精益管理理論的起源與運用研究

李 玲

（臨滄師范高等專科學校 管理與經(jīng)濟系，云南 臨滄 677000）

隨著市場競爭的日益激烈，目前我國企業(yè)利潤已經(jīng)步入微利時代。在這樣的時代，企業(yè)要贏得市場競爭勝利，唯一的出路就是不斷地降低成本、保證質(zhì)量和開發(fā)出新產(chǎn)品。為此，不少企業(yè)開始在企業(yè)內(nèi)部推行各類改革，以期進一步降低生產(chǎn)成本，優(yōu)化生產(chǎn)流程，提高產(chǎn)品質(zhì)量，實現(xiàn)產(chǎn)品性能與服務(wù)的最優(yōu)化。其中，在企業(yè)中推行精益管理成為當下很多企業(yè)降低成本、提高生產(chǎn)效益的首選。筆者在大量研讀有關(guān)精益管理文獻資料的基礎(chǔ)上撰寫此文，對精益思想的產(chǎn)生、精益管理理論的起源與發(fā)展進行了闡述，并對企業(yè)運和精益管理的影響進行了分析說明。

1 精益管理理論的起源與發(fā)展

1.1 精益生產(chǎn)的起源

1937年8月，豐田喜一郎在日本成立了“豐田汽車工業(yè)株式會社”，但是很快公司就遇到了發(fā)展瓶頸，并且到了山窮水盡的地步。1950年，為了扭轉(zhuǎn)公司發(fā)展的頹勢，豐田英二帶著公司的高管遠赴美國福特汽車公司進行了為期12周的考察。他驚奇地發(fā)現(xiàn)大批量生產(chǎn)方式根本不適合日本。后來，大野耐一上臺后，他根據(jù)美國超市的經(jīng)營理念提出了一個沒有浪費的假設(shè)，并將其運用于公司的汽車生產(chǎn)。此后，消除浪費的行動在全豐田公司展開，之后便產(chǎn)生了精益管理的工具。經(jīng)過近三十年的努力，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）形成，并且豐田公司成功趕超美國福特汽車公司，使日本成為世界汽車生產(chǎn)大國，精益生產(chǎn)方式開始被世界矚目。

在市場競爭中遭受失敗的美國汽車工業(yè)管理者，終于意識到致使其競爭失敗的原因是大批量生產(chǎn)方式輸給了豐田的精益生產(chǎn)方式。于是，美國專家開始組織研究精益生產(chǎn)方式，最著名的是麻省理工學院組織的耗資500萬、耗時5年的研究，1990年詹姆斯·P·沃麥克、丹尼爾·T·瓊斯和丹尼爾·T·路斯合著的《改變的機器》一書標志著精益生產(chǎn)的正式形成［1］。

2.2 精益思想的形成

20世紀90年代，美國開始對精益生產(chǎn)進行大規(guī)模的研究和生產(chǎn)實踐，這一系列的研究普遍證明了精益思想的實踐意義，并且逐漸成為新一代的生產(chǎn)哲學。特別是在1996年詹姆斯·P·沃麥克和丹尼爾·T·瓊斯合著的《精益思想（Lean Thinking）》一書的問世，使得精益生產(chǎn)方式由經(jīng)驗上升為理論。

精益思想包括精益生產(chǎn)、精益管理、精益設(shè)計和精益供應等一系列的內(nèi)容，精益思想的核心就是用最小的資源投入（包括人力、設(shè)備、資金、材料、時間和空間等方面）來獲取最大的價值，用以確保產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。所謂“精”就是指生產(chǎn)過程中的“零事故”“零缺陷”“零差錯”，追求“盡善盡美”和“精益求精”。所謂“益”主要體現(xiàn)在生產(chǎn)成本和生產(chǎn)效益兩方面，主要是指“零浪費”，在生產(chǎn)過程中只有低成本才能獲得高收益［2］。

總體來說，精益思想并不僅僅是追求生產(chǎn)成本的最低和企業(yè)眼中的質(zhì)量最優(yōu)，它其實最終追求的是使客戶和企業(yè)都滿意的質(zhì)量，實現(xiàn)成本和質(zhì)量的完美搭配和最佳配置，以及實現(xiàn)產(chǎn)品性能價格的最優(yōu)比。

2.3 精益管理理論的完善與推行

精益管理源于精益生產(chǎn)。精益管理已由最初的一種生產(chǎn)實踐方式發(fā)展成為一種可以在企業(yè)內(nèi)普遍推廣的戰(zhàn)略管理方式。精益管理的目標就是企業(yè)為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)的同時，最大限度地消除生產(chǎn)過程中的浪費。

精益管理的完善與推行對于企業(yè)的發(fā)展來說具有重要的影響和推動作用。一方面，對于制造型企業(yè)來說，精益管理的作用是最為顯著的，它能使企業(yè)的生產(chǎn)成本大幅降低，生產(chǎn)周期大為縮短，庫存減少，質(zhì)量穩(wěn)定提高，各種資源的利用率也得以提高，并使各種浪費減少，員工的士氣、企業(yè)文化、領(lǐng)導力等也大為改善，最終實現(xiàn)企業(yè)利潤的增加；另一方面，就服務(wù)型企業(yè)而言，精益管理可以快速改善企業(yè)內(nèi)部的流程，使得流程得以優(yōu)化，并快速對客戶的反應做出回應，大大提升客戶的滿意度，從而不斷提高市場占有率。

3 精益管理項目推行的五步法

目前，世界上很多企業(yè)都在公司內(nèi)部推行精益管理活動，比如ABB電控、太古可口可樂、完達山企業(yè)集團、中鐵快運、遠東電纜集團等幾十家企業(yè)。推行精益管理的目的是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部流程的優(yōu)化，從而追求企業(yè)更大的發(fā)展空間［3］。各個企業(yè)在推行精益管理活動時，基本都采取做項目的方式進行精益改善，每個精益項目都采取五步法推行，即按照每個精益項目的推進進程將每個項目劃分為五個階段，分別是準備階段、診斷階段、設(shè)計階段、試運行階段和固化完善階段。

3.1 準備階段

準備階段在整個精益管理項目中起著重要的作用。準備階段的工作主要包括以下幾個方面：

3.1.1 組建精益項目小組 企業(yè)在開展精益管理項目之前必須組建精益項目團隊。精益項目團隊的組建關(guān)系到項目的開展質(zhì)量和進度。所以，精益項目團隊的組建必須符合科學的專業(yè)搭配、年齡組合、男女比例等。在團隊中還要確立人員的職責分工和溝通協(xié)調(diào)機制，以便實現(xiàn)職責的分工明確和溝通的暢通無阻［4］。

3.1.2 收集數(shù)據(jù) 精益項目組成員根據(jù)精益項目的選題進行實地考察，收集相關(guān)的數(shù)據(jù)以便做分析診斷。總體來說，精益管理是一項需要充分的數(shù)據(jù)來論證和支撐的研究項目，只有充分的數(shù)據(jù)分析，才能真正發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)流程中存在的問題，找到解決問題的科學方法。

3.1.3 制定工作計劃 按照時間的推進，可以將工作計劃劃分為四個部分：第一部分為準備啟動計劃，這一部分主要包括前期的準備和精益項目的啟動會；第二部分是現(xiàn)狀分析和數(shù)據(jù)分析計劃，這一部分主要包括進行管理層的訪談、進行相關(guān)的成本和營運數(shù)據(jù)的分析，還包括對生產(chǎn)流程的清晰描述和關(guān)鍵節(jié)點的確定；第三部分針對一個流程開展深入的診斷和分析，這部分主要是運用各種科學的精益工具進行流程的分析診斷；第四部分是總結(jié)、溝通及下階段準備的計劃，這一部分主要是總結(jié)改善生產(chǎn)流程所需要的各方面的人員、組織、設(shè)備等的要求，提出試點實施計劃，并且進一步落實計劃。

3.2 診斷階段

診斷階段事實上是一個醫(yī)生問診、確診的過程。在精益管理的項目中，診斷階段主要包括三個部分的診斷，分別是核心流程（業(yè)務(wù)流程）的診斷、支持流程的診斷和理念行為的診斷。

核心流程即是描述整個工作的流程，主要是分析診斷這一流程中是否存在著浪費、波動性和不靈活性等現(xiàn)象，診斷企業(yè)生產(chǎn)的流程中是否存在可改善的空間。

支持流程主要是指那些支持核心流程運轉(zhuǎn)的流程，比如企業(yè)中的人力資源部、財務(wù)部、黨群、工會等部門所做的工作即為支持流程。

員工理念行為的診斷主要是分析企業(yè)內(nèi)部員工的素質(zhì)、能力、執(zhí)行力是否能夠滿足企業(yè)相關(guān)流程的運作，這些流程主要包括核心流程和支持流程。總體來說，診斷階段的分析診斷主要集中在核心流程和支持流程的診斷，診斷階段的核心任務(wù)就是分析診斷這兩個流程中是否存在著浪費、波動性和不靈活性，然后進一步分析得出解決措施和方法。在這一階段中，將會綜合運用到很多精益工具，比如價值流程圖、宏觀流程圖（SIPOC）、KPI指標法、頭腦風暴法、訪談法、調(diào)查問卷法等等［5］。

3.3 設(shè)計階段

設(shè)計階段是根據(jù)診斷階段的結(jié)果對未來的核心流程、支持流程和理念行為進行重新設(shè)計。未來核心流程的設(shè)計是根據(jù)理想狀態(tài)的核心流程設(shè)計的，應能夠同時滿足客戶和業(yè)務(wù)的需求，它要符合總體核心流程的要求。未來支持流程的設(shè)計要符合未來核心流程的要求，主要就是支持未來核心流程的運作，要符合企業(yè)的總體目標。未來理念行為的設(shè)計應符合公司未來的遠景目標，支持未來核心流程和未來支持流程的運作。

3.4 試運行階段

試運行階段的主要工作任務(wù)就是按工作流制定策略性的實施計劃，并按照工作流實施計劃。這一階段的任務(wù)可以細化為：戰(zhàn)術(shù)實施計劃、項目評估流程、穩(wěn)定和優(yōu)化、流程跟蹤和能力建設(shè)。

戰(zhàn)術(shù)實施計劃的首要任務(wù)就是確定工作流，然后確定所需和擁有的資源、確定其他需考慮的要素，然后進行總結(jié)并安排項目負責人。項目評估流程是指要與相關(guān)的利益方規(guī)劃每日、每周、每月的計劃和總結(jié)。穩(wěn)定和優(yōu)化主要是指對設(shè)計階段重新設(shè)計的核心流程、支持流程和理念行為的穩(wěn)定和優(yōu)化，讓流程更加順暢地進行。流程跟蹤是指要對重新設(shè)計運行的流程進行查看、跟蹤，分享流程的進展。能力建設(shè)著力于培訓骨干成員和企業(yè)的部門經(jīng)理，然后根據(jù)實際情況提供日常的指導［6］。

3.5 固化完善階段

固化完善階段主要是回顧并改進精益變革，對各部門的經(jīng)理進行業(yè)務(wù)指導，使流程進一步優(yōu)化。在企業(yè)的微觀管理過程中，盡量將新的系統(tǒng)融合進新的改進措施里，將重新設(shè)計的核心流程、支持流程和理念行為融合進企業(yè)的生產(chǎn)流程中。然后進一步確保新系統(tǒng)的可持續(xù)性，通過新的業(yè)績指標來確定和衡量企業(yè)的生產(chǎn)流程。

4 結(jié)語

目前，精益管理已經(jīng)發(fā)展成為微利時代企業(yè)加強核心競爭力的強有力武器。各個企業(yè)想要贏得市場先機，就應該在企業(yè)內(nèi)部不斷地開展精益管理活動，持續(xù)地改進企業(yè)的生產(chǎn)流程、業(yè)務(wù)流程，最大限度地減少浪費現(xiàn)象，合并一些可以同時進行的動作，節(jié)約時間，降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部流程的優(yōu)化和改善。精益管理與六西格瑪雖然存在著一定的區(qū)別，但是二者的發(fā)展逐漸有相互融合的趨勢。精益六西格瑪就是二者相互融合的產(chǎn)物，其本質(zhì)是消除浪費，但絕不是二者的簡單相加，而是二者的互相補充和有機結(jié)合。

［1］詹姆斯·P·沃麥克.改變世界的機器［M］.北京：商務(wù)印書館，1999.

［2］丹尼爾·T·瓊斯.精益思想［M］.沈希瑾，譯.北京：商務(wù)印書館，1999.

［3］唐魁敏.精益管理在具體實踐中的運用分析［J］.河南科技學院學報，2011（11）：11-14.

［4］閔潔.精益管理：現(xiàn)代企業(yè)管理的新模式［J］.南京經(jīng)濟學院學報，1998（4）：45-47.

［5］顧新建，祁國寧.德國的精益管理的思想［J］.工廠建設(shè)與設(shè)計，1998（2）：40-42.

［6］朱強，張潔.精益管理的七大任務(wù)［J］.企業(yè)管理，2010（6）：14-15.