國有資產流失現象嚴重，部分單位存在私設小金庫的現象，成本費用列支不規范，并不是據實列支，隨意性較大，成本調節利潤的現象嚴重。建設項目存在新建項目追加投資，擴大投資的問題，資金管控問題較多。集團內部只考慮改制后的問題，管理層缺乏管理理念，資金、安全管理無章程，集團過于干涉子公司的經營管理。

(五)預算管理和控制較為薄弱

預算管理是企業集團財務管理的重要組成部分，主要包括預算的編制和執行；預算的審批、控制、考核和評價。A 企業集團預算管理理念守舊，主體責任不明確，集團領導缺乏相關預算管理意識。固定資產的處置和采購不履行規定程序，資產采購隨意性較大。管理體制不健全，沒有專門的資產管理部門，資產管理和控制較為混亂，在資產配置不完善和交易性問題。資源轉移的不完善性來自于資源使用價值的專用性，即某種資源對具有特殊條件的某公司而言有較高價值，而對其他公司而言價值不高，屬于公司專用性特殊資源。資源特性決定了轉移的難易程度。資源通常從相對強的企業流向相對弱的企業。企業獲得新資源或擴展資源的利用過程均有此轉移模式。在大多數情況下，企業并購和資源重組是為了保持理想的業績水平，無論將來的業績水平是否下降，企業將尋找能補充自身較弱資源的目標公司并將目標公司的資源納入到企業中。

整合管理重新定義了企業的合作競爭關系，促進了有效競爭機制的形成。轉移和重組作為兩種價值影響方式，從不同角度推動著價值創新的實現。原有機制的打散和新機制的形成，使企業各部分不得不力爭以更快的速度，創造出更多價值，從而使得資源的價值元素超越現有企業邊界，在并購雙方之間流動和整合,結果是新的價值被創造出來。

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