從時代華納再次拆分看傳媒集團的聚焦戰略發展

韓曉寧+翟旭瑾

在傳統媒體向新媒體轉型和媒介融合已成傳媒行業大勢的今天，以傳統媒體起家的一些國際傳媒集團在轉型發展歷程中的經驗具有很高的參考價值。在中國的傳媒組織紛紛以資本手段進行并購擴張、跨界融合、做大做強的時候，西方的國際傳媒集團領域卻頻頻傳來企業拆分的消息。新聞集團于2013年進行了拆分，時代華納集團則于2014年6月完成拆分，向全球傳媒業者展示了國際傳媒集團在應對市場環境變化時的戰略選擇。單純規模擴張、力求大而全的直線思維并不能適應技術和資本因素深刻影響下的市場競爭，拆分業務、規模收縮、優化組合、重點聚焦也是傳媒集團轉型的重要戰略選項。本文試分析時代華納集團此次拆分過程及其經驗，以期為中國傳媒組織的發展提供借鑒。

一、時代華納集團2014年拆分重組的背景

時代華納集團在最近的5年間，已經出現了兩次重大的拆分重組活動，業務結構和資產規模均在拆分后收縮。2009年，時代華納集團相繼與時代華納有線電視公司和美國在線公司拆分；彼時，集團內部有多組有線電視業務，但盈利水平不一。其中業績最好的時代華納有線電視公司高管希望獲得更大自由空間，主動提出獨立出去；而美國在線公司則是在2000年與時代華納合并之后就持續業績下跌，撥號上網時代的王者沒能及時適應寬帶時代，未達預期的合并終致分手。2013年，綜合傳媒集團時代華納又開始醞釀新的拆分，此次要拆分出去的資產是其從事出版業務的子公司時代公司（Time Inc.）。在一年的時間里，時代華納集團將持有的時代公司普通股股票分發給集團股東，讓子公司時代公司成為獨立的上市公司。本次拆分完成之后，時代華納集團的業務結構進一步聚焦于影視娛樂和新媒體領域，體現出提升企業競爭力的重點集中戰略，同時也提高了企業在資本市場上的估值預期。

時代公司是全球期刊市場上有著巨大影響力的公司，近年來也開發了大量的期刊同名網站，進行了很多數字化轉型的嘗試。這樣一家有著重要市場地位和品牌影響力的公司，竟然被時代華納集團主動拆分出去，實在是一件值得傳媒業界和學界研究的事件。時代華納集團在何種市場環境下作出了怎樣的戰略判斷，其拆分的前因后果如何，值得我們深思和持續關注。

2013年底，時代華納集團總資產679.94億美元，比上年降低0.14%；總收入297.95億美元，比上年增加3.71%①。拆分之前的時代華納集團主要業務分屬于4個業務部門，分別對應4個主要的子公司。按照收入規模從大到小的順序，4個子公司分別是以電影制作發行、游戲和新媒體業務為主的華納兄弟娛樂公司，擁有CNN、TNT等著名新聞和娛樂電視頻道的以有線電視和網絡視頻業務為主的特納廣播公司，擁有HBO和Cinemax系列頻道的以付費電視業務為主的HBO公司，以及擁有《時代》《財富》等大量國際知名期刊的以出版業務為主的時代公司。

二、時代華納集團拆分調整的戰略判斷依據分析

在結合考察了時代華納集團過去幾年的年度報告和近期季度財務報告中提供的業績數據和運營事實之后，我們認為其選擇時代公司進行拆分，體現了傳統傳媒集團在新媒體競爭重壓之下選擇重點突破的戰略思考，有利于分離之后的兩家公司各自聚焦戰略發展方向；同時這也是資本市場的估值傾向和財務狀況等因素影響之下的現實考量的結果。具體來說，時代華納集團將時代公司拆分出去的原因有以下幾點。

1. 剝離關聯度低的業務，有利于集團戰略重點聚焦

時代華納從一個集新聞出版和影視娛樂為一體的綜合傳媒集團轉型成為以影視娛樂新媒體業務為主的傳媒集團，時代公司則成為全球范圍內有競爭優勢的獨立出版公司，分開后的兩家公司可以各自執行重點集中的競爭戰略。時代華納集團的大多數業務在影視娛樂相關領域，其年報聲稱近年來一直致力于打造“世界領先的講故事公司”。其重點影視產品如美劇《權力的游戲》、蝙蝠俠系列電影等風靡全球，各業務部門從影視生產環節到播出環節、衍生游戲開發等環節密切配合、形成產業鏈的關聯。而時代公司的出版業務在集團內部與其他業務部門之間距離相對較大，較難獲得集團戰略資源的傾斜投入和其他業務部門的配合，反而增加協調成本。時代華納公司在官網上也提到，兩家公司在今后的管理過程中可以有更多的時間和注意力來關注各自業務的特殊性，并分別提出更有效的戰略。遠期來看，此次拆分也降低了雙方的管理成本。

2. 時代公司業績不佳，拖累集團整體業績

在全球范圍內報刊出版增長乏力的背景下，時代公司的業績表現也是集團內相對最差的。在收入方面，時代公司連續兩年出現下降，2012年比2011年下降6.55%，2013年比2012年下降2.39%；在其他業務部門資產均出現增長的情況下，時代公司2013年的資產下降也拖累了時代華納集團總資產的下降。此次調整，也是時代華納在市場壓力之下提出的及時的適應性策略。拆分之前，時代華納的板塊布局橫跨傳統媒體和新媒體，多平臺的生存方式、各個業務板塊完整的產業鏈和縱向整合形成了時代華納的多元企業結構，但這一結構也是一柄雙刃劍，使時代華納在進行數字化轉型時承受更大的壓力和風險。

3. 出版業務市場估值低于影視娛樂新媒體業務

在當前的資本市場上，以廣告收入為主要盈利模式的出版類企業的市場估值，是低于以付費收視和內容版權出讓為主要盈利模式的影視類企業的；傳統影視類企業進行數字化轉型之后發展出來的網絡視頻業務和付費電視業務，更是獲得市場的追捧，而傳媒出版類企業的數字付費訂閱轉型的資本市場認可度要低得多。時代公司當然也在努力進行數字化轉型，試圖提升數字訂閱收入，但其訂閱收入在收入結構中的比例連續兩年不升反降，同時訂閱收入和廣告收入均連續兩年下跌。對于資本市場來說，時代華納集團的拆分可以保障現有投資者的利益，并為投資者提供更大的選擇空間。投資者如果認為影視娛樂新媒體業務更有發展前景，可以更多持有新的時代華納集團的股票；投資者若認為時代公司能夠在獨立之后實現業績翻身，也可以選擇持有時代公司的股票。endprint

4.拆分業務規模相對較小，對集團不構成較大影響

報刊出版業務在傳媒領域當中屬于輕資產業務，時代公司資產規模只有56.67億美元，僅占時代華納集團資產的8.33%，收入規模也只占集團的11.26%，屬于集團內規模最小的業務部門。剝離時代公司之后，新的時代華納集團的整體規模不會受到大的影響。從最新數據來看，受到時代公司拆分、集團商譽減值的影響，新的時代華納集團總資產變化為630.95億美元②，變化幅度并不大。此外，時代華納集團還從時代公司的拆分過程中回收了大量現金，改善了集團的現金流狀況。時代華納集團過去的出版業務，除了時代公司之外，還有少量在海外的小型出版業務；拆分過程中，時代華納集團將其海外出版業務、比如英國IPC出版公司也集中到時代公司之中；時代公司交給集團的收購資金和特別股息合計為14億美元現金。時代華納集團接下來可以有更多的現金投入到影視娛樂新媒體領域的拓展中去。

三、時代華納拆分重組對中國傳媒組織的啟示

目前，全球的媒介市場環境都在發生巨大變遷，傳媒形態之間的融合和傳媒產業與周邊產業的跨界融合都會是未來的產業發展方向。但是這種融合的趨勢，并不等于企業規模的擴張；傳媒組織內部的業務結構優化調整對于找到正確的融合方向、提升現實市場上的競爭優勢至關重要。

1.優化業務組合，聚焦核心方向

時代華納集團曾經向各個領域大規模擴張，涉及互聯網基礎接入、有線電視、網絡視頻、影視制作發行、新聞出版、視頻游戲等大量的領域，增加了管理成本，卻沒能使各項業務獲得協調發展。與美國在線的合并更是成了時代華納集團歷時近十年的夢魘。近年，時代華納集團反向而行，多次收縮業務范圍，同時對旗下各個業務部門之間進行縱向整合和產業鏈構建，逐漸使得異常多元繁雜的業務結構清晰起來。今天的時代華納集團，業務發展方向高度聚焦，業務部門只剩下影視娛樂新媒體、電視網和付費電視三個板塊；圍繞著影視娛樂領域，構建了包括影視劇制作、影視劇發行、音視頻網站、視頻游戲和其他衍生品開發等在內的一系列產業環節，產業鏈完整且縝密；三大業務部門之間可以深度協調內容流動、人才流動和渠道共享，優化配置資源。

中國的傳媒組織在新時期的轉型發展過程中，有必要對媒體結構、業務板塊進行優化設計，通過產業鏈延伸來提高資源利用率，敢于舍棄與戰略轉型方向無關的業務，使重點業務能夠彼此協調融合、建立有效配合。此外還應探索傳媒組織規模的最優邊界，有效運用并購、拆分等策略，不盲目崇拜全媒體形態和大規模，而是注重實現傳媒業務組合的優化。

2.建立多元互補型盈利模式

傳媒業務組合的優化是多元盈利模式的有效保障。時代華納的盈利模式非常多元，覆蓋了影視娛樂領域的各種有效盈利模式。其三大業務部門組合在一起，以內容為核心，重視對用戶資源的挖掘，兼具了內容支撐型與廣告支撐型的雙重特點；且根據不同傳媒業務形態的特點，不同業務板塊的收入結構側重點都不同。HBO公司以付費收視為主，完全不進行廣告經營；特納廣播公司則是付費收視和廣告經營并重；華納兄弟娛樂公司則以內容產品的銷售和授權為主。這樣的收入結構可以減少內部競爭，優勢互補，使得時代華納公司具備了很強的抵御市場環境變化的能力。

中國的傳媒組織應在優化業務組合結構的基礎上嘗試實現多元互補盈利模式的建構，減少定位相似、盈利模式相同的內部業務之間的沖突，最大化地挖掘內容產品和用戶資源的價值。進行戰略聚焦的時候不意味著要選擇某一種重點的盈利模式，而是要讓多元化的盈利模式在某一個重點業務發展方向上形成互相補充的合力。

3.媒體定位的再思考

媒體是生產內容更重要呢，還是打造渠道更重要呢？時代華納近年來一直致力于打造“世界領先的講故事公司”，牢牢抓住高質量的內容產品生產，同時為其構建產業鏈，讓高質量的內容可以在多渠道、多終端上加以呈現，內容的傳播和價值實現遍及全球。這一點對中國媒體組織的定位而言，也具有重要的借鑒意義?，F在的中國傳媒界隱隱流傳著一種“內容無用、渠道為王”的論調，很多以內容生產為主業的傳媒組織產生悲觀情緒，這是很不可取的。在傳媒環境發生深刻變化的今天，內容和渠道相互配合，才能共同創造價值。中國的傳媒組織要想走得更遠，走出國門、讓世界聽到中國的聲音，獲取更廣闊范圍的價值實現和影響力，只有渠道是不行的，高質量的內容才是根本。

「注釋」

①數據基于時代華納集團2014年4月發布的2013年度報告。

②數據基于時代華納集團2014年11月發布的第三季度財務報告。endprint