基于防范和化解企業風險的財會內控機制構建

上海大眾聯合發展有限公司 李芳

近年來，各企業間的競爭日益激烈，內控機制在提升企業經營的效率效果，保證企業財務報告真實、可靠和完整，保護資產的安全完整，促進合法合規以及企業戰略實現的過程中發揮著重要作用，而財會內控機制的構建在企業管理體系中占據著重要的部分，且是現代企業管理中所采取的一種必要的管控手段。所以，為了更好的防范和化解企業的風險，構建有效的企業風險防范體系，促進企業合理健康的生存與發展，就必須要合理的建立及完善財會內控機制。

一、企業財會內控機制構建的重要性

財會內控機制的構建是企業為了實現經營戰略目標，保證業務活動的有效進行，維護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤和舞弊，保證財務收支和會計資料的真實、合法、完整。內部控制貫穿于企業經營活動的各個方面，只要企業存在經濟活動和經營管理，就需要加強內部控制，健全的內控體系能夠保證內部控制的有效實施。只有不斷進行內部控制體系的變革與創新，通過內部相互牽制、相互制約、才能確保企業健康有序的發展，實現企業價值最大化。企業只要是存在經營管理活動，就一定要有與之相適應的財會內控機制，且其貫穿于企業經營活動的各個方面。

二、當前企業財會內控機制的現狀與不足分析

(一)財會內控機制中財務人員管理模塊

1、運營策略

現狀：大眾聯合公司現實行的是財務負責人委派管理制度，委派范圍涵蓋下屬所有戰略管控企業；下屬企業非委派財務人員的管理是以下屬企業自主管理為主。

短板：未形成大眾聯合公司整體的財務人才規劃與戰略，其中對公司未來財務人才質量與數量的規劃也需要包括在內。

2、組織和人員

現狀：總部和下屬企業分別根據人才的特點為財務人員制定了職業發展規劃，并建立了財務人才儲備計劃與后備人才管理機制，總部組織了如全體財務人員培訓、執業資格培訓、財務主管級、科經理級及廠部級領導級等個性化的集團層面財務管理培訓，并對考勤進行考核。總部和下屬企業分別制定了財務人員崗位職責說明書，對財務人員的任職資格和能力進行了規定，并定期對財務人員的資質情況進行梳理和評估。總部負責統籌協調委派財務人員的調配工作。

短板：下屬企業財務人員的選拔與任職資格都是由企業自行設置的，總部并未參與審議與備案，從而未能使企業財務人員的勝任能力水平基本一致得到有效保證。總部非委派財務人員的輪崗機制與企業間財務人員的協調和調配機制并未正式形成，偶爾會有財務資源不足的問題出現。

3、績效管理

現狀：總部建立了聯合公司整體的財務人員考核機制，并對總部一般財務人員和委派財務人員建立了考核標準，同時要求企業備案本企業的考核機制和考核方案，做到了對考核機制和方案的統一管控。

總部一般財務人員和委派財務人員的考核方案、流程和方法等由總部制定，下屬企業一般財務人員的考核方案、流程和方法等由下屬企業自行制定，由總部對其進行備案。

總部對正式財務人員和試用財務人員有各自相應的績效考核表，考核內容各不相同。

總部對委派財務主管的績效考核內容包括業績考核和個性化考核，其中業績考核包括重大事項報告、業務管理、考勤管理、財務風控管理；個性化考核包括團隊建設考核。

總部和下屬企業在對財務人員考核后，均能與被考核人員進行溝通，考核結果能與績效獎金直接掛鉤。

總部在績效管理方面相對而言是比較成熟的，且處于領先階段。

(二)企業財會內控機制中財務組織管理模塊

1、運營策略

現狀：大眾聯合的財務職能是以集團整體的定位與策略來制定的，并以集團的經營需求與環境變化為依據進行必要的調整，總部財務組織各部門之間的職責分工明確，對會計核算與報表的制定、控制與管理職能基本能全面覆蓋，而且企業的財務組織架構是由企業自行設計的，并由總部進行備案。

短板：尚未形成正式的管理性標準與文件，以明確財務組織的會計核算與報表制定職能、控制職能與管理職能等，沒有起到對企業財務組織架構設置的指導性作用，到目前為止集團財務共享服務中心也尚未進行建設。

2、制度和流程

現狀：財務組織相關制度與流程由下屬企業自行制定，總部進行備案。下屬企業財務負責人能夠就財務組織相關問題與總部之間進行廣泛且有效的溝通，且總部和下屬企業財務負責人的職責得到合理確認。

相對而言，財務組織管理中的制度和流程現階段是成熟的，暫無短板。

3、組織和人員

現狀：總部和企業各自進行財務職能設置和編制崗位說明書，不實行集中化管理。總部對企業職能設置情況進行備案。

短板：在組織與人員中，有的財務管理職能的條線管理較弱；在財務組織的績效管理中。

4、績效管理

現狀：總部成立部門績效管理專項工作組,負責設定、跟蹤、評價各部門績效管理的年度指標中的財務類指標，建立了財務組織績效管理體系。財務組織績效的管理條線清晰明確：總部負責總部部門考核中的財務類指標考核，下屬企業自行組織對企業財務部門的考核。下屬企業財務部門的考核由企業管理層進行。

短板：下屬企業管理層在考核企業財務部門時未考慮總部的意見。

(三)企業財會內控機制中財務制度及流程管理模塊

1、運營策略

現狀：總部制定公司整體制度，由下屬企業在總部基礎上根據企業實際情況對制度進行細化。備案下屬企業建立的制度，審核下屬企業制度與總部制度有無沖突。

短板：財務制度建設規劃未形成書面性文件。

2、制度和流程

現狀：總部制定了大眾聯合公司整體的財務類制度，且基本覆蓋了全部財務管理領域。且對財務管理類制度能夠進行定期梳理、優化和更新。

3、技術和數據

現狀：通過郵件和信息化平臺下發各項制度，并設置專職對制度進行維護。

(四)企業財會內控機制中財務治理、風險、合規與財務監管管理模塊

1、運營策略

現狀：聯合公司主要通過財務人員委派、財務管理制度建設、定期開展財務檢查，統一化財務管理系統等方式初步構建了財務管理架構。總部財務建立了聯合公司標準化財務風險控制指標體系。總部財務部主導開展內部控制建設與內部控制檢查。

短板：大眾聯合公司尚未基于不同企業組織特征（規模、發展階段）組織架構建立起系統化的財務管控架構，對總部與下屬企業財務部，以及下屬企業財務部與管理層，在各財務管理模塊中權責分配作出系統性機制設置。且絕大部分下屬企業尚未建設自身內控體系，并獨立開展內控自我評估工作。

2、制度和流程

現狀：總部財務管理部建立《財務內控手冊》，對各與財務相關的流程內控要點進行了明確。

短板：下屬企業尚未根據自身情況建立內控與合規控制手冊，對內控與合規性要點進行細化與明確。

3、技術和數據

現狀：總部建立了財務風險指標檢測指標庫并設定了風險閥值。

短板：財務風險閥值的更新和維護機制有待進一步完善。

4、績效管理

現狀：總部財務部已經將對企業內部控制檢查結果納入對企業財務負責人KPI考核之中。

短板：絕大部分下屬企業管理層未能將財務部內控與合規性檢查以及自我評估結果納入財務部門整體KPI考核之中。

5、組織和人員

現狀：財務部內部控制與風險管理職能建立在總部。

短板：絕大部分企業尚未建立內部控制與風險管理職能。

(五)企業財會內控機制中戰略與決策管理模塊

1、運營策略

現狀：財務部門為集團整體戰略的制定提供數據，并參與戰略規劃的制定工作。

短板：設定了年度財務目標，但未設定中長期財務戰略目標。

2、制度和流程

現狀：總部財務部每年制定年度計劃，并按月度跟蹤執行，工作流程已經明確和規范。

短板：尚未制定財務戰略管理的制度和流程。

3、組織和人員

現狀：總部財務設置了財務規劃與風險控制的專門科室，進行財務戰略管理相關管理工作。總部財務部門對下屬企業進行條線管理，定期收集企業完成年度計劃的執行情況。

4、績效管理

現狀：總部財務依據設定的年度工作計劃的完成情況，考核總部財務各科室和下屬企業財務主管，并與績效掛鉤。

短板：尚未將創新工作的成果與績效考核進行掛鉤。

三、企業財會內控機制構建改進的有效提升策略

(一)企業財會內控機制中財務人員管理的提升

大眾聯合公司將財務人員的目標管理狀態分為了短期、中期與長期三個目標狀態，首先短期將制定財務人員的發展戰略與規劃，并結合聯合公司財務管理工作規劃、財務轉型發展方向以及財務管控職能定位等依據進行制定，對集團未來發展所需要的財務人才質量與數量進行綜合的考慮，制定短、中、長期的財務人員發展戰略與規劃；在短期目標狀態達成之后，就正式形成總部非委派財務人員的輪崗機制，將財務資源的靈活調配有效提高，并對其進行充分的利用；在中期目標狀態達成后，就要根據集團的實際情況，加強對財務人員能力的統一管控，保證集團內同質企業同質崗位的財務人員任職能力水平保持基本一致。

(二)企業財會內控機制中財務組織管理的提升

首先大眾聯合集團公司要明確財務組織職能定位，將正式的管理性標準與文件制定出來，對財務組織的會計核算和報表制定職能、控制與管理職能進行明確，并指導下屬企業設置財務組織架構；其次加強條線管理，通過健全集中管理機制、健全監控保障機制與加強財務信息歸集等措施，來加強條線管理成熟度較低的管控領域；再其次將下屬企業財務組織考核納入總部意見中，總部能參與到下屬企業對自身財務部門的考核中，并將考核的意見傳達給下屬企業的管理層；最后建設財務共享中心，對財務共享中心共享服務的詳細流程與組織架構進行確定，并將財務共享中心的管理制度文檔編寫出來，然后進行試點實施，使整體財務共享最終得以實現。

(三)企業財會內控機制中財務制度及流程管理的提升

首先，要提升管理成熟度。對于制度建設成熟度較低的管理領域，通過補充和更新制度內容等方法，完善現有制度體系和內容。

其次，細化對下屬企業的指導。部分管理領域的制度指導性較弱，通過規范流程和制定操作手冊，細化對下屬企業的管理指導。

再次，促進財務轉型。在明確重點財務轉型方向后，根據轉型目標進行配套制度、流程和手冊的建設。

(四)企業財會內控機制中財務治理、風險、合規與財務監管管理的提升

首先大眾聯合公司要對財務管控模型進行推廣，根據不同企業組織的特征，如發展階段與規模等將系統化的財務管控架構進行組織架構與建立，并明確總部與下屬企業財務部，及管理層與下屬企業財務部在各財務管理模塊中權責的分配；其次，對財務風險管理閥值進行維護更新，在聯合公司層級與企業層級分別建立財務風險監控體系，對聯合公司整體財務風險監控指標及關鍵行業與關鍵企業風險監控指標與監控指標閥值等進行明確；最后，將下屬企業內控與合規自我評估能力進行建立，在下屬企業建立內控員合規測試底稿、內控手冊、整改工作方案以及跟進報告體系等，使下屬企業內控與合規自我評估結果與總部的內控檢查相結合，并與讓與下屬企業財務部的績效考評掛鉤。

(五)企業財會內控機制中戰略與決策管理提升

其短期管理目標狀態為：財務參與戰略規劃目標的討論和審批，確保最終的戰略規劃目標從財務的角度可實現，主導建設戰略規劃中量化指標，并從風險的角度進行提示；完善規劃的相關內容、制度和流程，并確定崗位分工和崗位說明書，編制財務戰略規劃，要確立明確的財務規劃的編制方法和工具，并滾動執行和持續更新；總部每年檢查戰略規劃的企業執行情況，并在企業KPI指標中予以反映；財務部聯合其他部門，組織財務分析報告的編寫，從財務的角度持續監控可能影響規劃目標實現的內外部環境因素，并定期進行分析，形成正式和規范的分析和匯報機制；財務部建立對財務戰略規劃進行調整的機制，并及時調整規劃。

在短期目標狀態達成的基礎上，建立財務創新激勵機制，明確財務創新提案上交的渠道，根據財務人員的創新提案給予激勵。.建立收集、跟蹤合理化建議和創新提案的流程，定期將財務人員提出的合理化建議和創新提案進行公開發布，并能協同職能部門和集團管理層，促進轉化。

四、結束語

經過探索與實踐，大眾聯合公司在建設及完善財務內控規范體系上已取得一定成效，但還需不斷推進及完善。致力于大眾聯合公司的發展戰略目標，構建并完善以風險管理為導向的財務內部控制體系是聯合公司健康發展的重要保證。既可為大眾聯合公司實施內部控制規范體系積累寶貴經驗，更可為大眾聯合公司規模的擴大和實現集團財務共享奠定堅實的基礎。

[1]王天才.企業內控機制的建設及企業風險防范探討[J].經濟研究導刊,2012,15:19-20

[2]譚琳琳.企業風險管理與內部控制關系[J].環球市場信息導報,2015,03:52-53