寬帶薪酬激勵機制的設計應用——以SS商業集團總部為例

重慶商社(集團)有限公司 王新永重慶市渝北職業教育中心 周代均

寬帶薪酬激勵機制的設計應用——以SS商業集團總部為例

重慶商社(集團)有限公司 王新永
重慶市渝北職業教育中心 周代均

摘 要：本文以SS商業集團總部薪酬制度改革為例，對寬帶薪酬激勵機制的優點、設計流程、設計結果及實施效果進行了闡述。

關鍵詞：寬帶薪酬 激勵機制 模式設計

在當今扁平化組織大背景下，企業員工晉升機會或職位越來越少，導致以行政職級為基礎的傳統薪酬激勵機制已不能滿足企業對員工的有效激勵，甚至為達目的請客送禮頻繁發生，更有甚者買官賣官也時有發生，引入寬帶薪酬激勵機制無疑已成為眾多企業的必然選擇。

1 寬帶薪酬激勵機制的含義

根據美國薪酬管理學定義，寬帶薪酬激勵機制是對多個薪酬等級及薪酬變動范圍進行重新組合，變成相對較少的薪酬等級，以及相對較寬的薪酬變動范圍。在寬帶薪酬激勵機制中，員工薪酬等級不單單是沿著傳統的職級晉升，相反，員工在組織中的流動更多地反映為橫向發展。這種現代新型的薪酬激勵機制突破了傳統薪酬只與行政職務掛鉤的情況，能夠較好地避免企業組織結構扁平化所帶來的晉升機會減少而產生的不利因素，但這種薪酬激勵機制必須以技能和績效作為基礎。

寬帶薪酬激勵機制尤其適用類似于SS商業集團總部的知識密集型組織，突出優點是：一有利于重塑集團總部價值導向，為員工提供職務晉升外的職業發展通道，避免了擠職務晉升的獨木橋；二有利于形成“能上能下”的競爭機制，有效緩解科級及以下員工的激勵瓶頸，填補激勵真空，豐富員工職業生涯；三有利于強化團隊精神，創造參與型和學習型團隊文化，增強凝聚力。

2 寬帶薪酬激勵機制一般設計流程

2.1 明確薪酬規劃戰略薪酬規劃戰略是為實現企業整體戰略發展規劃目標作支撐的。在設計前，首先要確定企業薪酬規劃戰略，明確薪酬目標和原則。然后根據企業戰略發展規劃目標、經營發展特點等選擇薪酬方案，制定計劃，薪酬方案應體現企業核心價值觀。

2.2 進行市場薪資調查

市場薪資調查是為企業薪酬改革提供決策依據。調查前，首先要明確調查目的和調查范圍等，然后選擇合適的調查方法對相關或類似企業進行調查，最后統計分析相關數據得出結果。調查需重點獲取企業薪酬戰略及薪資成本承受能力、地區人均收入水平、同行業或類似企業薪酬狀況等信息。

2.3 利用寬帶技術進行薪酬設計

首先要確定薪酬寬帶的數量。企業要使用多少個薪酬等級，在每個薪酬等級中對員工的技能、能力、培訓作出明確要求。根據工作性質等特點設計薪酬級差、等級幅度等，以有效地激勵不同層次員工的積極性。其次確定每個薪酬等級內薪酬浮動范圍。

3 SS商業集團總部寬帶薪酬激勵機制的設計

SS商業集團經過近20年的改革發展，已經形成了以零售、批發為主營業務，致力于百貨、超市、電器等多業態綜合性的商貿物流企業，總部員工118人，其中副部級以上18人，正科級13人，副科級8人，主辦25人，副主辦14人，其余均為普通員工。通過訪談調查得知，總部以行政職務為基礎的傳統薪酬制度已暴露出了諸多弊端。

一是崗位差別被忽視，不同崗位的知識含量、責任及復雜性等因素沒有得到承認，“大鍋飯”現象比較明顯；二是行政級別的高低成了決定薪酬高低的唯一因素，知識價值無法體現，員工素質與能力差別也被忽略，挫傷了員工自我提高、自我發展的積極性；三是員工工作主動性不高，企業對員工負面行為約束缺乏有效手段。

為解決上述問題，考慮到SS商業集團正處于整合重組上市關鍵期等因素，參照寬帶薪酬激勵機制原理，結合集團實際情況，SS集團通過市場調研和摸底調查等方式，對原有工資崗位等級進行了相對簡單而又實用的設計調整。下面進行詳細分析。

3.1 崗位工資的設計及調整

3.1.1 崗位工資的設計

為穩妥推進，經征求SS商業集團總部職代會意見和集團董事會研究，崗位工資的寬帶薪酬激勵機制設置7個崗等，每個崗等再劃分9個檔級，不同崗等間的檔級有重疊交叉，共32個檔級。根據任職文件或者勞動合同約定，相同崗等的員工根據學位(學歷)、職稱、資歷等因素確定檔級。除職務升降或崗位性質變動外，崗等確定后一般不變，而檔級是相對動態的，可因個人上述因素的變化而變化。同時，結合SS集團整體薪酬承受能力，考慮未來商貿物流業發展趨勢，將崗位工資級差暫定為五個檔次，見表1。

3.1.2 崗位工資的調整

(1)調整標準。積分調整：一是員工的考核等級、學位(學歷)、職稱、工作經歷對應不同積分，積分每加滿9分上浮一個檔級，積分每扣滿9分下浮一個檔級，剩余積分進入下一輪累計。二是學位(學歷)、職稱認定按照國家政策和集團有關制度執行。三是學位(學歷)和職稱的積分實行就高、不累計、不重復的原則。

(2)新老員工崗位工資套改。對新進人員，從所定崗位崗等的最低檔開始，根據學位(學歷)、職稱、工作經歷三項對應的積分總數，每滿9分，上浮一個檔級，剩余積分累計到工資定期調整中。

對現有員工，一是新老工資轉換，以原崗技工資標準就近上靠崗位工資序列表中的工資檔級，以此作為基準崗位工資。二是將原崗技工資、工齡工資及骨干津貼之和，采取與基準崗位工資比較就高原則執行。三是新老辦法轉換時，暫不考慮學位(學歷)、職稱積分，待年終考核調整檔級時使用。原崗技工資確定時因學位(學歷)因素高于同一崗等其他員工的，不再享受相應積分。

(3)職務或崗位變動情況。遵循崗變薪變、易崗易薪的原則，分兩種情況：一是職務或崗等晉升，以現崗位工資標準，在新任崗位的檔級范圍內就近上靠。二是職務或崗等下降，從新崗位的最低檔級開始，根據積分確定最終檔級。非個人原因造成的職務或崗等下降，可在以上積分確定的檔級基礎上上浮一檔。

(4)定期調整。每年12月定時對員工進行年度測評考核，根據考核結果對應積分，加上新獲得的學位(學歷)、職稱等對應積分進行調整。

3.2 績效工資的設計及調整

3.2.1 績效工資基數的設計及調整

(1)1～8檔級的設計及調整。該檔級人員執行考核浮動績效工資。績效工資基數根據集團季度績效考核情況確定。績效工資分為預兌現和考核補差兩個部分，預兌現績效工資基數由集團每年根據上年績效工資水平和當年的實際情況確定；考核補差為集團季度考核后，按考核結果確定的最終績效標準，減去已預兌現部分的差額。

(2)9～11檔級的設計及調整。該檔級員工執行年度內定額績效工資，每月完成本職工作即按固定標準發放，年終由集團根據企業實際確定次年調整標準。

3.2.2 績效工資系數的設計及調整

表1 崗位工資序列表(單位：元)

表2 績效工資系數序列表

經與員工代表進行集體討論協商，將績效工資系數設置為11個檔級，一至六崗等(副主辦及以上)對應1～6檔級，七崗等為員工，對應7～11檔級，七崗等又分為A、B、C三類。其中，A、B類員工包括駕駛員等崗位，績效工資分為2個檔級，A類檔級為7，績效工資系數1.2；B類檔級為8,績效工資系數1.0；C類員工包括保安等崗位，實行全年定額績效工資基數，分為3個檔級(9～11檔)，績效工資系數為1.0～2.0，見表2。

那么，集團總部調整分兩類實施：

(1)新進和崗位變動人員的調整。新進人員和崗位變動人員，執行所定崗位對應績效工資系數，如有試用期，試用期內按80%發放，轉正后全額發放。

(2)現有員工的調整。1～8檔級績效工資系數維持原標準，按績效工資系數序列表執行。9～11檔級按崗位分類確定：保安隊長——檔級為9，績效工資系數2.0；保安隊員——檔級為10，績效工資系數1.5；值班(收發)人員——檔級為11，績效工資系數1.0；清潔工——檔級為11，績效工資系數1.0。

3.2.3 績效工資考核分配

為更好地發揮績效工資的激勵作用，充分體現分配與個人績效緊密掛鉤的原則，對于副部級以下(不含)員工，將績效工資的10%留存至年終，結合年終績效考核的開展情況，由集團分管領導、部門負責人及員工分別按3∶3∶4的權重，對員工進行“良好、合格、不合格”的評定。優秀按120%上浮系數“，良好、合格、不合格”的分別按110%、100%、70%的浮動系數，根據總體系數重新分配留存的10%績效工資。

副部級及以上員工將留存20%的績效工資在年終拉通分配，在年度述職考核方案基礎上掛鉤考核進行分配。考核評價等次對應不同的浮動系數“，優秀”按110%上浮系數，“稱職、基本稱職、不稱職”的分別按100%、90%、80%浮動系數，根據總體系數重新分配留存的績效工資。

4 SS商業集團總部寬帶薪酬激勵機制實施效果

已初見成效：一是初步解決了薪酬增長唯行政職務晉升的難題。員工尤其是優秀員工不再一味地追求和擠搶職務晉升的“獨木橋”，而是更多地注重企業發展所需技能和個人能力水平的提高。二是優秀員工流失率明顯下降，踏實干事的動力得到強化。三是團隊協作精神和學習氛圍得到較大改善，遇事推拖扯皮現象明顯減少，工作積極性和主動性得到較大提升。四是部門負責人話語權得到了強化。

參考文獻

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中圖分類號：F272.92

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)10(a)-042-04