國內外方管理的酒店人力資源研究

束慶玲

（合肥經濟技術職業學院，安徽 合肥 230031）

1 目前國內酒店在管理方歸屬上的發展趨勢

外方管理酒店指的是由國外酒店管理公司或者國外的團隊來負責管理在我國境內的酒店的行為.外方管理本身可以看作是利用國外先進經驗的，來提高我國境內酒店競爭力的一種商業行為.當然，這里面也有通過該種方式，提高我國國內酒店管理同行的管理能力和工作效率的功能.因此，在我國，允許和鼓勵外方管理酒店形式的存在，是必要的，也是將長期存在的一種行為和發展趨勢.盡管這幾年國內的酒店管理公司成立了很多，管理成功的案例也不少，但是我們必須清醒的認識到，從總量來看，我方管理的酒店的經濟效率和口碑與外方管理的酒店相比，還存在很大的差距.這種差距體現在方方面面，其中人力資源管理上的差距尤為突出.

2 外方管理在酒店人力資源方面的優勢

在經歷了長久的發展之后，外方管理酒店形成了一套科學合理的酒店人力使用、培養的方法.人是酒店真正的關鍵.因為酒店一切的工作都需要人去執行.

因此，能否發揮每個員工的特長、能否讓每個員工都真心的為顧客服務、能否讓每個員工都能積極主動的工作、能否讓每個員工感覺到付出的價值、能否讓每個員工懂得感恩成為酒店是否成功的關鍵.因此，對酒店而言，成也是員工，敗也是員工.擁有一群團結、主動、敬業的員工隊伍是每個酒店管理方都期待的事.

為什么總是那么多人在選擇酒店就業的時候，總是優先考慮國際品牌酒店，或者說擁有外方管理的酒店呢，這是值得我們思考的問題.調查顯示，外方管理酒店成功經營的原因很大一部分是因為善于打造服務團隊、善于使用員工、善于給員工關心和關愛.具體來說是這樣的：

2.1 用人方面更靈活、科學

外方管理的酒店，在用人方面可以很好的打破國內的各種裙帶關系，把不合格的人擋在酒店之外.同時，外方擁有豐富的在境外酒店管理人力資源、選聘員工的經驗，因此外方面試和考核員工的方法方式更科學.比如，使用性格測試的方法，來幫助選拔員工.再比如通過團隊游戲的項目，來選拔基層管理者.

2.2 安排的崗位，能真正的人盡其才

如果工作只是工作，只是謀生的手段，恐怕很難有真正的工作激情.外方管理方對人性的把握和研究是遠遠超過我們的.我們很多時候是有了崗位，然后找人.而外方酒店是根據人來安排崗位.因為外方管理認為，一個員工首先要對某個崗位有興趣或者說與某個崗位有內心的匹配度.給員工安排的崗位，應該是員工喜歡的，或者說至少是符合員工的基本情況的，比如興趣、能力、理想.只有讓員工不把工作當成工作，而是把工作當成事業，你才會發現原來酒店的高離職率是可以控制的.目前的現狀就是外方管理的酒店的員工離職率遠遠低于中方管理酒店的離職率.

2.3 重視對員工的培訓，并落到實處

培訓在酒店到底應該處于一個什么地位，很多酒店對培訓都很重視，這個是通過調研得出的結論.應該說大多數酒店總經理都意識到培訓的重要性，也很重視.但是通過中方管理酒店和外方管理酒店的比較，我們發現外方管理酒店的培訓是真槍實彈的，檢查和考核力度都很大.中方管理酒店在這個方面確實還是存在距離.很多中方管理酒店更多的是口頭重視，但是行動方面表現差勁.

具體來說，中方管理酒店一般把培訓部放在人力資源部或者總經理辦公室，也就是隸屬于人事部或者總經辦.這樣的培訓部盡管從崗位上看負責全酒店的培訓，但是因為從地位上比餐飲部、客房部、前廳部等部門要矮一頭，因此在培訓工作的監督上其實是無法監督的.而外方管理的酒店，一般都會單獨設立培訓部，培訓部直接對總經理負責，或者對常務副總經理負責.這樣的設置才能真正讓酒店高層真正意識到培訓的重要性，并落到實處.而不是相互包庇、欺上瞞下.在實地調查中，我們發現部分中方管理酒店的培訓計劃是很詳實的，可惜的是如此好的培訓計劃，很多基層員工根本就沒有聽說過，更別提接受培訓了.另外一個方面就是費用的問題.外方管理酒店的培訓費用按照酒店收入或者利潤劃撥的，因此是計劃內的使用，算是日常費用開支.但是國內很多中方管理酒店的培訓費用是沒有預算和計劃的.也就是完全是沒有計劃的，也沒有日常費用.這也是中方管理酒店在行動上不重視酒店培訓的證據.

2.4 外方管理酒店的員工福利略為優厚

外方管理酒店由于對人力資源的認識更到位，因此對人力對酒店的貢獻理解更全面.因此總體來說，外方管理方對員工的福利是比較優厚的.當然，同時外方管理酒店的員工能力也更強.

目前來看，外方管理酒店給員工的福利是比較重視員工個人能力與薪酬福利的關系.而在中方管理酒店，吃大鍋飯的情況依然嚴重.一個部門的員工如果不是等級上有區別，同一級別的員工干好干不好，福利基本完全一樣.另外，福利除了工資外，還有其他方面的內容，其中外出學習就是酒店福利的一種.外方管理酒店很看重這一點，就是重視培養員工的能力，把員工當成自己的家人，主動的想盡辦法的提高員工的職業可持續能力.他們認為只要對自己的員工號，員工才會對酒店的客人好，員工是一群懂得感恩的人，工資不是留住員工的唯一手段.很多時候，真正的關心，給員工家的感覺才是留住好員工的關鍵.而中方管理酒店往往不敢把培訓作為員工福利來安排.中方管理方在使用員工方面往往帶有矛盾性，就是相信又不相信，總是帶著懷疑的眼光來看待自己的員工.比如，雖然明白培訓和學習是員工向往的，但是因為缺少對員工的信任和對酒店實力的自信往往擔心員工能力強后，會離開酒店，因此不愿意去開展對提高員工的職業可持續能力有利的工作.從我們的調查來看，這點對員工來說，其實是很致命的.因為員工不會給一個不相信自己的企業賣命.員工們相信如果酒店真的把自己當家人的話，就會為家人著想，就會愿意給自己的家人提供培養機會，希望自己的家人過得更好.很明顯，我們的中方管理酒店沒有這樣做.因此在這點上，中方管理酒店讓員工沒有滿意感，更沒有歸屬感.

2.5 重視和尊重員工的職業生涯規劃

職業生涯規劃，是員工的職業發展途徑和方法的體現.為每個員工構建符合自己情況的職業生涯規劃，本身能體現出酒店的關懷和尊重.職業生涯規劃通過設置條件，讓員工明白今后的路該怎么走，需要什么樣的工作經歷，需要什么樣的工作成績，就可以申請什么的更高的職位.有了職業生涯規劃，員工的工作會更有目標、更有主動性.比如，有些外方管理酒店規定，只要在基層一線部門工作1年，就可以申請領班的崗位.只要通過了酒店對他的考核，他就可以獲得這個崗位.因此，合理的使用職業生涯規劃，可以有效提高員工的工作熱情和積極性.同時，對于降低離職率也有很大的作用.

2.6 推行人才本土化戰略

人才本土化就是外方管理酒店致力于培養一批當地的員工成為酒店的核心員工和管理人員.這對酒店的從業人員來說是一個機會.在外方管理公司的培養下，很容易掌握國外先進的酒店管理方法和理念，有利于在短時間內提升自己的酒店管理素質.這對于想成為具有國際化視野的酒店人來說，非常有吸引力.

2.7 讓員工真正參與酒店管理成為酒店主人

員工要真正具有主人翁意識，就需要讓員工參與到酒店的管理中去.讓員工擁有更大的權利.當然這個權利與義務是對等的.一切讓客人更滿意、讓客人更感動的事都可以屬于讓員工擁有更大權利的原因.當下員工很看重自己的成就感和價值感.如果只是打工的身份，員工很難全心全意為客人和酒店服務.通過參與，員工獲得了主人的地位，其受尊重的需要得到了滿足.這種滿足的反饋就是真正的把酒店當成自己的家人.把來酒店消費的客人，當成來家里的客人.因此服務質量和效果自然而然就會有一個很大的提升.如此一來，就不會出現酒店各部門之間自掃門前雪的尷尬局面.所有的部門都會為了更好的客戶體驗而全力以赴.

2.8 重視企業文化建設

企業文化是一個企業的精神所在.好的企業文化，有利于好的工作團隊的形成.好的企業文化，有利于凝聚企業人心，凝聚戰斗力.企業文化的建設有物質層和精神層兩個方面.其中物質層主要是指酒店的企業文化硬件投入，比如員工活動室.員工活動室的裝飾布局是可以反映這個酒店的檔次和修養的.精神層則指的是酒店的規章制度建設，比如員工手冊.

外方管理的酒店往往非常重視企業文化的建設工作.通常會招聘專門的宣傳人才來開展企業文化的建設工作.通過資金的投入和制度建設，融合企業人員的各種要求，讓企業文化在凝聚同事情感方面做出貢獻.讓企業文化的共鳴成為同事之間交往的基礎和感情基礎.就世界聞名的酒店而言，喜來登酒店的企業文化是“物有所值”;希爾頓酒店集團的企業文化是一個字“快”.

3 外方酒店管理在人力資源管理方面的劣勢

外方酒店管理由于自身的豐富的行業歷練，因此在我國的酒店管理中取得了很好的成績，這點無需質疑.但是正如一個硬幣有正反兩面，外方酒店管理在人力資源方面也有其先天的不足之處.

3.1 文化差異引起的薪酬結構問題

薪酬結構在國內外酒店是不同的.國外酒店是完全打破了大鍋飯的.國外酒店的薪酬完全根據業績和表現來確定的.但是國內大部分員工則更接受崗位和職務掛鉤的薪酬機構.國內大部分員工認為個人業務和表現的薪酬結構太容易得罪人，不利于關系的和諧，因此比較抵制和不配合進行所謂的員工績效考核.因此外方在推廣個人業績和表現薪酬結構時，需要足夠的耐心和決心.因為這個是跟中國本土的文化相沖突的，需要一定的時間來化解.

3.2 員工素質低引起的服務質量問題

外方的管理建立在一個前提下，那就是員工的素質是優秀的.考慮到我國國內的情況，酒店行業并不是熱門的就業行業，也談不上受高素質人才的追捧.最新資料表明，我國目前最火的三個行業是金融業、房地產業和IT業.大量的高素質人才都以進入這三個行業為榮.相比之下，酒店行業在國內以門檻低、薪酬低為特點，并不是很受求職者追捧.因此目前酒店從業者的能力很難達到外方管理要求的素質.這就給外方的管理和人力安排帶來了困難.

3.3 由員工跳槽引起的人才流失問題

外方管理酒店對不追求的人才的控制，相反對人才持雙向選擇的態度.本來這種態度在西方是很成功的.但是外方管理酒店往往高估了員工的自覺性和職業歸屬感.當下的中國，對金錢的崇拜短期內無法遏制，因此有時候哪怕是高那么100-200的月薪，都會導致人才的流失.而對長遠的培訓和福利，很多員工看的沒有那么遠.員工由于生活的壓力，更多看重短期，而無法看的長遠.

3.4 外方培養的本土化人才還不夠成熟

盡管外方實施本土化人才戰略已經有一段時間了，但是考慮到本土酒店的教育水平和教育效果.從目前來看，跟外方管理人員相比，培養出來的中方管理人員在工作態度、行業認可度等方面還有不少的差距，還有很大的提升空間.

3.5 員工培訓往往達不到預期效果

國內酒店員工對行業的認可度不高.更多的是想工作一天算一天.因此對于酒店增加的培訓項目有抵制心態，認為是沒事找事，耽誤自己的休息時間.由于培訓的心里抵制情緒，因此培訓的效果不盡人意.為此，外方管理對酒店員工的培訓積極性很是無法理解.

3.6 由文化差異引起的管理失誤

中外生活環境的差異，導致對同一事件的理解出現偏差.這是外方管理特備要注意的問題.很多時候多溝通是關鍵.一定要把文化差異帶來的風險降低到最低.同時，建立必要的文化差異預防機制，通過多次的交流，以免意思被誤解，給酒店經營帶來不必要的損失.

4 結語

酒店需要硬件和軟件來支撐.但是歸根到底，酒店需要的是軟件支撐.因為硬件用錢可以解決，而軟件只用錢是解決不了的.而酒店軟件中最重要的就是人才，因為酒店的運營都是人在作用.因此，人才資源才是酒店真正發展壯大的核心要素.唯有培養出符合中國酒店特色的酒店人隊伍，我國酒店業真正做大做強才有希望.

〔1〕張玉森.淺談旅游飯店人力資本的投資[J].現代經濟信息，2012(01).

〔2〕王麗麗.優化酒店人力資源管理的策略[J].商場現代化，2010(36).

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