激勵理論及其在國有企業激勵機制建設中的應用

□（江蘇省電力公司常州供電公司 江蘇常州213003）

一、引言

美國通用食品公司前總裁郎克思曾說：“你可以買一個人的時間，你可以雇傭一個人到指定的崗位去工作，你甚至可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到主動性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設法爭取這些。”這句話形象地道出了企業管理中關于員工激勵方面的難題。

激勵是指作用在人心理或生理上的力量，使人表現出具體的、以目標為主導的行為。對企業而言，激勵更強調激發員工的工作動機，調動其工作積極性，以促使個體有效地完成組織的目標。因為對員工的激勵關系到生產的效率，因此，管理人員的工作之一就是引導有效激勵，使員工朝著組織目標努力。然而，激勵不等于績效，即使受到高度激勵的員工也不一定有好的績效，特別是當工作條件欠佳或者員工力不從心時。盡管如此，激勵還是提高員工績效的重要因素之一。對于國有企業而言，建立有效的激勵機制對于解決所有權缺位情況下的代理問題、提高國有企業效率具有十分重要的意義。本文在對激勵理論進行簡要介紹的基礎上，闡述國有企業在建立激勵機制過程中需要注意的幾個問題。

二、西方主要的激勵理論

激勵理論的基本思想在于針對人類的物質與精神需求來采取相應的措施，來激發員工強烈的工作動力。也就是說，人的工作績效不僅取決于自身能力，也取決于來自外界激勵的程度。激勵理論可以分為內容型激勵理論和過程型激勵理論兩種。

（一）內容型激勵理論

1.馬斯洛的需求層次理論。心理學家馬斯洛把人類的需求按由低到高的順序分為五個層次：生理需求、安全需求、社交和歸屬需求、尊重需求、自我實現需求。他認為，只有在前面的需求得到滿足之后，才能激發更高一層的需求。當一種需求得到滿足時，另一種更高層次的需求隨之會占據主導地位。從激勵的角度看，沒有任何一種需求會得到完全滿足，但只要得到部分的滿足，個體就會轉向追求其他方面的需求了。按照馬斯洛的觀點，如果要激勵某人，就必須首先了解此人當前狀況下所在的需求層次，然后著重滿足這一層次以及高于此層次的需求。比如一個食不裹腹的人，他更渴望你給他幾個饅頭或面包，而不是你贊賞他長得如何英俊瀟灑或出類拔萃。

2.雙因素理論。雙因素理論由美國行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格提出。20世紀50年代后期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會計師進行了調查研究。研究結果發現，員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的；員工對工作環境或工作關系方面存在不滿。他把前者稱為激勵因素，后者稱為保健因素。激勵因素是指能帶來積極態度以及激勵作用的因素，即能滿足個人自我實現需要的因素，包括成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任、個人成長和發展的機會。如果擁有了這些因素，就能夠對人們產生極大的激勵。從這個意義出發，赫茨伯格認為傳統的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產生更大的激勵。它們只能消除不滿意，防止產生問題，但這些傳統的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會對員工產生多大的激勵作用。保健因素包括公司政策、管理措施、監督機制、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。一旦這些因素惡化到人們可接受的水平之下，就會對工作產生不滿。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態度，這就形成了某種既不是滿意，又不是不滿意的中性狀態。根據赫茨伯格的研究發現，經理人應該認識到保健因素是必要的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們創造更好的工作成績。

雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個人成長與能力的提升等，注意對員工進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給員工以成長、發展、晉升的機會。

3.麥克利蘭的需要理論。麥克利蘭提出，人的高級需要分為權力需要、歸屬需要和成就需要，并以成就需要為主導。具體觀點如下：（1）權力需要是影響和控制他人的欲望。具有較高權利需要的人對影響和控制別人表現出特別的興趣，這種人不斷追求領導人的地位。組織中領導人的權力可分為個人權力和職位權力兩種。其中，個人權力表現為以個人需要為基礎行使權力，在工作中需要及時地進行反饋，并更樂于自己親力親為；職位權力要求管理者與組織共同發展，自覺地接受約束，從體驗行使權力的過程中得到一種滿足。（2）歸屬需要是指與人建立友善關系的人際關系欲望。具有高歸屬感需要的人努力尋求有愛、喜歡友好型的而非競爭性的環境，渴望有高度互相關懷的關系。高歸屬感者有如下特征：喜歡被夸獎；需要得到上級和下級兩個方面的肯定；對他人非常敏感；對可能的拒絕產生焦慮；努力維護關系；以犧牲工作為代價；控制成員，而非提拔和促進他們的發展。（3）成就需要是追求卓越以實現目標的內驅力。具有高成就需要的人，對工作的成功有強烈的需求，他們希望接受挑戰性的事物，樂于表現自己。這種人喜歡長時間工作，即使失敗也不十分沮喪。具有高成就需要的人具有以下四個特點：第一，事業心強，注重實際，愿意承擔一定程度的風險。第二，有較高的實際工作績效，要求得到及時的信息反饋。第三，如果選定目標，就會全力以赴投入工作，直至成功地解決問題；第四，把個人的成就看得最重要，從成就中得到的激勵遠遠大于物質激勵的作用，把報酬視為對成就的一種認可。

（二）過程型激勵理論

1.期望理論。美國心理學家弗魯姆于1964年提出了期望理論。該理論認為，激發的力量是效價與期望值的乘積，即：激勵的效用=期望值×效價。促進人們實現目標的作用，是兩個變量的乘積，如果其中有一個變量為零，激勵的效果就為零。效價是企業和團隊的目標達成后，對個人獲得價值大小的主觀衡量。期望值是企業達到目標可能性的大小，以及企業目標達成后兌現個人要求可能性大小的主觀衡量。這兩種衡量在實踐過程中會不斷得到修正和變化，發生所謂“感情調整”。

2.公平理論。公平理論是由美國學者亞當斯在綜合有關分配公平概念與認知失調理論的基礎上，在20世紀60年代提出的一種激勵理論。這種理論認為，對自己報酬的知覺和比較會產生認知失調，并引起當事人的心理失衡，即產生不公平感與緊張感。為減輕或消除這種心理緊張，當事人會采取某種措施，來恢復心理平衡。如果對報酬感到公平，當事人就會獲得滿足感，因此激勵當事人的行為。除了考慮分配公平之外，也應考慮程序公平。西波特和沃爾克提出了程序公正的概念。程序公正更強調分配資源時使用的程序、過程的公正性。他們發現，當人們得到了不理想的結果時，如果認為過程是公正的，也能接受這個結果。這種現象被稱為工程過程效應或發言權效應。

3.目標設置理論。洛克于1967年提出目標設置理論。該理論認為，設置目標是一種強有力的激勵，是完成工作最直接的動機，也是提高激勵水平的重要過程。外來的刺激，如獎勵、工作反饋、監督的壓力等都是通過目標來影響動機的。目標導致努力，努力創造工作績效，績效增強自尊心和責任心，從而產生更高的目標。另一管理學家休斯進一步認為，成長、成就和責任感都要通過目標的達成來滿足個人的需要。因此，重視目標和爭取完成目標是激發動機的重要過程。

4.強化理論。強化理論主要是利用正面或負面的強化，來激勵員工或創造激勵的環境。個人之所以要努力工作，是基于桑代克所謂的效果率，即某項特定刺激引發的行為反應，若得到獎賞，則該行為再出現的可能性較大；而若沒有得到獎賞，甚至受到懲罰，則該行為重復出現的可能性極小，也叫操作條件反應。行為修正，就是將操作條件反應原理應用在管理員工的工作行為上。管理者可運用正強化，如贊賞、獎金或認同等方法，來促進員工對好的工作方法、習慣等的學習，也可以利用負強化，消除員工的不良習慣和方法，并使員工避免不當的行為結果。

三、激勵理論在國有企業激勵機制建設中的應用

無論是內容型激勵理論還是過程型激勵理論，對于國有企業建立和完善激勵機制都具有十分重要的指導意義。

（一）激勵對象的多元化

激勵并非是對少數人的激勵。傳統的激勵方法多為獎勵極少數有突出貢獻者，旨在樹立典型、楷模。然而，這種激勵手段并不是最理想的，因為長期采用此法就會使大多數員工失去受獎勵的機會，甚至會覺得獎勵是少數人的事情而漠不關心。同時，長期以極少數為對象的獎勵還可能在員工中產生逆反心理，使典型、楷模在企業內部可能遭到孤立、嘲諷，甚至打擊。因此，選擇激勵方法時應充分考慮激勵范圍，不使其過于狹窄。在獎項設置上，應多設集體獎，少設個人獎；多設單項個人獎，少設綜合獎。在獎金數額上，可考慮多設小獎，少設甚至不設大獎，要特別注意對員工的小小進步都給予及時的肯定和強化，從而形成一個從小到大多層次、多種類的激勵手段體系。激勵理論告訴我們，每個人都有受到表揚和鼓勵的心理需求，即使最落后的員工也一樣。

激勵要考慮不同類型員工的具體需要。針對知識型員工，有學者對我國知識型員工主要激勵因素進行調查，結果表明，排名前五位的分別為：工作報酬與獎勵、個人成長與發展的機會、是否具有挑戰性、公司的前景以及是否有保障。此外，激勵要從員工的個性心理特征出發，通過研究個體心理的不同需要，做到對癥下藥，因人而異。

（二）激勵方法的多樣性

在我國各類企業中，以國有的激勵方法最為多樣，包括晉升、加薪、發獎金、優先分房、業務進修、評優等方法，而私營企業的激勵方法比較單一，基本上都是用加薪、發獎金的方法調動員工的積極性。

人并非只是“經濟人”，人還具有精神需要。隨著溫飽問題的解決，隨著人們受教育程度的提高，多層次的精神需要日益成為人們的主體需要，更多的員工成為社會人和自我實現人。但有些管理者并未認識到這一點，他們只把員工看作經濟人，激勵方法越來越單一，僅僅依賴于獎金的刺激作用。其實，激勵并不一定就是金錢上給予滿足，對許多人來說，精神激勵也許比物質報酬更能滿足他們的心理需要，驅動他們的工作熱情。而且，金錢的邊際效用是遞減的，為了激發或保持同等強度的積極性，企業不得不支付越來越多的獎金。然而對許多人來說，物質獎勵只是在一種情況下是有用的：獎金額首先被視作衡量個人工作量和努力程度的標準。因此，要重視精神獎勵。精神獎勵的方式豐富多樣，其作用遠遠超過單一的金錢獎勵方式。給職工以表揚、光榮稱號、象征榮譽的獎品、獎章等，這些都是對員工貢獻的公開承認，可滿足人的社交、自尊、自我實現等高層需求，從而達到激勵的目的。對知識型員工，要注重物質激勵與精神激勵相結合，通過工作成就激勵、授權激勵、職業發展激勵、培訓激勵、彈性工作激勵、薪酬與股權激勵等多種激勵方式促使其最大限度地發揮出智慧，為企業價值增值服務。采用多樣化的激勵方式，不僅符合激勵的內在規律，從現實的角度來說，還可以避免國企領導與一般員工在經濟激勵上差距過大的問題，從而兼顧效率與公平。

（三）重視激勵制度的過程控制

有效的激勵要建立在恰當的目標設定、科學的績效評價基礎之上。因此，在建立激勵制度的同時，要加強對企業以及企業領導人員績效考評制度的建立和完善。在績效指標的設定上，避免依賴于單一指標，尤其是單一的財務指標。

（四）采用基準學習方法，構建有效的激勵系統

企業必須構建符合自身特點和歷史文化的、行之有效的激勵系統。那么，企業該如何構建自身的激勵系統呢？基準學習是一種很好的方法。基準學習是指企業識別、理解其他公司和企業在激勵方面的一些優良實踐，以提高激勵的有效性，它包括6個步驟：第一步，列舉企業現有的各種激勵方法；第二步，對這些激勵方法的有效性進行評估，比方說進行成本效益分析；第三步，根據評估結果將這些激勵方法分為三類：可繼續使用、需修訂后繼續使用、停止使用的激勵方法；第四步，對修訂后繼續使用的激勵方法進行討論和修訂，并重新公布使用；第五步，從企業內部或者外部了解和學習一些先進的激勵方法和手段，對它們進行討論和評估，篩選出可以借鑒的激勵方法；第六步，新的激勵方法試行一段時間后對其進行評估，重復前面的步驟。