沃爾瑪企業創新對我國零售業的啟示

年歡

（安徽理工大學　經濟與管理學院，安徽　淮南　232000）

沃爾瑪企業創新對我國零售業的啟示

年歡

（安徽理工大學經濟與管理學院，安徽淮南232000）

2015年，美國《財富》周刊頒布美國企業500強排行榜，沃爾瑪再度蟬聯榜首.《財富》首次評選500強時，沃爾瑪還沒有誕生，但自從1962年第一家沃爾瑪商店創辦以來，在創始人山姆·沃爾頓的領導下，沃爾瑪不斷擴張，成為世界零售商巨頭.面對沃爾瑪取得的巨大成就，對比我國零售業現狀，本文分析沃爾瑪取得成功的原因得益于創新，分析國內零售業發展現狀，對比沃爾瑪反思其存在的問題并制定發展戰略.

沃爾瑪；國內零售業；企業文化；創新

1　沃爾瑪成功的關鍵

1.1企業家精神的創新

沃爾瑪的成功，首先歸功于閃現在創始人山姆·沃爾頓身上的杰出的企業家精神，能夠把握不易察覺的機會，發現其他人忽視的商業機會，在關鍵時刻以全部財產作抵押獲得貸款促使新事業順利發展，把一個小雜貨鋪發展成為遍布世界的大型連鎖超市，敢于突破自我的創新精神帶領企業一步步登上世界零售業巔峰.

1.2經營理念的創新

沃爾瑪的經營理念表現在三大核心價值觀上：尊重個人、服務顧客、追求卓越.通過“天天低價”的口號倡導低成本、低費用結構、低價格讓利給消費者的經營理念，山姆？沃爾頓在創造競爭優勢與低成本結構兩方面的正確決策及有效持續貫徹執行，締造了零售連鎖王國的奇跡.

1.3卓越的供應鏈創新

沃爾瑪作為全球零售業的領跑者一直扮演著技術先鋒的角色，通過各種新技術來謀求競爭優勢，率先實施RFID戰略，即無線射頻識別技術.RFID為沃爾瑪提供了對供應鏈進行整合的強大工具，提高了供應鏈的透明度，提高了供應鏈中企業間的合作效率，加強了企業的核心競爭力.

1.4管理模式的創新

（1）標準的店面設計，所有零售店的地址選擇，店鋪面積商場貨架尺寸等都由公司同意規定；

（2）扁平化的組織結構，信息反饋部分級別和層次，沃爾瑪老總的辦公室從不關門，鼓勵和倡導員工與老板對話；

（3）規范化的管理程序，“日落原則”、“比滿意更滿意的服務原則”、“10英尺原則”的制定規范了員工的行為準則，提高了工作效率和客戶滿意度.

1.5人力資源管理的創新

沃爾瑪的人才機制戰略分為三步：留住人才、發展人才、吸納人才.

沃爾瑪認為每一位員工都是公司力量的源泉，因此投入大量資金建立了一套行之有效的人才培訓機制.不僅開設升值培訓、任職培訓、轉職培訓等多種項目培訓還有全球最佳的實踐經驗交流培訓及各種專題培訓.

公平的內部晉升最大限度地挖掘每位員工的潛能，每位員工工牌上都有“我們的員工與眾不同”增強了凝聚力和歸屬感.

推出公仆領導制度，即領導處于最底層，員工為客戶服務，領導則是為員工服務，實行走動式管理.

員工享有高度的“自治權”，每位商店的普通員工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有權給沃爾瑪的任何產品降價.

2　國內零售業環境的SWOT分析

2.1優勢（strength）

（1）本土化優勢.中國零售業是本土企業，具有得天獨厚的本土優勢，和外資零售業相比，更貼近消費者，從而更加了解消費者的消費習慣和消費心理，具有較快的反應機制，可以針對消費者的反應做出恰當的整改.

（2）地理優勢.人流量決定零售業的銷售額，因此門店的地理位置是市場競爭力的重要因素，在我國，國內零售企業占據各大城市的商圈中心，繁華的商業區，龐大的人流量和購買力決定了其無與倫比的先天優勢.外資零售企業在選址問題上處于劣勢地位.

2.2劣勢（weaknesses）

（1）企業規模小，市場集中度低.零售行業在中國是高度分散的，大多是小型和中型，難以與規模大、實力強勁的國外大型零售企業相抗衡.在美國，位于零售業市場的前三家公司的銷售額占據了整個市場份額的70%，而我國零售業市場集中度僅有10%.

（2）價格劣勢.國外零售企業憑借并購控制整個供應鏈，繞過采購商這一環節降低了采購成本和物流成本，從而掌握了定價權.物美價廉是吸引大批消費者的重要因素.與之相比，我國零售企業的采購環節增加了成本，失去主動權，從而無法在價格上與國外零售企業競爭.

（3）落后的經營理念和單一的管理方式.國內的零售企業采取的促銷方式還停留在降低利潤讓利給消費者的清倉甩賣，買一送一的早期方式，相較于國外靈活高效的物流配送體系，全球聯網和信息共享，國內零售企業的發展確實緩慢；此外國內零售企業的管理方式比較單一，管理機構臃腫，組織文化水平低，缺乏高素質人才，操作不規范，企業員工缺乏凝聚力，服務態度都有待改進.

（4）供應鏈運作成本高.我國零售企業供應鏈各節點企業缺乏相互信任，無法建立長期戰略伙伴關系，零售商和供應商的配送設施重復、物流系統效率低下、庫存高，不能實現信息共享，加大了整個供應鏈的成本，從而削弱了企業的競爭力.

2.3機遇（opportunities）

（1）開放的市場環境.中國加入WTO以來，更多外資零售商加入了中國市場，為中國的零售業競爭提供了國際競爭環境，取消了貿易壁壘的限制，大量外國商品涌入，搶奪國內市場，中國零售企業不得不快速成長以應對強大的競爭壓力.

（2）政策的支持.政府對民族工商企業給以了很大的支持，2009年國務院頒發了建立中央財政農村物流體系專項資金和促進服務業發展專項資金的措施，財務部、商務部也公開支持農業生產資料體系、再生資源回收體系建設、流通領域服務體系建設等十幾項工程，此外政府出臺品牌扶持政策也加快了國內零售企業建立自有品牌的進程.

2.4威脅（threat）

（1）競爭越發激烈.外資零售業巨頭不斷涌入中國市場，憑借資金雄厚、技術先進、管理水平高等方面的優勢肯定會給國內零售企業帶來不小的挑戰，為獲得有利的地理位置，減少時間成本，國外零售巨頭勢必會選擇兼并或收購國內零售企業，從而進一步壯大實力，對余下的中國零售企業是更大的考驗，激烈的市場競爭無法避免.

（2）消費需求要求的提高.隨著中國居民生活水平的不斷上升，消費能力也隨之增強.消費者的消費行為呈現多樣化，購買力的分散也是不可避免的.此外，消費者的個性化需求也越來越明顯，對于服務的態度、服務環境的舒適度標準也越來越高.

3　沃爾瑪給國內零售企業發展的啟示

3.1注重顧客滿意度，提高核心競爭力

顧客至上是商業企業的經營理念，事實上，顧客能夠解雇公司的每一個人，顧客滿意度是決定企業盈利的重要影響因素，卓越的顧客服務是企業的競爭優勢所在.向顧客提供比滿意更滿意的服務，國內零售企業領導需要制定規范的行為準則，提升企業員工素質，培養員工統一的價值觀，使員工能夠直觀理解企業核心價值觀，內化于心，外化于行，培養服務意識，提高服務水平，給顧客留下滿意的購物體驗以此提升企業核心競爭力.

3.2棄舊采新，運用現代管理理念

將現代的管理理念運用到零售企業的連鎖擴張中，爭取實現零售業的商品、服務、門店的統一化；采購、配送、銷售、客戶、管理的專業化；宣傳、培訓、操作、擴張的標準化，為減少由經驗因素引起的誤差和影響應當盡可能規范操作流程，實現規模效應.采用精細化管理，在每一個細節上做足功夫，通過集中統一采購降低進貨成本，在商品庫存、配送、物流等方面有效控制運營成本.

拋棄舊的以產品和推銷為中心的經營理念，樹立以顧客需求為核心的現代經營理念，始終把顧客的需求擺在第一位，讓利于消費者，使消費者得到切實的實惠，注重長遠發展.

3.3依托新技術，強化供應鏈

為實現供應鏈管理，能夠快速反應市場需求，國內零售企業必須引進先進的管理體系的優勢，依托新技術完善物流管理系統，可以借鑒的先進管理系統有JIT（juest in time）、QR（quick response）、ECP（efficient consumer response），依托新技術集合和協調貫穿供應鏈的分布數據庫的信息，包括訂貨預測、庫存狀況、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據.利用EDI（電子數據交換）、Internet等技術手段快速、準確地實現信息共享.

打破傳統觀念的束縛，企業應充分意識到零售商、供應商以及其他供應鏈節點是合作伙伴關系，利潤不是從渠道伙伴身上獲取，建立長期和諧的戰略合作伙伴關系，實現一體化運作以降低整個供應鏈的成本，樹立“雙贏”思想，避免供應鏈企業相互封鎖信息，共同承擔利益與風險.

3.4尊重個人，人才激勵

員工是企業力量的源泉，傳統的官本位體制抑制員工的積極性，上下級別嚴重的階級性阻礙了管理人員與基層員工的有效溝通.國內零售企業需要吸納沃爾瑪成功的經驗，在平等開放的溝通制度下真正做到和他們平等交流，重視基層員工的意見和建議，并找到行之有效的解決措施.領導為員工服務，員工為顧客服務，營造平等和諧的工作氛圍，加強員工對企業的凝聚力和歸屬感，更好地為企業服務.

建立合理可行的人才考核和選拔制度，提高員工留存率，推行與個人發展相結合的培訓模式，為員工制定職業生涯發展計劃，從入職培訓到崗位技能和部門專業知識培訓，針對員工不同特質進行差別化培訓，科學的培訓計劃為企業精簡人力成本，優化人員結構，同時儲備了大量的領導人才，公平的內部晉升最大限度地挖掘員工潛能，加強了企業競爭的軟實力.

〔1〕陳小明.沃爾瑪的核心競爭力：企業文化［J］.長白學刊，2008.

〔2〕韓春艷.由沃爾瑪的成功談我國零售企業文化的構建［J］.企業文化，2011.

〔3〕李駿陽.零售企業的供應鏈管理［J］.商業經濟與管理，2014.

〔4〕胡媛.沃爾瑪的生意經［J］.企業文化，2010.

〔5〕陳永紅.外衣零售巨頭沃爾瑪對我國零售商的啟迪［J］.國際貿易，2008.

〔6〕白鑫.對我國家電零售企業競爭的幾點思考［J］.商業經濟與管理，2005.

F721.7

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1673-260X（2015）11-0092-02