年終獎，紅包？大棒？

年終獎，紅包？大棒？

編者按

歲末年初，每每提起年終獎，員工關注，老板更關注。2013年，一向低調的華為拿出125億元作為年終獎勵，狠狠地刺激到了其他企業老板和員工的神經，也為來年華為的高歌猛進埋下了伏筆。

事實上，與普通獎金相比，年終獎具有更重要的意義。它不僅表達了公司對員工一年來工作的肯定程度，而且也會穩定部分有心跳槽的重要崗位人員，還有可能為公司贏得口碑，吸引更多優秀人才加入。

2014年，市場形勢大不相同，有的企業賺得盆滿缽滿，有的企業勉強維持，那么問題來了：年終獎如何發？發給誰？發多少？意氣風發的企業如何用年終獎激勵員工明年更加賣命？朝不保夕的企業又如何用畫餅充饑式的年終獎留住骨干員工？除了獎金，還有其他更合適的年終獎形式嗎？

年年發愁年年發

文丨張盧峰

確定是否及如何發放年終獎，首先還是要分析企業經營的基本面，如此才能發揮年終獎的激勵作用。

新年到來時，職場人士的神經都被兩件事牽引著:一是在哪兒過年，二是能領多少年終獎回家過年。

黃總是一家擁有近千人的民營光伏生產企業的當家人，由于2014年春節回款不好，咬牙給每個員工多發了一個月的薪水作為2013年的年終獎，結果中層干部走了近四分之一，不少骨干技術員也跳到了競爭對手的公司，要不是2014年政策回暖，加上高薪挖了一批業內熟手加盟，公司可能早都已經停擺了。

2014年，黃總公司的收入將近4億元，比去年幾乎翻了一番，利潤也很可觀，但是如何發好2014年的年終獎卻成為他的新難題：發少了，擔心和去年一樣傷了公司的元氣；發多了，又擔心明年業績波動無法平衡。可見，對于老板們而言，年終獎可謂是年年發愁年年發。

年終獎從哪兒來

第一種是公司一路高歌猛進，除了固定薪水，再給為公司做出貢獻的員工派發紅包。這種方式在發展中的企業最常見，員工對于這樣的“胡蘿卜”吃得心安理得。這是黃總2014年的現狀。

第二種是公司發展乏善可陳，也沒太多結余，但不比創業初期大家能激情萬丈拿低薪。如果不想人去公司空，只能跟風發放年終獎，最痛苦的是這些掌舵的老板們。2013年黃總在這方面吃過大虧。

第三種則是公司業績下滑，人心渙散，全指望年終獎能夠穩定軍心、激發斗志，這樣的企業只能集中資源重獎核心骨干。

不論哪種情況，企業經營的基本面最關鍵。年終獎其實應該從市場的增量中來，首要前提是提高公司的收入和利潤規模。

年終獎發多少

很多企業特別是外企，喜歡簡便易行的“12+N”模式，除了12個月的固定工資，多出來的N則根據公司的總收入來確定基數，再根據年終或平時考核的結果來確定系數。很多企業里N=0的員工，春節后基本上都得走人，這種“潛規則”讓年終獎已然成了風向標。3年前，一汽大眾發放相當于27個月工資的年終獎，讓汽車時代的人們艷羨不已，當然也充分體現了企業的盈利能力和品牌宣傳意識。

很多企業崇尚多勞多得，針對業務部門的激勵，其實就是業績提成性質的獎勵，做得好就盆滿缽滿地開心過年，做不好只能財心兩傷；針對職能部門，也有20%～40%的權重與公司經營效益掛鉤，讓員工既分享公司的發展成果，也承擔公司的經營壓力。不過老板們的苦衷在于，年終獎一旦發得過多，業務大拿們可能會另立山頭，特別是在一些進入門檻比較低的行業。

也有企業選擇紅包性質的年終獎，這樣做的企業平時發給員工的薪水一般都不會落后于行業平均水平。如果既沒有事先約定，又想起到激勵作用，這種做法并不具有持續性和可衡量性，在具備一定規模的中小企業中已被慢慢拋棄。

年終獎如何發

雖然密薪制很普遍，但悄悄發年終獎是最不明智的做法，因為金錢的激勵效應很難持久。其實有沒有年終獎，本身就是一種激勵。拿到年終獎的人會感到有面子和成就感，而那些有自尊心、追求上進的員工以及混日子的員工也會有觸動。從這個角度看，年終獎的發放形式和金額同等重要，甚至更重要。

其一，可以根據公司制定的激勵機制核算好每個人的年終獎數額，或是核算到部門再進行二次分配。兩者的區別在于考驗中層的格局和管理能力，這種發放方式在國企中比較常見。從減輕稅負的角度看，年終獎一次性發放能享受稅率上的政策優惠，已成為優選；從員工績效效果看，越來越多的企業在降低年終獎的收入占比，轉而采取績效獎金的方式，比如按照4∶3∶3的比例發放固定工資、績效獎金、年終獎。其中，在季度考核后發放績效獎金，不但激勵的時效性更強，而且也能督促員工平時認真工作，同樣具有可行性。

其二，可以在確定好發放額度后，在中高層經營管理會議上，結合公司業績完成情況和部門績效表現，公布各部門的年終獎發放情況，這樣的“開誠布公”明確了激勵規則——想要得到、先要做到，有助于推動中層們理解和接受來年的業績目標。這種方式適合傳統行業，可以和新一年度的部門目標責任書的簽字一起進行，減少了公司和部門之間就業績指標討價還價的博弈。

其三，還可以在回顧全年工作、全員集體聯歡的年會上，將年終獎作為重頭節目，在表彰和鼓勵先進的同時，讓年終獎成為一種集體狂歡。不久前在溫州一家公司的年會上，優秀員工可以在一個放滿百元大鈔的箱子里徒手抓錢，這種更有趣味的年終獎規避了如何分配的難題，在新媒體的傳播助推下，還為公司品牌做了一次免費宣傳。

隨著“90后”步入職場，那些身居管理崗位的“60后”“70后”們突然發現，自己和這些年輕人的想法真真是有代溝了。2014年春節前，騰訊推出微信紅包，其中有很多小微企業主和互聯網創業團隊都用搶微信紅包的方式派發了年終獎，既有料又有趣。

年終獎的未來走向

激勵始終是人力資源工作的重點之一，工資、績效獎金、福利、年終獎、股權激勵，都是企業發展到不同階段的激勵工具。所以，確定是否及如何發放年終獎，首先要對企業的經營管理現狀進行分析，找到適合企業發展階段的激勵工具，清晰界定年終獎在其中的激勵作用。前面提到的黃總，現在面臨的問題就是要穩住中層和骨干人員，最終黃總將年終獎分成了兩部分，50%以現金形式當年發放，另外50%折算為第二年的分紅權，而且他還對個別崗位調整了先后發放的比例關系，明確了公司今后三年的戰略規劃和年度績效目標。

海爾在進入2014年后，戰略推進的主題顛覆為“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，其中頗具創新的是鼓勵員工以小微企業的形式展開內部創業，激發員工的創造力。因此，挖掘年終獎的效力，還可以考慮公司的人才和資源水平選擇發展方向，通過將年終獎轉化為孵化基金的形式，扶持更多的人才和項目轉換成業務部門，繼而結合其他組織變革，推進業務部門向自負盈虧的事業部發展，最終走向控股公司制。

年終獎不是熱點問題，但的確是難題，員工和老板各自有不同的關注點，歸根結底，在企業中提倡“用業績證明實力，用結果證明能力”的正向績效觀和激勵觀才是根本所在。

年終獎的一二三四

文丨梁錫崴

每次年終獎的發放都是在考驗管理者的心智。發不發？發多少？怎么發？實在不能任性。

年終獎，作為薪酬制度的一個重要組成部分，既是人力成本支出，也是一個重要的激勵杠桿。它像一桿秤，丈量的是員工的價值與老板的良心，但它也是一把管理上的雙刃劍，任何一次年終獎的頒發無非兩種結果：要么皆大歡喜眾望所歸，要么幾家歡喜幾家愁。因此，每次年終獎的發放都是考驗管理者心智的關鍵時刻。

IBM日本總部曾發生過這樣一個案例：東京公司高層決定秘密重獎幾位工作出色的骨干分子，消息走漏后，一些沒有得到獎勵的人提出辭呈，因為別人被重獎，而自己沒有得到獎勵，證明自己工作成績不突出，得不到領導認可。但令管理層想不到的是，辭職的人剛走，受到獎勵的人也要求辭職，理由是自己被老板重獎，害得同事們丟了飯碗，而同事辭職又害得公司工作陷入了被動，所以是既對不起同事也對不起公司。這就是著名的“東京事件”。由此可見，年終獎不但涉及經濟層面，更直接關系著員工的心理波動，稍有不慎，年終的一絲漣漪也可能會演變為來年的驚濤駭浪，實在不能任性。

其實，年終獎的發放并不是個復雜的活兒。我們可以用一個中心、兩個基本點、三個組成部分、四種創新做法來探究下如何發好年終獎。

一個中心

年終獎的最終目的是“獎心”而非“獎薪”，它既是成本也是投資，具有承前啟后、繼往開來的作用。“承前”和“繼往”表現為積極評價和總結員工上一年度的工作表現和業績；“啟后”和“開來”表現為激勵員工更加積極主動地為企業服務，強化員工對企業的忠誠度和歸屬感。

年終獎既要表達公司對同仁在本年度工作表現的肯定程度，鞏固公司的競爭優勢；還要穩定部分思想搖擺、有心跳槽的同仁；同時也要為公司贏得口碑，吸引更多潛在的優秀人才。這樣才能實現年終獎從人力資源成本到人力資源投資的轉變。

兩個基本點

公司里面無非有三類人，一是有功勞有苦勞，二是有苦勞沒功勞，三是既無苦勞又無功勞。

而要保證年終獎承前啟后、繼往開來目標的實現，就要達到兩個標準：一是激勵有功勞有苦勞的員工，讓他們在經濟上獲得回報的同時感受到公司對他們的重視；二是撫慰有苦勞沒功勞的員工，讓他們可以多勞多得，繼續努力。至于既無苦勞又無功勞的員工，不但不應該給年終獎，還應該盡快清理出隊伍，這樣才能形成足夠的正能量，確保整個激勵的效果。

三個組成部分

不論是外資、國企還是民企，年終獎都由三個部分組成，只是三個部分的權重隨著企業的性質和公司的情況有所變化而已。

第一是固定獎金，外企稱為guaranteed bonus。只要員工年底仍然在崗，無論他個人表現如何，無論公司業績如何，全員享受，屬于“普惠制”，表示公司對員工一年來苦勞的感謝。其發放規則是全員一致、公開透明，具體數額與每個人的基本工資水平相關，例如外企普遍采用的13薪或14薪。

第二是貢獻獎金，外企稱為variable bonus。這是根據個人年度績效評估結果和公司業績結果所發放的績效獎金，發放比例和數額必須拉開適當的差距。通常，貢獻獎金的發放規則是公開的，例如某某級別的target bonus(即個人表現和公司表現均是達到目標時對應的獎金)相當于多少個月的基本工資，而且級別越高的人，獎金占總收入的比例越高。

第三是秘密獎金，也就是國人常說的紅包。紅包的大小、給誰不給誰通常由老板決定，沒有固定的規則，可能取決于員工與老板的親疏，取決于老板對員工的印象，取決于資歷，也可能取決于重大貢獻等。這類暗箱操作多見于民營企業。

四種創新做法

雖然年終獎無非是這三個組成部分，但運用之妙存乎一心，不同的組合方式會產生截然不同的效果。最近在企業江湖上出現了很多創新的年終獎模式，非常值得我們借鑒學習。

NBA法則——遍地開花的單項年終獎

在NBA美國職業籃球大聯盟賽場上，每到頒獎時總有很多獎項：最有價值球員獎、最佳籃板王、最佳3分王等，每次頒獎就好像一個嘉年華。有一家企業從NBA的頒獎禮獲得啟發，在年終獎中設立很多注重單項的優秀獎勵，諸如年度最佳服務團隊、年度最感人服務事跡、最佳金點子獎、最佳組合銷售獎、最佳新人、最有價值經理人、最有潛力經理人等，既有榮譽證書或獎牌，也有一定數額的獎金。每個獎項的獲獎者由員工投票選出，表彰時專門舉辦晚宴，設立一個奧斯卡頒獎禮式的舞臺，讓獲獎員工由禮儀小姐或禮儀先生輪番陪同上臺，發布獲獎感言，背景則播放員工與所在團隊的工作畫面，接受公司領導與全體員工的祝賀與祝福，讓員工好好體驗一把當明星的感覺。

通過設立這種普遍適用、遍地開花的單項獎勵方式，既拉開了員工收入差距，也樹立了學習標桿。

前景理論——年初約定的年終獎

諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼提出過一個前景理論：人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦遠大于獲得的快樂。傳統按部就班的領取年終獎并不會對員工產生太大的激勵，但是如果取消年終獎，則會讓員工感到非常失望。

基于前景理論，某企業打破了固化的年終獎，實行“目標責任狀和績效合同”相結合的年終獎制度。這家企業在年初與各部門經理簽訂目標責任狀，約定全年任務目標，并由董事長和總經理、總經理和各部門經理、各部門經理和各個員工分別簽訂績效合同，合同上白紙黑字寫著：年終，沒完成任務的，不予獎勵；超額完成任務的，超額獎勵，且附有具體實施細則。考核時，部門經理先對照“目標責任狀”進行自評，再通過各個高管組成的績效委員會對各個部門進行打分，確定各個部門的年終獎總額，最后由部門經理根據績效考核的分數，依據績效合同的條款兌現本部門的年終獎。

這種年終獎制度的設計是為了管理員工對年終獎的心理預期，進一步強化個人能力與獎金收入的關系。發放年終獎時，公司會根據經營情況，適當比績效合同中原定獎金加多10%～15%，員工看到自己的獎金比預期多出不少，自然會產生意外的驚喜，從而在接下來的工作中情緒高漲。

智豬博弈——由加法變乘法的年終獎

博弈論里面有個“智豬博弈”，它假設豬圈里有一頭大豬和一頭小豬。豬圈的一頭有豬食槽，另一頭安裝著控制豬食供應的按鈕，按一下按鈕會有10個單位的豬食進槽，但是誰按按鈕就會首先付出2個單位的成本，若大豬先到槽邊，大豬小豬吃到食物的收益比是9∶1；同時到槽邊，收益比是7∶3；小豬先到槽邊，收益比是6∶4。那么，當小豬要為自己的努力(踩踏板)付出成本但不能獲取全部的收益(食物)時，小豬不需要去踩踏板，它只要等在落食的地方吃食物就可以了，而大豬則需要不停的在踏板和落料口之間奔波。

一般公司的年終獎算法是按加法，年終獎由獨立的三個部分組成：公司的業績完成情況、部門業績完成程度、個人業績完成程度。在加法式的年終獎模式下，如果公司和部門完成了年度業績，那么即使—個員工什么都不做，到年底也能拿到很大比例的獎金。同時，各個部門都是孤立的，相互之間不存在競爭關系。這樣的制度會降低員工的危機感和積極性。

廣州一家公司采用了一種乘法式的年終獎機制：每個員工都有一個年終獎基數，該基數與其指標完成率掛鉤，而后乘以公司目標的完成率，再乘以部門目標的完成率，最后得出每人的實發年終獎。因為公司目標、部門目標需要團隊共同完成，一人偷懶將會連累整個部門甚至整個公司，彼此利益相互綁定，小豬之間也形成了相互監督、相互幫助的關系，年終獎真正成為刺激員工積極工作的間隙強化物。

年終講

“薪酬就是溝通”，年終獎作為薪酬的一個特殊組成部分，更要強調溝通。否則，無論采用哪種方式或組合，都將無法避免失效的尷尬，“獎”得大家稀里糊涂，影響來年的工作積極性。

寧波一家企業的老板，盡管每年年終獎并不豐厚，但他每次發年終獎時總會在每個員工年終獎金紅包的背后，親筆寫上對這個員工當年工作的評語及寄語，而且在發紅包時單獨和他談上十幾分鐘，員工把這稱為“年終講”。在這種雙向對話中，老板和員工坦誠相見，讓員工的注意力從獎金的互相攀比轉向對工作的自我反省，增強了對公司的歸屬感和認同感，并對接下來的工作與回報充滿激情與期盼。

年終獎的管理只是薪酬管理的一個部分，靠年終獎留人只是對員工的一種無奈的“賄賂”，只能起到暫時的作用。企業要想留住人，關鍵還是整個管理體系的規范化。年終獎，不能沒有，不能任性，但也不能期望太高。

任務沒完成，年終獎還有著落嗎？

文丨仝建成

年終獎不僅是現在時，還是一個將來時。

臨近春節，年終獎成為各個老板反復斟酌的核心問題，也是企業內部各級員工關注的焦點話題，還是親朋好友之間談論的敏感話題之一。既然發放年終獎是企業必做的功課，那么，我們可以回歸原點去思考問題，盡量使復雜問題簡單化，從而發揮年終獎的激勵效用。

在此，除了超額完成各項任務指標的企業，以及實際完成情況與目標差距不大的企業，那種沒有完成任務且與目標差距很大的企業如何發放年終獎，實現企業管理和個人收益的雙贏目標尤其值得我們去重點研究。事實上，遇到這種情況的企業還不少，所以，我們從以下三個角度入手，具體情況具體分析。

觀察角度一：雖然企業全體員工工作積極勤奮，各部門也能夠恪盡職守，確保各項分解任務按照預期推進，然而，受整體經濟形勢下滑、行業不景氣等客觀因素的影響，企業最終的經營結果還是不盡如人意。面對這種狀況，年終獎的發放就要結合企業第二年的經營戰略，謹慎研究，區別對待，因人而異。

在企業發展基金允許的前提下，如果企業堅持不減員，而是共同調整，那么首先就要召開相關的戰略發展專題會，充分聽取各個層面的意見和建議，發揮全員主人翁意識，讓大家形成同舟共濟的思想。在此基礎上，企業決策者要明確第二年的發展規劃，讓所有人都看到希望。然后，結合企業現狀和年初制定的年終獎核算辦法，進行嚴格的獎金核算，按照核算結果分期按比例發放。發放首期獎金時不僅要及時兌現，而且要現金發放，同時將余額部分以借款單形式交由企業財務或相關單位為員工保存，從而選擇在第二年發展形勢較好時兌現。

如果企業的發展基金遇到一定困難，企業無奈擬定了適度收縮、平穩過渡的發展戰略，那么，對于那些主動留下來、與企業共渡難關的骨干力量，可以參考年初制定的年終獎核算辦法，嚴格核算后根據企業資金狀況分期兌現（同上措施），或是按比例一次性兌現（前提是不能影響企業正常經營的發展儲備金使用）。對于那些由于綜合原因被迫離開企業，而且為企業發展做出了多年貢獻的優秀人才，可以參考年初設計的崗位年終獎標準進行核算后，以企業借款單據的形式給予誠信承諾，之后結合企業經營狀況分期按比例兌現。

當然，對于那些日常管理中與企業文化發展不相符甚至給企業造成一定損失而被列為淘汰對象的不良員工，如果企業的資金狀況相對良好，可以參考年初設計的年終獎標準按照一定比例進行核算，然后成立專職工作小組談話發放；或者，安排相關人員攜帶一定的紀念品，把核算的獎金送到其家中。如此一來，既可以為企業帶來良好的社會影響，又可以感動留下來的員工。如果企業的資金狀況非常不理想，可以給予這些員工一定的撫慰金，做好溝通安撫工作即可。

觀察角度二：由于種種原因，企業最高決策者在缺乏嚴密、科學的調研分析下，制定了違背市場發展規律的指導戰略，企業所有人員按照此戰略分解推進，造成企業實際任務完成與年初目標差距較大，而且與上年同期相比急劇下滑；或者是鑒于各種綜合因素的影響，忽略可能發生的危機變化應急處理預案，導致年度計劃推進過程中未能達到預計目標。

針對這兩種現象，企業最高決策層要敢于正視問題，勇于承擔責任。首先，召開專題分析會，做出自我批評和自我檢討，同時在企業運營資金允許的前提下，嚴格按照年初制定的核算標準發放年終獎；如果企業運營資金極度匱乏，就需要嚴格按照標準核算后，分期分批進行發放。具體來說，分期是首次以現金兌現，余額向員工出具獎金借據，根據企業發展情況分期發放兌現；分批是先向一線員工發放，然后是企業中層，最后才是企業高管人員，或者是一線員工發放獎金時比例偏高點、時間周期短點，管理層人員發放時比例偏低點、時間周期長點。

觀察角度三：通過全體員工的共同拼搏，在整體行業發展不景氣的情況下，企業實際完成各項指標的結果與上年同期比有大幅度提升，但與年初擬定的計劃目標還有巨大差距。那么，可以肯定地說企業制定的年度目標規劃是脫離實際的，企業所做的年度預算也存在很大問題。對于此種現象，企業不僅應該按照年初設計的年終獎標準核算發放獎金，如果實際情況允許，還應該考慮增發特別貢獻獎獎金。

總之，年終獎的設置初衷不是為了克扣少發，不是為了限制員工的人身自由，更不能成為企業老板吃不好、睡不安的負擔。作為管理者，一定要清楚“如何留人，如何留心”的用人管理技巧，明白年終獎的設計是企業的一種正激勵行為，是對員工一年來工作業績的評價和認可，是為了調動其工作積極性，更好地促進第二年的目標實現。

輕松發放年終獎——某公司總裁親述年終獎方案

文丨唐果

對于緩步增長的企業來說，資源的有限性面對員工期望的無限性，發放年終獎注定是個不輕松的活兒。

最近因為年終獎的事，有點莫名的焦慮。

公司效益比去年略有贏利，但算不上什么好業績。幾個高管心里忐忑，不知道我會以什么態度評價今年的業績，因為這關系到他們的成就感；員工們則表現得很淡定，好像他們早知道就是這么回事。

對于有的公司，年終獎不算是事兒。國有企業大多依據職級平均發放，員工雖說談不上興奮，但也說不出哪兒不滿意；外資企業很多是13薪，月薪水平給的就很高，員工似乎從來沒有在年終獎上較過真兒；對于那些業績好的企業，年終獎自然高高的，底下歡呼聲一片；對于那些業績一直不好的企業，員工的心中早已不起波瀾，年終獎也好發。只有像我們這種緩步增長的企業，年終獎才會令人頭痛。社會生活水平在進步，員工個人期望在前進，但企業增長不足，沒錢怎么能任性呢？

于是我找幾個高管開會，征求他們對年終獎的意見。不出所料，銷售副總裁竭力爭取比去年更高的年終獎，理由是今年經濟形勢普遍不好，在這樣的形勢下公司依然取得了與去年同樣的業績，這就是最大的成績；運營副總裁很公道，既然業績與去年一樣，年終獎也與去年一樣，這對公司和員工都很公平；財務副總裁只談數字，今年利潤與去年持平，但員工人數卻在增長，同比人工產出效率在下降；人力資源副總裁也拿數字說話，今年全行業的年薪增長率是10%，今年我們公司的員工離職率是8%，據了解，約10名員工過年后有離職傾向。這是什么意思？是多發年終獎？還是與去年一樣？

激勵、公平、利潤、留才，幾個詞反復出現在我眼前，我只能苦笑，這些管理目標都需要實現。

今年公司的增長率不夠，離目標有一點差距，個中原因已經分析過了，明年我們將采取措施予以改進。確實，在經濟形勢不好的情況下，我們沒有退步，這本身就是進步，因此我會上報董事會，各位的年終獎與去年一樣。另外，這一點差距由我來承擔，我會提出減少自己的年終獎以兌現對董事會的承諾。幾位高管好像都長出了一口氣，臉色輕松許多。

對于中層及基層員工的年終獎，大部分人保持去年水平，少部分優秀的員工要高于去年水平。因為我堅信不管公司今年的業績如何，員工們的付出是恒定的，我更堅信員工希望看到的不僅僅是一個個數字，而是對他們的肯定與真誠。

對于年終獎，我有幾點想法：

第一，正向引導。要讓大家知道今年公司取得的成績，知道離目標有一點差距的原因，同時清楚理解明年的設想和需要努力的方向。因此，一是要求各部門召開內部會議，傳達我們的總結報告，二是在年終大會上繼續闡述這些。

第二，充分肯定。今年我們的月工資已經平均上漲了10%，與行業同步了薪酬增長速度，這是對廣大員工的肯定。同時，雖然我們今年與目標有一點差距，但與去年保持一致的年終獎水平，這也是對廣大員工的肯定。

第三，適當刺激。對于個別績效表現太差的員工，可以扣除年終獎；對于那些品行不好、工作態度惡劣的人，直接解除勞動合同。表現差，不設人數限制，不必強制排名。對于明顯的業績糟糕的員工，要查明原因，找到責任人，適當扣除年終獎，如果部門包庇這樣的員工，部門負責人要扣除年終獎。

第四，保持利潤。今年公司的利潤雖然沒有完成目標，但比去年略有增長，我們做到了保持利潤這個目標，所以從長遠利益來看，就算短期犧牲一點利潤，也要保證員工的收入水平每年有所增長。另外，由于今年人數增加較多，目標卻未完成，因此暫時凍結人員招聘，除非出現顯著的業績擴張情況。

人力資源副總裁對我講的這幾點也表示贊同，但還有幾個問題需要探討。我們是否需要年前發一部分年后發一部分以減少離職人數？是否需要采取什么新的發放形式（比如旅游等）創新激勵方式？對于有離職傾向的員工年終獎該怎么發？我來回答這幾個問題吧。

第一，年終獎全部在春節前一次性發放。員工是否離職，固然與薪酬有關，但也與我們的領導干部、與公司平臺大小和發展前景有關，因此搞這樣的小伎倆毫無意義。

第二，年終獎全部一次性打到員工工資卡里，在工資條里注明。當然，直接上級必須單獨同員工談話，讓其明白年終獎是如何來的。至于旅游、年會等形式都可以組織，它們屬于公司福利，而不是年終獎的一部分。不過，公司高管可以給員工的父母、配偶或長期在一起的親人寫一封慰問信，以示重視。

第三，有離職傾向的員工由部門負責人或高管與他們溝通，找出原因，如果確實是因為年薪水平偏低，可以許諾到加薪時間為其漲工資，至于年終獎還是按規矩發。

編輯：王放249645138@qq.com