房地產開發項目動態成本的管控要點探討

北辰實業股份有限公司北辰置地分公司 裴蘭

一、緒論

(一)研究背景與意義

近年來，房地產市場的發展與變化一直是深受人們關注的焦點問題。房地產行業作為我國國民經濟發展中的支柱性產業，其重要性不言而喻。多年來，我國房地產市場價格不斷攀升，成為老百姓眼中的奢侈品。動輒幾十萬、上百萬的房價讓中國普通老百姓拿出一生的積蓄來買房。為了進一步改善由于發生經濟危機而不斷疲軟的房地產市場，我國政府先后出臺了一系列政策來“暖市”，我國房地產市場再次得到升溫。2011年，我國房地產市場呈現出下滑的趨勢，僅北京、廣州、上海、南京等一線城市的房地產的成交面積普遍下降了30%以上。從2010年至2011年我國先后出臺了一系列調控房地產市場的宏觀財政政策，充分利用國家的行政手段、經濟手段來對房地產市場進行了全方位的調控。

面對不斷變化的房地產市場，面對房地產產品生命周期的縮短，面對不斷先進的施工技術、造型上迅速模仿與跟進，房地產產品質量上的競爭差異逐漸減小，房地產企業已經進入精細化的管理時代，專業化管理水平的提升、分工細致化程度的加深，這就要求房地產企業必須轉變觀念，摒棄過去的粗放式管理模式，向精細化、集約化、規范化、科學化的成本管理方向轉變。因此，房地產企業要想謀求發展、在微利時代贏得利潤，就必須以項目開發的成本管控為切入點。

通過本文的研究，期望能為我國房地產企業項目成本管理提供一些建議。

(二)研究目的

針對目前，我國房地產項目動態成本管理的內涵、條件、效果、方法的研究，本文將主要達到以下目標：運用目標成本管理的思路對我國房地產項目的成本管理過程中的管控點進行剖析，運用動態成本管理的方法，對我國房地產項目的成本管理工作提出了合理性建議。

二、房地產企業項目動態成本管理的內涵

(一)房地產企業動態成本的基本內涵

所謂動態成本，簡單的從字面上理解就是指實時反映的實際成本。它主要是由未結算的合同性成本、已結算的合同性成本、非合同性成本、待發生的成本共同構成。非合同成本主要是指發生在一個工程項目中所有的并未在合同中出現的支出，例如：管理費、報建費等。從數量上看這些費用的金額較小，在成本中所占的比重并不大，但是，為了能夠更加精準的統計出房地產項目工程中的全部成本，就必須對這些成本進行統一的管理。

(二)房地產企業動態成本管理的基本內涵

房地產企業進行成管理工作的最終目的是為了有效的實現對成本的管理與控制，在降低企業成本的基礎上提升企業的經濟效益。這就要求房地產企業根據房地產工程項目的進度，將工程項目的實際成本進行科學的、準確的計算，并以目標成本作為主控線，在對比實際成本與目標成本的同時，對成本差異進行分析，并以此為契機，為今后的工程項目成本管理提供準確的數據依據。

動態成本管理主要是圍繞項目合同的實施進行動態的跟蹤管理，項目成本可以劃分為開發成本與待開發成本兩大類；在已發生的成本中可以分為合同性成本、非合同性成本。這些成本內容都是房地產企業動態成本管理的基本內涵。很顯然，合同動態管理的過程包含了工程合同、預算、變更簽證、成本結算等內容。

三、房地產企業項目動態成本管理的基本條件

(一)房地產企業管理者的大力支持

企業管理者的大力支持是房地產項目動態成本管理得以順利實施的基本前提。這就要求企業在內部成立成本管理中心。對于房地產企業而言，動態成本的順利、有效實施離不開房地產企業內部組織的變革，也就是對企業內部組織職能的擴大與延伸。目前，大部分房地產企業都設置了預算管理部門，并沒有成立專門的成本管理部門。企業的預算部門主要負責對合同的預算、決算、工程的招標等工作，而將成本核算的責任推卸到財務部門。很顯然，這是不合理的，房地產企業的財務部門并不熟悉基建工作，很難準確掌握降低成本的控制點在哪里。另外一點非常重要，那就是財務部門的側重點主要是集中在對工程項目的事后成本核算上，根本無法實現對成本管理實時監控。因此，只有在企業領導的重視下、成立專門的成本核算部門，才能實現房地產企業項目管理的動態、全面、科學的管理，而不是簡單的停留在對成本的一般管理與核算上。在成本管理部門成立后，還必須擔負起協調人的角色，這主要是由于成本管理的過程是一個全員參與的過程，因此在客觀上要求專門有一個部門來承擔、牽頭這項工作。

(二)現代信息技術的支持

隨著現代信息技術的高速發展與網絡的普及，為了更好地實現對房地產項目動態成本管理，必須成立成本管理的數據庫。為了使房地產企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須對各項工程項目進行量化、透明化的管理，使一切開支暴露在陽光之下，在有效降低企業經營風險的同時，加快企業資金的周轉，最大限度的發揮企業成本管理、控制的職能作用。而現代成本管理數據庫的建立與完善離不開現代信息技術、通訊技術、網絡技術、計算機技術等的大力支持，因此，在現代信息技術的幫助下企業可以將那些繁重的成本記錄整理工作轉化為成本的信息化管理，從而提高現代企業的管理水平，為動態成本管理提供技術支持。

(三)建立相應的風險防范體系

市場經濟的發展，環境的變化使得房地產企業面臨著諸如戰略風險、市場風險、財務風險等不同的風險的發生。因此，各房地產企業在制定目標成本時，企業內部各部門必須根據自身業務的特點提前做出預案，或者預留出一些風險費用的成本。同時，在編制目標成本時還必須在說明中對企業即將面對的風險、影響利潤的因素等進行明確的備注。房地產企業的風險管理基本流程為：建立初始信息框架——進行風險評估——制定風險管理策略——制定實施解決方案——監督改進。在動態成本管理中也離不開風險防范體系，這是動態成本管理的重要的補充。

(四)建立企業成本管理數據指標體系

建立房地產企業的成本管理數據指標體系的本質與傳統意義上的企業成本作業指導書的內涵是一直的。由于房地產企業的項目不通過，因此，必須針對不同的項目特點對構成成本費用的基本特征、相應的成本數據等進行分析、總結、研究。這一數據體系主要是由成立的成本管理部門提出、在各職能部門的配合下，向其提供相關的數據，為企業的目標成本動態管理提供實時的、有效的、科學的數據參考資料。

四、房地產項目目標動態成本的管控要點分析

在各房地產企業制定完各項目的目標成本后，企業的領導層與項目的各職能部門應根據已經制定的計劃開展各項工作。目標成本的本質是一種靜態的數據，但是，項目的施工的過程中會遇到各種不同的因素而產生變化，例如：客戶的變化、市場營銷環境的變化、施工設計的變化、施工過程中的變化等，這些變化都將導致房地產項目中已經確定的目標成本在實施的過程中出現轉變。對于各種變化，企業的管理層必須及時對其變化的方向、原因等進行把控，根據這些變化及時與未來的利潤進行預測。由于房地產項目的開發時間較長、生產周期較長，如果采用靜態成本管理法肯定無法對項目實施過程中的變化進行預測，而動態成本則能夠將其在施工過程中的各種變化預期成本進行反應，企業通過對目標成本與動態成本之間差異的反應，能夠從中找到存在問題的主要原因，并實時對成本進行控制。

(一)建立并統一目標成本的基準文件

房地產項目的開發范圍是比較龐大的，產品的定位也涵蓋了普通居民住宅、中高層、商鋪、別墅、商業中心等。另外，有的項目由于要求的開發速度較高，如何才能在較短的時間內完成項目的成本測算工作，并使項目的成本數據能夠更接近項目的實際需求，那么，企業的成本管理部門應做好如下工作：

1、建立統一的成本科目樹

各房地產企業的項目所處的地區是不同的，因此，在進行施工時所簽訂的施工合同也不盡相同但是，為了統一對項目成本實施動態化管理，就必須保證成本控制的科目的一致性。對于在同項目中存在的不同點一定要通過合約的形式執行，一定要保證成本的科目設置與合同的分類控制的一致性。這樣做的主要目的就是為了避免出現合同中的跨科目問題。

2、財務系統與預結算成本ERP系統的科目的統一性

在實際的成本管理中，各項財務數據與工程成本數據之間是密切相連的，要注意成本歸類一定要與工程預算系統進行一一對應，保證工程成本種類與財務核算科目的口徑一致。例如：在房地產成本中一級科目主要是：土地費用、住宅建筑工程成本、前期工程費、室內裝修工程成本、設備安裝工程成本、基礎配套設施費用、公共配套設施費用、其他直接費用、開發間接費用、采購費用、臨時設施費用、開發期間利息、不可預見費、土地增值稅等。

(二)按照統一分攤的原則將目標成本進行橫向分解

房地產項目在開發過程中存在著分期、分區、產品種類多樣化的特點，因此，必須將目標成本分別分攤到不同的開發期、開發區、不同的產品匯總。在進行分攤時的基本原則就是：誰受益誰分攤、多收益多分攤。這些成本可以按照項目的建筑面積、占地面積等的實際發生數進行分解，分解后再進行分攤。

(三)確定年度開發項目的投資級別

房地產成本管理部門每年應根據項目及各區域的年度開發計劃表，分別組織區域、項目的負責人、營銷的負責人等開會，來共同商討個項目的投資等級，并以此為依據對實際情況進行調整，同時還必須對后續的合同的簽訂、后續方案的設計等工作進行指導。

(四)實現以合約規劃為主線的成本控制

在簽訂合同的極端，應建立以合約規劃為主線的合同管理方式，并以合約作為主線來對成本控制工作于合同簽訂工作進行指導。例如：某項目的目標成本中斷橋鋁門窗這一子項，成本管理人員在項目開始前，可以按照目標成本規劃中所列示的項目成本為：1202.63萬元，那么預計簽訂的施工合同可以進行合約規劃：即：規劃1：一期A區住宅的斷橋鋁門窗工程，規劃2：一期B區住宅的斷橋鋁門窗工程，規劃3：一期AB區商鋪的斷橋鋁門窗工程，在進行招投標后，合約規劃的數據顯示為：合約1：367.40萬元，合約2：680.22萬元，合約3：61.60萬元，那么合約規劃的總額為1109.22萬元。這一數額是在成本的可控范圍內的，可以發起合同簽訂。

(五)進行動態成本的跟蹤與控制

這就要起房地產項目成本管理部門。首先，必須建立月度、季度、帳結成本跟蹤臺賬，在具體的跟蹤過程中，一定要注意合同的分工，一定要對合同進行最大限度的細致性劃分，以此來保證每份合同能夠在目標成本中有對應的科目。另外，在每月的成本跟蹤表中，一定要清晰的對各科目的預算金額、動態跟蹤數據金額等進行了解。例如：跟蹤過程中，對于一些大型的公共建設產品必須單列出進行跟蹤，隨時掌握數據的變動情況。其次，科學的設置好成本結轉、移動、追加的流程，并及時對目標成本進行更新。

(六)完成階段性動態成本的分析報告

這就要求房地產項目成本管理部門必須按月、按季度進行動態成本的分析，并及時對成本的超支、節約情況進行匯報；定期進行工程結賬，以保證企業稅收成本的準確性；并定期對帳結臺賬進行更新，保證成本數據的真實性、可靠性、客觀性。

總之，靜態的成本管理模式很容易導致房地產項目的預算超支過大、企業成本畸高的現象發生，而實行動態成本管理則能夠有效的提高企業對成本的掌控能力，促進企業進一步完善成本管控制度。可見，動態成本管理這種新型的成本管理模式將成為房地產企業成本管理帶來一縷春風，在促進房地產企業利潤增長的同時，實現房地產企業價值的最大化，促進房地產企業健康、持續、穩定的發展。

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