淺談非財務指標在企業業績評價體系中的運用

□（國網冀北電力有限公司承德供電公司 河北承德067000）

企業業績評價的最終目的是提升企業的管理水平、管理質量和持續發展能力。業績評價既是對過往的總結，也是對未來的展望。績效評價是現代企業控制體系中的關鍵。隨著市場經濟的不斷發展，客觀上要求完善企業績效評價的指標體系，以解決單純依靠財務指標無法解決的問題。

一、在企業績效評價指標中引入非財務指標的動因分析

業績評價指標是企業業績評價內容的載體，也是企業業績評價內容的外在表現，它圍繞著企業業績的主要組成部分，建立邏輯嚴密、相互聯系、互為補充的體系結構。財務指標是企業評價財務狀況和經營成果的指標，是用貨幣形式來計量的。但是，財務指標的質量取決于財務報告的質量，而財務報告質量又受到會計準則和會計師技能、職業道德等因素的影響。并且，即使財務指標是令人滿意的，它也只能反映企業過去的財務狀況和經營成果，過去的財務成功不能保證未來的財務成功，因此需要引入非財務指標進行補充。非財務指標被認為是能反映企業未來業績的指標，良好的非財務指標的設計和應用有利于促進企業實現未來的財務成功。非財務指標是無法用貨幣來衡量的，包括反映在企業經營過程、員工管理、市場能力和顧客服務等方面的各種指標。因此，隨著企業外部環境的變化，以財務指標為主的傳統經營業績評價體系受到了質疑，在企業績效評價中引入非財務指標顯得十分必要。

（一）企業外部環境的變化帶來巨大的競爭壓力

近三十年來，企業的經營環境發生了很大的變化，競爭的基礎已從上世紀80年代的成本和質量演變為今天的成本、質量、靈活性和創新。工業時代，競爭集中于如何將科技盡快應用到實物資產上來創造效益，以及如何有效地管理資產和負債，因此財務指標的主要作用是評價企業利用資源為股東創造價值的效率性和效果性。而在信息時代，競爭的焦點轉移到了對無形資產的開發和利用上，這就迫使管理者發現新的指標去衡量在新的競爭環境下導致成功的非財務的價值驅動因素。企業在面對競爭壓力時強調非財務指標，可察覺環境的不確定性和對包括非財務指標在內的信息系統的需要是正相關的。

（二）運用財務指標本身存在缺陷

1.存在通過盈余管理等人為操縱手段對財務報告進行粉飾的可能性。例如，人為控制固定資產折舊、無形資產攤銷、表外融資、收入確認等。

2.存在短視現象。如果部門主管的業績和短期利潤掛鉤，其在決策時會傾向短期獲利，而非股東價值的長期增長，因此可能會縮減或推遲研發支出、培訓支出、內部控制支出等對企業長期有利的支出。

3.財務指標一般按月度、季度或年度報告，不能實時或適時提供業績信息。

4.財務指標是滯后指標或結果指標，不能揭示出經營問題的動因。例如，收入目標沒有實現，是由于產品質量使客戶流失，還是配送不及時使訂單減少？財務指標只能反映出做的怎么樣，但沒有表明應該如何提高。

5.由于不同企業指標設計和計算口徑不一致，無法在企業間進行有效比較。另外，財務報告數據大多是基于歷史成本，如果不考慮通貨膨脹因素，在各年之間進行比較也是沒有意義的。

6.企業員工無法看到自己工作和財務結果之間的明確聯系。例如，前臺接待人員、售后服務人員、客戶代表等，對于客戶的開發、維護，以及客戶滿意度、忠誠度的提升十分重要?？蛻魸M意度、忠誠度的提升會帶來收入的增加。但是，采用收益或投資報酬率指標難以計量前臺接待人員、客戶代表和售后服務人員的業績。

（三）傳統績效評價體系無法滿足管理創新對信息的需要

在競爭激烈的環境中，只有創新才能使企業有更好的機會，更長遠的發展。以財務指標為主的傳統經營業績評價體系，對于指導和評價信息時代下企業如何通過投資于供應商、客戶、員工、生產程序、技術和創新等來創造未來的價值是遠遠不夠的，傳統的績效評價體系無法滿足這一信息要求。非財務指標彌補了這一缺點，經營管理者可以計量和控制企業及其內部各單位如何為現在和未來的客戶進行創新和創造價值，如何建立和提高內部生產能力，以及如何為提高未來經營業績而對員工、系統和程序進行投資。

二、非財務指標在企業績效評價中的運用

企業考核指標體系應該兼顧財務指標和非財務指標，采用多重指標，從多個維度或層面對企業或者分部進行績效評價，在財務指標的基礎上增加了非財務指標，在指標的制定中考慮了影響企業遠景目標的因素。這就給企業的績效評價提供了一個綜合的評價框架，將企業的戰略目標轉化為一套條理分明的業績評價體系。

（一）運用非財務指標評價企業經營績效

非財務指標比財務指標更能揭示企業的發展前景和未來趨勢，有助于信息用戶深入了解企業經營活動性質和企業未來現金流量，把握企業發展方向，是信息用戶對企業未來做出預測的重要依據。具體運用如下：（1）評價企業經營活動時，可以選擇市場占有率、客戶滿意度、市場份額、客戶保有和忠誠度等指標來衡量。（2）評價企業資源配置效率時，可以選擇成本衡量指標（如ABC作業成本法）、員工保有率、員工生產效率、平均每個員工所提出的改進建議、個人目標與平衡計分卡目標綁定的比例等來衡量。（3）評價企業發展前景時，可以選擇制度創新指標、企業發展計劃、技術革新指標、專利申請數量等來衡量。企業一般的績效評價指標之間有可能產生沖突與矛盾，為避免這種情況的發生，可以采用一種整合流程，目的是將關鍵成功因素整合到企業戰略之中。

（二）運用非財務指標評價企業經營環境

企業經營環境是指企業內外部的各種條件對企業經營活動產生的影響，是企業生存和發展的重要因素。評價企業內部經營環境時，可以選擇主要管理者信息、企業內部控制方案、企業經營總體規劃及戰略目標、人力資源素質等來進行衡量。評價企業外部經營環境時，可選擇競爭對手狀況、企業優勢、企業對外的合作狀況等來衡量。

（三）運用非財務指標評價企業社會責任的履行狀況

隨著企業的不斷發展，除了企業的經營績效應該受到關注，其他方面如由于企業自身原因造成的資源消耗、土地利用和環境污染等問題進行核算、計量，并作出相應的補償問題也應受到重視。企業對社會的影響包括兩個方面：一方面是對資源節約和環境保護的影響；另一方面是對員工權益保護的影響。非財務指標評價的具體運用如下：對資源和環境影響的評價，可選擇資源綜合利用率、污染物排放水平、對環保工作的人力、物力、財力的投入和技術支持等；對企業社會責任貢獻與員工權益保護的評價，可選擇產品質量和服務水平、檢驗制度是否嚴格、安全生產管理情況、檢查監督制度是否健全、提供平等就業機會狀況、保障職工依法享受社會保險待遇、按期對職工進行健康監護等，都是評價企業社會責任的可行性非財務指標。

三、非財務指標的設計原則

從管理控制體系角度看，由于企業一般具有多重的目標和行為，要對企業的業績進行正確的評價，除財務指標外必須同時制定非財務指標，這樣才能構成一個設計完善的企業管理控制業績評價體系。這就有必要對非財務指標做一些原則上的規定。

（一）非財務指標應與企業戰略相關

指標的設計應以戰略目標為起點，按照企業內部的控制層級，逐層進行分解和落實，將企業的戰略目標轉化為各層次管理者的具體任務和目標。非財務指標應服務于企業的戰略管理，所以指標體系中的核心指標必須能夠指向企業的戰略目標，能夠提供戰略管理所需要的業績信息，確保業績評價有效引導企業的行為，促進戰略目標的實現。

（二）非財務指標要與財務指標均衡互補

業績評價指標體系要充分考慮財務指標與非財務指標的相互結合，不能以犧牲一個指標為代價來換取另一個指標。財務指標最大的優點在于可以量化，且操作方便、可信度高，評價結果具有很強的公信力，但財務指標容易導致過分注重短期財務成果，不注重企業長期效益的急功近利思想和短期投機行為，這就存在弱化追求長期戰略目標的動力等缺點。所以，必須設計相應的非財務指標與之相匹配，才能全面、系統地對企業的業績做出正確的評價。

（三）非財務指標要與企業內部各業務單元的目標相一致

企業的整體業績指標會分解為內部戰略業務單元的業績指標，如果指標的設計有問題，就會導致業務單元的管理者在制定決策時只從自身利益出發，犧牲其他業務單元甚至是企業整體的利益。非財務指標的設計應該充分考慮到各業務單元之間以及局部和總體之間的利益沖突，引導各業務單元共同朝著企業整體的戰略目標前進。

（四）非財務指標的設定要具有系統性

非財務指標必須用若干個指標從不同角度進行衡量，才能評價其全貌。指標既要有戰略性的，也要有戰術性的；既要有總括性的，也要有輔助說明性的。同時，這些指標必須互相聯系、互相制約，同一層次上的指標應盡可能邊界分明，避免互相包含，減少對同一內容的重復評價。

（五）非財務指標的設定應遵循可操作性原則

用于分析和評價企業業績的各項非財務指標應容易被員工理解，并且所需的資料必須能夠取得。同一層次上的指標權重的分配要盡量合理，可以采用層次分析法和標桿管理法進行分配。否則，指標再好，也會由于無法獲取相關資料而缺乏實際應用價值。

四、強化非財務指標應用的建議

首先，在指標體系中，應該包括非財務指標，并注意財務指標與非財務指標的相互協調。指標體系應同時兼顧公司經營過程和結果，應包括反映企業人力資源素質變化及人員周轉的指標，應與企業競爭策略相結合，應做到短期效益與長期效益相結合，尤其應注重設計反映長期效益的指標。其次，盡管非財務指標很重要，但是它并不能取代財務指標，而應當被視為財務指標的有益補充。為避免非財務指標主觀性和易于操縱的特點，企業應當考慮加強這些非財務指標的可行性，并加強非財務指標的可執行性。第三，在制定業績評價系統時，可供選擇的業績指標很多，但是并非選取的指標越多越好，過多的業績指標的存在勢必產生信息過載，使每個業績指標的重要性喪失。當然，必須指出的是，指標選取范圍過小也同樣存在風險，會產生系統機能失調。第四，根據權變理論，當企業的競爭策略、經營環境改變時，指標體系也應隨之改變，即應隨時評價指標體系的適用性。

我國的企業業績評價模式在評價的廣度和深度上都存在著一定的局限，不能滿足現行管理的需要。因此，我們可以借鑒在業績評價體系中引入非財務指標的設計思路，針對我國企業的具體情況，建立一個多層面的綜合評價體系，擴展業績評價的視角和層次，實現企業業績的短期評價與長期評價的結合，揭示企業業績的動因，以利于實現企業目標。